集团财务管理(厦大毛付根)
跨国公司财务管理(第二版)教学配套课件毛付根、林涛第14章跨国资本预算
目录
14.1 跨国资本预算的基本特性及主体选择 14.2 跨国投资项目现金流量的确定及经济评
价指标 14.3 跨国投资项目评价例解
14.1 跨国资本预算的基本特性及主体选择
• 14.1.1跨国资本预算的基本特性 • 14.1.2跨国投资项目经济评价的主体选择问题
14.2 跨国投资项目现金流量的确定及经济评价指标
• 14.2.1跨国投资项目现金流量构成及其计量 –1）原始投资 –2）项目可汇回的税后现金流量 –3）正常借款形成的税收节约额 –4）子公司所在国提供的优惠财务安排 –5）内部资金转移所确定的现金流量 –6）项目终值的预计
14.2 跨国投资项目现金流量的确定及经济评价指标
• 14.2.2跨国投资项目经济评价指标及其原理 • 14.2.3现金流量信息的收集
–1）现金流量的分类方法 –2）差量现金流量的分类
14.3 跨国投资项目评价例解
• 14.3.1基本资料 • 14.3.2计算步骤
–1）预测未来8年的汇率 –2）计算直接销售所形成的现金流量 –3 跨国投资项目评价例解
–4）计算确定销售所形成的现金流量及其现值 –5）计算确定折旧所形成的税收节约额及其现
值 –6）计算确定优惠财务安排所形成的现金流量 –7）计算确定正常借款所形成的税收节约额及
其现值 –8）计算投资项目的APV
财务管理专业书目
财务管理专业02033001 高等数学 Advanced Mathematics 【70—4—1】内容说明：高等数学课程是高等学校工程专科专业的一门必修的基础课，通过这门课程的学习，使学生系统地获得函数、极限、连续、一元函数微积分等基础知识。
一方面，它为学生学习后继课程和解决实际问题提供必不可少的数学基础知识及常用的数学方法；另一方面，它通过各个教学环节，逐步培养学生具有比较熟练的基本运算能力和自学能力、综合运用所学知识去分析和解决实际问题的能力。
修读对象：非数学专业本科生。
教材：《经济数学》，中国人民大学，高等教育出版社。
参考书目：《高等数学》，各院校的教材。
《高等数学辅导及教材习题解析》，海洋出版社。
《高等数学附册学习辅导与习题选解》，高等教育出版社。
《高等数学习题集》，机械工业出版社。
02033002线性代数 Linear Algebra 【36—2—2】内容提要：线性代数课程是高等学校理、工、管理类等专业的一门重要的必修课，主要内容包括：行列式、矩阵、向量、线性方程组、矩阵的特征值与特征向量、二次型。
由于线性问题广泛存在于科学技术的各个领域，而某些非线性问题在一定条件下，可以转化为线性问题，因此本课程所介绍的方法广泛地应用于各个学科。
尤其在计算机日益普及的今天，该课程的地位与作用更显得重要。
通过教学，使学生掌握该课程的基本理论与方法，培养解决实际问题的能力，并为学习相关课程及进一步扩大数学知识面奠定必要的数学基础。
教材：1．线性代数（第四版）同济大学数学教研室北京：高等教育出版社，20032．线性代数学习指导施声久北京：机械工业出版社，20033．线性代数复习指导陈文灯等北京：清华大学出版社，20034．Introduction to Linear Algebra. Lee W.Johnson, R.Dean Riess, Jimmy T.Arnold.北京：机械工业出版社，20035．Linear Algebra. S.K.Jain, A.D.Gunawardena. 北京：机械工业出版社，200302033003 概率论与数理统计Probability Theory and Mathematical Statistics 【54—3—2】先修课程：高等数学，线性代数内容提要：概率论与数理统计是研究随机现象规律性的数学学科，是高等学校理工科本科各专业的一门重要的基础理论课。
