组织结构、职位说明书与KPI业绩考评
(品质)(KPI绩效考核)广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标 品质
（KPI绩效考核）广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标公司关键岗位岗位职责一、岗位职责编写说明：关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位，在公司的日常经营及决策中担负着重要的作用，明确了各关键岗位的职责，为公司管理流程的确立，扫清了障碍。
二、关键岗位组织结构示意图：三：岗位职责✧公司章程或股东会授予的其它职权任职条件：培训经历:◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。
经验:◆至少5年以上企业全面管理工作经验。
技能技巧:◆熟悉汽车行业运作；◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；◆具有敏锐的商业触觉；态度:◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；1、岗位名称：董事长（执行董事）2、岗位名称：总经理主要岗位职责:✧根据董事会确定的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经公司董事长确定后组织实施。
✧建立公司流程，规范内部管理（公司基础管理流程，销售、服务升级流程，CVP、SUP考核推进流程、渠道管理流程）；✧拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；✧审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；✧大力推动销售升级、服务升级、CVP管理及渠道管理工作的开展并对以上工作的运行结果负责。
✧召集、主持季度、年度销售服务会议，对公司销售服务工作及网点管理工作进行总结部署；主持召开公司例会、专题会等会议，协调各部门的工作进展；✧运用营运报表管控公司整体运营（销售、服务、顾客满意度、流程指标等），并推动公司整体考核工作；✧处理公司重大突发事件；✧推进公司企业文化、团队建设及激励工作；✧负责与总公司中高层领导的接洽及代表公司参与出席相关公关活动；任职条件：教育背景:◆汽车、市场营销或相关专业专科以上学历。
KPI绩效考核制度
KPI绩效考核制度一、总则1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效；2、考核原则1）以提高员工绩效为导向；2）定性与定量考核相结合；3）公平、公正；4）多角度考核；3、考核用途1）薪酬调整；2）职务升降；3）岗位调动；4）员工培训；二、考核职责划分1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责：1）最终考核结果的审批；2）中层管理人员考核等级的综合评定；3）员工考核申诉的最终处理；2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责：1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2）对各部门考核过程进行监督与检查；3）汇总统计考核评分结果；4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据；3、各部门主管的职责1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2）负责处理本部门关于考核工作的申诉；3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关；5）负责所属员工的考核评分；6）负责本部门员工考核等级的综合评定；7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；三、绩效考核体系1.考核层级：由直接主管考核下属1）考核周期分为月度和年度；2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核；3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准；4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部；年度考核为每年的1月份；3.考核指标1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）K PI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。
组织结构与职务说明书
营运管理 营运策略与计划 - 主持现有公路的客户研究和经营环境研究 - 主持制订现有公路的营运策略：定价、广告/促销等 - 主持拟订公路营运年度、季度和月度计划与预算 拟定公路营运管理制度，报总经理办公会审核批准后负责监督实施 监督、指导下属收费监控中心的运作，审定下属中心预算及业务计划 拓展公路营运业务 拟订公路营运管理业务和计算机收费监控系统的战略计划，审定后负责实施 管理营运管理部 参与拟订营运管理部年度、季度、月度工作计划和费用预算，审定后负责执行 •拟订本部门现金流计划 •主持拟订营运管理部工作人员的职务说明书与绩效考评标准 •拟订营运管理部的定岗定编、人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定
组织关系： 向上：对分管副总经理负责 平行：与其他部门沟通信息及协调工作 向下：养护中心人员直接对他负责 外部：同他的人员一道发展并管理同其它公路管理机构的关系
任职资格： 由分管副总经理提名，总经理任命 教育背景：大学本科以上学历 工作经验：3年以上企业管理经验 技能（语言、计算机）：中文读写听流利 能力要求： - 良好的组织与沟通能力 - 有经营头脑
养护中心
部门预算执行率高于目标10% 高于目标5-10%
达标
内部满意率 满意度5分
满意度4分 满意度3分
低于目标5-10% 低于目标10% 10%
满意度2分
10%
满意度1分
养护中心
** 待定
计划财务部
相关部门