跨国公司财务管理
（一）第一次世界大战以前的萌芽阶段
1、证券投资为主，开始出现制造业投资及其他直接 投资
2、投资主体以美国为主，第一批跨国公司从美国发 展起来
3、直接投资的主要方向集中在资源以及交通运输业
保护技术垄断优势 避开贸易壁垒 利用各国政策的优惠或鼓励
（二）两次世界大战之间跨国公司的发展 1、美国跨国公司发展较快（通用、福特） 2、部门结构上，制造业跨国公司发展最为迅速 3、跨国公司之间展开了激烈的竞争
附加值为 560亿美元
高于
秘鲁、捷克、阿尔 及利亚、新西兰、
跨国公司富可敌国
福特 公司
英国 石油 公司
高于
戴勒姆克莱斯 勒公司
越南
科威特
古巴
等发展中 国家
1.1 跨国公司的产生、发展与动因
一、历史演变
企业的演变？
间接投资
直接投资
跨国公司
跨国公司的产生和发展 跨国公司的雏形可以追溯到19世纪60年代中期，
（三）冷战时期跨国公司的拓展 1、美国居于绝对的霸主地位（电子、飞机制造、计算机等新
兴工业部门） 2、欧洲和日本对美直接投资发展快速，发达国家“双向投资”
趋势开始出现。
波音:1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入
喷气时代
耐克:粉碎阿迪达斯 英特尔:业务使命就是要成为全球新计算机行业最重
要的供应商。
Course Requirement and Grading
Attendance Class participation Final Examination
跨国公司财务管理参考教材
1.毛付根.跨国公司财务管理.东北财经大学出 版社. 2008.
毛付根全面预算管理156PPT
毛付根全面预算管理156PPT
从资源到竞争优势
资源的独特性
n 偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同） n 买不来（不可交易性） n 拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets) n 带不走（资源属于企业而不是个人）
毛付根-全面预算管理 156PPT
2020/11/22
毛付根全面预算管理156PPT
本专题主要内容
n 预算管理是确保集团战略贯彻落实的有 效工具；
n 全面预算管理体系； n 全面预算管理的积极作用； n 预算管理应注意的问题。
毛付根全面预算管理156PPT
一、公司治理结构与全面预算管理
n 公司治理结构 n 委托－代理关系 n 集团公司财务控制的理论依据 n 代理关系、控制与约束机制 n 战略控制、管理控制与经营控制 n 战略、经营计划与预算之关系
股东大会 董事会
略
事业部
事业部
事业部
产品战略 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
管理控制 经营控制
毛付根全面预算管理156PPT
战略的起源
n “知天知地” n “知己知彼” n “不战而屈人之兵，善之善者也”
孙子兵法
约公元前 360年
毛付根全面预算管理156PPT
• 专有的科技知识 • 集中专门知识的杰出能力 • 管理重要工艺的杰出能力 • 时间管理方面的优越性 • 更快的产品开发 • 更好的信息管理
什么是竞争优势 ?
n 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制 或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够 实现低成本和/或高收益的能力。
n 只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 :
《财务管理》(一)(双语)课程教学大纲
《财务管理》（一）（双语）课程教学大纲课程代码：FINM2005课程性质：大类基础课程授课对象：财务管理专业开课学期：秋总学时：54学时学分：3学分讲课学时：54学时实验学时：实践学时：指定教材：《现代企业财务管理》，复旦大学出版社，2012年；James C.Van Home，《Fundamentals of Financial Management》（Thirteenth Edition）（影印本），清华大学出版社，2009年参考书目：1．财务管理-实务与案例.陈玉菁。
中国人民大学出版社，2011年2.财务成本管理（第1版）.中国注册会计师协会.财经出版社，2010年3．财务管理.陈玉菁、赵洪进、顾晓安.中国人民大学出版社，2008年4．金融理财原理（上、下）.中国金融教育发展基金会金融理财标准委员会组织.中信出版社，2007年5．公司金融.薛斐.立信会计出版社，2005年6．现代财务管理(原书第11版，中译本第1版).(美）麦圭根（McGuigan,G.R.）, 克雷洛（Kretlow,W.J.），王满译，机械工业出版社，2010年7．公司财务管理（原书第2版，中译本第1版），（美）埃默瑞（Emery,D.R.）,芬纳蒂（Finnerty,J.D.）著，荆新，王化成等译.中国人民大学出版社，2008年8．经理人财务管理——如何创造价值（原书第3版，中译本第1版）.（美）哈瓦维尼（Hawawini,G.）维埃里（Viallet,C.）著，胡玉明，江伟译.中国人民大学出版社，2008年9．财务管理（中译本第1版).（美）韦佛（Weawer,S.C.）, 韦斯顿（Weston,J.F.）著，刘力，黄慧馨译. 中国财政经济出版社，2003年10.公司理财（原书第6版）.[美]罗斯等著.吴世农等译.机械工业出版社，2012年教学目的：本课程介绍企业财务管理的基本理论、基本知识和基本方法。
内容主要包括：财务管理的基本概念，财务管理的目标，财务管理的环境，财务管理的一般方法，资金时间价值及其初步运用，资金成本的基本计算和运用，筹资管理的基本原理和方法，投资管理基本原理和方法，分配管理基本原理和方法，财务预测和财务决策原理，财务计划和财务控制原理，基本财务指标分析等。
企业集团财务管理
例解
• 某公司应收帐款利用情况： • 应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557 • 360/0.557=646（天/次） • 如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。 可节约14000-7800=6200 • 如果一年周转2次，则可节约14000-3900=10000万元 • 10000万元 x 10%=1000万元 • 该公司当年利润仅为1800万元
（2）产业型企业集团
• 对于与母公司存在母子关系的成员企业 – 一些方面类似于资本型企业集团，不同 之处在于：
• 母公司实施资本运作的目的不同，故应进一 步从是否有利于强化市场竞争优势的角度加 以权衡分析；
– 相当一部分成员企业总部并不具有直接 或间接控股权甚至没有股权关系，因此 须根据产业纽带关系作出相应选择和安 排。
、
公司
公司等成 对 、 以及 的管理决策权
更
集权与 权 的
企业集团管理体制
• 国内外成功企业集团的做法 – 一、二层次的全部权力，甚至第三层次 的部分权力都是独揽于母公司或管理总 部的，并且这些权利具有凌驾于任何子 公司等成员企业之上的权威，以便在必 要时加以行使。 • 对于集团公司集权与分权的讨论仅限于 仅限于第 仅限于 三、四、五等权力层次。 • 大都趋向集权与分权相互融合的模式
纯粹型企业集团
• 只进行投资控股，而不直接参与进行某类 生产经营活动， • 集团公司的重心为管理这些投资组合， • 涉及的业务范围和区域广泛而多元化。 • 这类集团公司，多为一些巨型的财团。
企业集团的组织形式
• H型组织结构 • U型组织结构 • M型组织结构
Ｈ型组织结构(Holding Company)
企业集团财务管理 毛付根
跨国公司财务管理(第二版)(毛付根)8页
附录章后习题参考答案（能力题答案）Ch1现代企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它包含一个由此及彼、由内到外的作业链(activity chain)。