职务名称：营运管理部经理 设立日期：
业务单位：总部
部门：营运管理部
职务代码：
职责：参与公司重大事务；公路营运管理；拓展营运管理业务；管理营运管理部
参与公司重大事务 参与制定公司战略规划 参与拟订公司预算大纲
其它 完成分管副总经理委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：对分管副总经理负责 平行：与其他部门沟通信息及协调工作 向下： 营运管理部人员直接对他负责 外部：同他的人员一道发展并管理同其它公路管理机构的关系
KPI业绩考评体系
本人签名： 日期：
18
在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流
目的：
• 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会
参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人
时间： • 约1小时
交流沟通程序：
• 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划
• 直接上级向被考核人通报KPI综合评 分结果
11
制定计划后，由直接上级与员工沟通下季度工作计划
目的：
• 下达下季度工作计划 • 进行必要的沟通
参加者： • 员工直接上级 • 员工
时间： • 约半小时
交流沟通程序：
• 直接上级向经理介绍下季度工作计 划
• 回答经理可能提出的问题
• 双方就下季度计划及实现办法达成 共识
12
各年年终，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案
的沟通
7
人力资源部门负责从其他部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表
姓名 指标
部门/ 公司 目标值
中高层经理KPI评分表 职务
实际值 达标率
得分
填表时间 权重
资料来源
KPI综合评分 8
KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出 ——地区销售经理KPI评分标准表举例
举例
指标
远超目标 5
总销售额 (年度)
收集 业绩数据
自我总结
交流沟通
决定奖惩
沟通结果
实施奖惩 方案
• 人力资源部 门负责平均 本年度员工 四个季度的 KPI考核结 果,并取得 年度KPI指 标数据，填 写干部考核 表相关部分
• 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对KPI考核 中的问题进 行解释
企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核
企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点.这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑:1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么?2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合?建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
企业组织结构、职位说明书与KI业绩考评ppt课件
及时知晓公司重大经营决策及有关信息资料。
•负责公司股价敏感资料的保密工作，并制定行之有效的保密制度和措施。对于各种原因引致公司股价敏感 资料外泄，要采取必要的补救措施，及时加以解释和澄清，并通告境外上市地监管机构及中国证监会。 •负责协调组织公司股票的市场推介，协调来访接待，处理投资者关系，保持与投资者、中介机构及新闻媒 体的联系，负责协调解答社会公众的提问，确保投资人及时得到公司披露的资料。组织筹备公司境内外推
4
能够及时与目标 与投资者关系排 名位于中国公司 投资者有效沟通， 前6-10名 并与他们保持很 好的关系 能够较为及时、 能较为及时、准 准确、完整地收 确、完整地收集 集到有关信息， 到同板块其它公 并进行一定研究， 司与投资者的信 提出具有一定水 息，并进行一定 平的建议建议 研究，提出具有 一定水平的建议 宣传面与时机把 握准确、内容得 当、效果较好
组织结构、职位说明书与KPI业绩考评
/sundae_meng
1
董事会 董事会秘书
副董兼总经理 研发部
副总经理
财务总监
常务副总经理
财务助理
会计· 出纳
常务助理
人事部 前台
设备 管理员
资料助理
技术 助理
产品 规划部
物流中心
库管
市场部
质量 检测部
工程 实施部
内勤助理
/sundae_meng
5
董事会秘书关键业绩考评指标
指标 投资者 关系 5
与投资者关系排名 位于中国公司前10 5 名 能够及时、准确、 能及时、准确、完 完整地收集到有关 整地收集到同板块 信息，并深入研究， 其它公司与投资者 提出高质量建议 的重要信息，并深 入研究，对增发新 股、分发红利等决 策提出高质量建议 宣传面与时机把握 准确、内容得当、 形式富有创意、受 到很好效果 高效率地管理董事 会办公室，确保董 事会工作的顺利开 展，在会议安排、 资料管理及保密工 作方面成绩卓著 能够非常及时地掌 握董事会决议的执 行情况、及时有效 监督高级经理的经 营行为是否违规并 及时提出建议或向 董事会反映，做到 认真负责、实事求 是，高层无违规行 为发生
KPI绩效考核制度
KPI绩效考核制度(总9页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company Onel-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除PJ绩效考核制度2018/1/25KPI绩效考核制度♦《考核内容》第1条绩效考核指标主要包括以下三方面：（一）工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。
业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。
（二）工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。
工作能力考核实行年度考核。
（三）工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。
工作能力考核实行年度考核。
第2条工作业绩考核（一）业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即KPI （Key Performance Index,即关键业绩考评）。
（二）KPI确定方法① 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。
②在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。
③ 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。
第3条工作能力考核（一）对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。
（二）能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。
（三）满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。
第4条工作态度考核（一）对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。
组织机构职位说明书与KPI
内部运营效率
如生产率、流程优化、资源利 用等，用于提升组织内部运营 效率。
员工发展与培训
如员工满意度、培训计划实施 、职业发展等，关注员工个人
成长和组织文化建设。
设定绩效指标与目标值
01
具体性
确保绩效指标明确、具体，能够准 确衡量所期望的绩效。
挑战性
设定具有一定挑战性的目标值，以 激发员工的潜力。
总结词
灵活性、适应性、可持续性
详细描述
由于非营利组织的特殊性，该组织在制定和实施KPI时特 别注重灵活性、适应性和可持续性。根据组织的战略目 标和发展阶段，适时调整职位说明书和KPI，确保它们能 够适应外部环境的变化和组织的可持续发展。
某非营利组织职位说明书与KPI的关联性分析
总结词
数据支持、科学分析、持续改进
目的
帮助员工了解自己的工作职责、工作 要求和晋升通道，为人力资源管理和 员工职业发展提供基础支持。
编写要求与内容
要求
职位说明书需要清晰、准确、完整地 描述职位的职责、工作内容、要求和 相关条件。
内容
包括职位名称、职位代码、职位级别、 汇报关系、工作描述、任职资格条件、 工作职责与任务、工作要求与标准、 绩效评估标准等。
KPI的优缺点分析
有利于组织目标实现
通过制定与组织目标一致的KPI，能够确保 员工的努力方向与组织整体目标保持一致。
激励作用
明确的绩效指标能够激发员工的积极性和工 作动力，提高工作质量和效率。
KPI的优缺点分析
可能过于关注短期目标
过于强调短期KPI可能会导致员工忽视长期目标 或组织战略。
可能引发不正当行为
03
02
可衡量性
确保绩效指标可以量化或至少可以 观察和评估。
某公司组织结构职位说明书与业绩考评
某公司组织结构职位说明书与业绩考评一、公司组织结构本公司是一家以技术研发为主要业务的科技公司，为了提高管理效率和明确员工的职责，特制定了以下的组织结构，并对各个职位进行了详细的说明。
1. 高级管理层•首席执行官（CEO）：负责制定公司的战略规划和整体管理决策，领导公司实现战略目标。
•首席技术官（CTO）：负责技术研发团队的管理和技术方向的决策，确保公司的技术实力和创新能力。
•首席财务官（CFO）：负责财务管理、预算控制和财务分析，监督公司的财务状况。
2. 技术研发团队•技术总监：负责技术团队的组织和管理，监督并协调技术项目的开发。
•软件工程师：负责开发和维护公司的软件产品，包括前端和后端开发。
•硬件工程师：负责设计和开发公司的硬件设备和产品，包括电路设计和产品测试。
3. 产品部门•产品经理：负责产品的市场调研、规划和需求分析，指导开发团队进行产品开发。
•产品设计师：负责产品的界面设计和用户体验设计，确保产品的易用性和美观性。
•产品测试员：负责对产品进行测试和质量控制，确保产品的可靠性和稳定性。
4. 销售部门•销售经理：负责制定销售策略和计划，领导销售团队实现销售目标。
•销售代表：负责与客户进行业务洽谈和合作，完成销售任务。
•客户服务专员：负责处理客户的咨询和投诉，提供优质的售后服务。
二、业绩考评为了激励员工的工作积极性和提高业绩，本公司设立了以下业绩考评机制，对各个职位进行评估和奖励。
1. 销售业绩考评销售团队的业绩考评主要以销售额为依据，包括以下指标：•销售额：完成的合同金额和销售业绩贡献。
•客户满意度：根据客户评价和反馈进行评估，包括服务质量和专业能力。
•新客户开发：通过开发新客户的数量和质量评估团队的开拓能力。
通过以上指标的评估，优秀的销售代表和销售团队将获得奖金、晋升机会和其他荣誉。
2. 技术研发业绩考评技术研发团队的业绩考评主要包括以下指标：•项目进度：按时完成项目计划和交付产品的能力。
KPI目标与绩效考核管理制度
目标绩效考核管理制度1、KPI确定方法⏹KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标。
⏹确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作.⏹在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3～5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。
⏹选择KPI的原则：♦对工作业绩产生重大影响的工作内容♦占用大量工作时间的工作内容⏹对于非销售类基层人员，将加入工作态度指标进行考核。
⏹制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。
2、KPI指标体系说明⏹每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释)、软指标评分表、考核流程图四部分组成；部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，则略去KPI说明表，并在KPI组成表的“KPI说明"栏内对该指标予以简要说明.⏹考评周期：指考评频度,即多长时间考评一次.⏹考评标准：指各考评项目获得满分时需要达到的标准。
⏹KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定KPI指标时需就KPI内容达成共识。
⏹部分KPI说明表以多表格形式体现，以更直观地表现KPI指标的含义；这类表格将在表头注明“附表”字样.⏹KPI权重:根据组成某岗位的3～5个KPI指标及其对岗位业绩的影响程度来确定各指标的权重；KPI权重将随着不同阶段工作重点而进行相应调整。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
⏹计算方式：指计算该岗位员工实际得分的方法，其中：♦硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法；♦软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
⏹信息来源:指作为评分依据的信息来源。
⏹考核目的：指该指标应使公司或部门在哪方面获益。
⏹在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，特定情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。
⏹考核流程以跨部门流程图的形式体现.3、考评人与被考评人●本制度适用于转正后的正式员工，但下列员工除外：♦月度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本月度考评；♦年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评.⏹补考评者的直接上级是其考评者.⏹人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考。
KPI绩效考核制度
KPI绩效考核制度第1条绩效考核指标主要包括以下三方面：一)工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。
业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。
二)工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。
工作能力考核实行年度考核。
三)工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。
工作能力考核实行年度考核。
第2条工作业绩考核一)业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即KPI（KeyPerformance Index，即关键业绩考评）。
二) KPI确定方法①确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。
②在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。
③选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。
第3条工作能力考核一)对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。
二)能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理带领小组决意。
三)满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。
第4条工作态度考核一)对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。
二)态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。
三)满分为100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。
公司KPI绩效考核制度
公司KPI绩效考核制度第一章:考核内容第1条绩效考核指标主要包括以下三方面:(一)工作业绩考核指标:指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。
业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。
(二)工作能力考核指标:指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。
工作能力考核实行年度考核。
(三)工作态度考核指标;指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。
工作能力考核实行年度考核。
第2条工作业绩考核(一)业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即KPI(Key Performance Index，即关键业绩考评)。
(二)KPI确定方法①确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容井找出主要工作。
②在能多反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标，③选择KPI的原则:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。
第3条工作能力考核（一）对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。
(二)能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。
(三)满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。
第4条工作态度考核(一)对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。
(二)态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。
(三)满分为100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。
KI绩效考核制度
KPI绩效考核制度考核内容第1条绩效考核指标主要包括以下三方面：(一) 工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。
业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。
(二) 工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。
工作能力考核实行年度考核。
(三) 工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。
工作能力考核实行年度考核。
第2条工作业绩考核(一) 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即KPI（Key Performance Index，即关键业绩考评）。
(二) KPI确定方法①确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。
②在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。
③选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。
第3条工作能力考核(一) 对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。
(二) 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。
(三) 满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。
第4条工作态度考核(一) 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。
(二) 态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。
(三) 满分为100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。
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营运管理部
目标： •通过优化营运策 略使公路收费收 入最大化和公路 营运的安全、顺 利运作 KPI： •公路和相关业务 收入 •营运预算执行率 •预测准确率 •异常事件处理
收费监控中心
目标： •作为营运总调度 确保营运作业的 顺利、安全 •确保收费监控系 统在行业内领先 KPI： •系统质量 •职能预算执行率 •责任投诉率 •报告质量 •对外信息发布 •异常事故处理
能够领导董事会 办公室完成各项 日常工作任务， 在会议安排、资 料管理及保密工 作方面出现失误 及时掌握董事会 决议的执行情况、 及时监督高级经 理的经营行为是 否违规并提出建 议，不够认真负 责、实事求是， 公司因违规受罚
25%
董事长
25%
董事长
7
职务名称：集团总经理 业务单位： 职责：
设立日期： 部门：
NEY 董事长
资 本 市 场 营 销
证券市场 信息收集 与研究质 量 资本市 场宣传 工作 董事会 办公室 日常工 作质量 确保公 司不违 规
能够准确地向目 标投资者进行宣 传，内容得当， 效果一般
能够领导董事会 办公室完成各项 日常工作任务， 在会议安排、资 料管理工作方面 有过差错，但及 时补救 及时掌握董事会 决议的执行情况、 及时监督高级经 理的经营行为是 否违规并提出建 议，不够认真负 责、实事求是， 公司没有因违规 受罚
目标：辖区内 •收费收入 •营运作业顺利 •道路与路产完好 KPI： •收费收入 •道路/路产完好率 •责任事故数 •营运投诉率 •部门预算执行率
养护中心
目标： •从技术和工程管 理上确保养护工 程的质量 KPI： •养护收入 •工程优良率 •责任事故 •部门预算执行率
3
职务名称：董事会秘书 业务单位：
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能够与目标投资 与投资者关系较 好 者保持沟通，并 与主要投资者保 持良好关系 能够较为及时、 能够较为及时、 准确、完整地收 准确、完整地收 集到有关信息， 集到同板块其它 但研究不够，建 公司与投资者的 议水平较低 信息，但研究不 够，建议水平不 高 能够准确地向目 标投资者进行宣 传，内容得当， 效果不错 能够领导董事会 办公室完成各项 日常工作任务， 在会议安排、资 料管理及保密工 作方面无任何差 错 及时掌握董事会 决议的执行情况、 及时监督高级经 理的经营行为是 否违规并提出建 议，做到认真负 责、实事求是， 公司没有因违规 受罚
XXX股分有限公司
组织结构、职位说明书
与KPI业绩考评
XXX管理咨询公司 xxxx年x月
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股东大会
监事会
董事会
总经理
审核委员会
董事会秘书
财务总监
常务副总
副总经理
总经理助理
董事会 秘书室
计划 财务部
证券 投资部
综合部
人力 项目 资源部 开发部
营运 管理部
工程 养护部
设备 管理部
管理处
收费监 控中心
养护 中心
职务代码：
统率公司所属人员，为董事会提供决策支持，并执行董事会决策。 公司战略 主导制定公司价值最大化总体战略 •作为公司董事参与董事会会议，汇报公司运营情况并接受工作质询
•主持拟订公司三层面业务评估与战略规划，并负责初审；在基建与相关高科技行业寻找市场机会
•主持制定现有各项业务的计划，确保其创造最大价值 •领导规划并实施重大交易 •就具体提案作出决策 预算与管理控制 根据公司战略制定公司组织结构、业务流程及各项管理制度，确保各级经理确定正确的
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董事长 总 经 理
目标： •公司长期市值最大化 KPI： •营业额增长率 •ROE •公路外新业务营收比重 •公路外新业务平均IRR
董事会秘书
目标： •确保不违法规 •建立与维护投资者 关系 KPI： •违规状况 •投资者关系 •资本市场宣传 •证券信息收集发布 •日常工作
财 务 总 监
目标： KPI： •财务战略 •WACC •提高资金效率 •综合税率 •防范财务风险 •公司预算 •完善财务管理 •流动比率 制度
•终审部门经理与业务单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定 其它 •完成其它董事长委托与自行发展的工作 •处理公司突发事件
组织关系：
向上：在重大问题上向董事会汇报，并提供建议；执行董事会的决定 向下：常务副总经理、副总经理、总经理助理及业务单位主管 外部：发展与管理同主要外部团体的关系： •有可能建立合作关系或将进入市场的政府机构
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证券投资部
目标： •最低的风险 •一定的收益率 KPI： •年度加权平均 投资收益率 •部门预算执行 率
计划财务部
目标：确保顺利 •公司预算与计划 •公司财务管理 •融资 KPI： •公司预算执行率 •现金流计划执行率 •财务管理差错率 •部门预算执行率 •财务费用
项目开发部
目标： •新项目对公司价 值的贡献 KPI： •新项目投资额 •新项目平均IRR •项目财务预测准 确率 •新项目成功率 •立案项目数量 •公路外新项目投 资额
设立日期： 部门：
职务代码：
职责：确保公司的规范运作；建立和维护投资者关系；管理董事会秘书室
•组织筹备董事会会议和股东大会，准备会议文件，安排会务，负责会议记录，保管会议记录和文件，主动 掌握有关决议的执行情况。对实施中的重要问题，应向董事会报告并提出建议。 •为强化董事会的战略决策和导向功能，董事会秘书应确保董事会决策的重大事项严格按规定的程序进行。
工程养护部
目标： •以合理的成本确保 公路长期质量最优 化 KPI： •好路率 •路产完好率 •工程优良率 •养护预算执行率 •责任事故率 •部门预算执行率
设备管理部
目标： •以最低的成本满足 公司对设备的需求 KPI： •设备完好率 •设备利用率 •责任事故数 •设备预算执行率 •设备制度建设
管理处
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能够及时与目标 与投资者关系排 名位于中国公司 投资者有效沟通， 前6-10名 并与他们保持很 好的关系 能够较为及时、 能较为及时、准 准确、完整地收 确、完整地收集 集到有关信息， 到同板块其它公 并进行一定研究， 司与投资者的信 提出具有一定水 息，并进行一定 平的建议建议 研究，提出具有 一定水平的建议 宣传面与时机把 握准确、内容得 当、效果较好
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董事会秘书关键业绩考评指标
指标 投资者 关系 5
与投资者关系排名 位于中国公司前10 5 名 能够及时、准确、 能及时、准确、完 完整地收集到有关 整地收集到同板块 信息，并深入研究， 其它公司与投资者 提出高质量建议 的重要信息，并深 入研究，对增发新 股、分发红利等决 策提出高质量建议 宣传面与时机把握 准确、内容得当、 形式富有创意、受 到很好效果 高效率地管理董事 会办公室，确保董 事会工作的顺利开 展，在会议安排、 资料管理及保密工 作方面成绩卓著 能够非常及时地掌 握董事会决议的执 行情况、及时有效 监督高级经理的经 营行为是否违规并 及时提出建议或向 董事会反映，做到 认真负责、实事求 是，高层无违规行 为发生
目标和决策，并监测其绩效
•初审拟订公司预算大纲 •初审公司年度、季度业务计划和公司预算，并终审部门预算和月度业务计划 •确定部门经理与业务单位的业绩考评指标 •终审部门与业务单位的管理制度
•主持业务单位的绩效评估
人力资源 作为公司最高人力资源主管，根据公司战略领导制定人力资源政策并监督其执行 •终审部门经理与业务单位经理的职务说明书 •决定部门经理与业务单位主管的任免 •终审公司的薪资体系和福利政策，并负责初审 8
•投资者
•中介机构 •新闻媒体 •证监会 •上市地证交所
任职资格：
•由董事会任命，之前应报中国证监会备案 •教育背景：大学专科以上学历，参加过中国证监会及其他机构组织的董事会秘书任职资格培训并考核合格。 •工作经验：3年以上从事金融或财务审计、工商管理或法律等
•特征要求：
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- 良好的个人品质和职业道德 - 具有较强的公关能力和协调能力 - 具备境外上市的专业知识和有关法律法规知识 - 熟悉公司经营情况和行业知识及其他相关知识 •董事会秘书原则上应由专职人员担任。如果公司董事或其他高级管理人员兼任，必须保证能有足够的精力 和时间。公司总经理、财务负责人不得兼任董事会秘书。
宣传的针对性不 够，工作组织不 得力，效果不好
20%
董事长
确 保 规 范 化 运 作
能管理好董事会 办公室，保证董 事会工作的顺利 开展，在会议安 排、资料管理及 保密工作方面成 绩较好 较为及时掌握董 事会决议的执行 情况、及时监督 高级经理的经营 行为是否违规并 提出建议或向董 事会反映，做到 认真负责、实事 求是
及时知晓公司重大经营决策及有关信息资料。
•负责公司股价敏感资料的保密工作，并制定行之有效的保密制度和措施。对于各种原因引致公司股价敏感 资料外泄，要采取必要的补救措施，及时加以解释和澄清，并通告境外上市地监管机构及中国证监会。 •负责协调组织公司股票的市场推介，协调来访接待，处理投资者关系，保持与投资者、中介机构及新闻媒 体的联系，负责协调解答社会公众的提问，确保投资人及时得到公司披露的资料。组织筹备公司境内外推
常 务 副 总 经 理
目标： •新业务对公司市值的贡献 •完善公司管理制度 KPI： •新项目营业额增长率 •新项目平均IRR •制度建设
副 总 经 理
目标： •现营业务对公司市值的贡献 KPI： •现营业务营业额增长率 •现营业务ROE •好路率 •责任事故 •营运投诉率
总 经 理 助 理
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董事会秘书助理
3年内
•xxx公司在2-3个非公路行业及相关的高科技行业获得良好的发展，3层面业务达到良好的平衡，并且形成 了能够驱动公司价值持续增长的管理体制、企业文化和人力储备 •投资者和证券分析家把xxx公司看作同类公司中领先的“股东价值创造者”