每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个作业，按此逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客，以满足它们的需要。
最终产品，作为企业内部一系列作业的成果，它凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。
因此，从价值的形成过程来看，作业链同时也表现为价值链(value chain)。
由此可见，企业每一项经营管理活动（作业）就是这一“价值链”上的一个环节。
“价值链”的各环节之间相互关联，相互影响。
一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益，而一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链上的位置有很大关系。
价值链各环节所要求的生产要素相差很大，不同的生产经营环节需要不同的生产要素，而不同的国家要素结构又不同，因此考察一个国家的比较成本优势就应当以价值链的具体增值活动环节为分析单位。
企业所创造的价值，实际上来自于企业价值链上的某些特定的价值作业；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。
企业的竞争优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链的某些特定的战略价值环节上的优势。
跨国公司是适应生产高度国际化的企业运作方法和组织形式。
跨国公司在其国内外的价值增值活动紧密结合为一体，其“价值链”在跨国公司共同管理下具有国际性质。
跨国公司从全球竞争环境出发，进行统筹规划，将价值链的某些环节保留在国内，而将另一些转移到国外。
例如，它可以通过股权控制，也可以通过非股权安排，甚至通过国际分包的方式取得某些零部件的供应。
这样可以将价值链的各个环节定位在世界各个理想地点，从而降低各个环节的成本，提高整个价值链的竞争力。
在同一资本支配下形成的价值链，也就是一个国际一体化的生产体系，其特征就在于它的价值增值活动在全球范围内分散进行，既体现了高度的国际化又可在同一资本的指挥下有机地结合成一个网络体系。
财务名师大讲堂系列5企业集团财务控制与成本
财务名师大讲堂系列5 企业集团财务控制与成本管理控制过严会有损企业竞争活力；控制过宽又会分散集团财力，甚至危及集团的融资安全！——控制尺寸究竟如何掌握？所属公司财务管理落后、不愿意接受财务监督、随意调节财务报表……——如何才能促进集团健康发展？【名师简介】※毛付根，厦门大学经济学博士，厦门大学会计系教授。
毕业于厦门大学会计系，获经济学（会计）学士、硕士、博士学位。
师从著名会计学家余绪缨教授。
曾任厦门大学会计系副主任。
有丰富的企业高层管理人员培训经验，每次培训都获得商界精英的热烈反应。
先后为爱立信、新加坡国立大学、香港招商局、香港华润集团、泛太平洋管理研究中心、国家会计学院、上海证券交易所、深圳证券交易所、中国移动公司黑龙江公司、中国移动甘肃公司、中国联通黑龙江公司、中国电信广西公司、中国石油天然气总公司、中国建设银行总行、招商银行、招商证券、深圳市组织部、上海市组织部、华能集团、宝钢集团、新大陆集团等近百家单位作过管理咨询和培训工作。
作为高级访问学者先后在香港科技大学、香港理工大学、加拿大麦吉尔大学(McGill University) 进行学术访问与研究。
因其教学深受学员好评，被邀请为国家会计学院兼职教授，新加坡国立大学、泛太平洋管理研究中心客座教授。
同时为新加坡国立大学、厦门大学的EMBA开设《管理会计》、《战略性财务》等课程。
其教学特点是注意交叉学科原理的有机结合、理论与案例有机结合。
涉及的领域有：公司战略与管理控制系统、集团公司财务控制、全面预算管理系统、战略成本管理、综合绩效评价（平衡计分卡）与激励制度、上市公司财务报表分析与诊断、现代商业银行成本与财务控制、公司理财、跨国公司财务管理、战略与管理控制等。
先后主编教育部面向21世纪统编课程教材《管理会计》、财政部统编教材《跨国公司财务管理》，并参与编写教材、专著共20余部，同时在《会计研究》《财务与会计》、《财会通讯》等学术刊物发表学术论文、案例30余篇。
财务管理系课程介绍(中英对照)
财务管理系课程介绍（中英对照）序号：1课程编码：11001030、11001020课程名称：管理会计Management Accounting学分：3周学时： 3开课系部：财务管理系预修课程：会计学基础、财务会计修读对象：本科生课程简介：本课程是财务管理专业的专业方向课，主要介绍管理会计的基本理论，及如何运用会计及其它经营信息，对企业经济活动进行规划、控制、评价和考核；其主要内容包括：本量利分析、预测分析、投资决策、全面预算、成本控制与标准成本系统、责任会计等。
拟用教材：《管理会计》，毛付根主编，高等教育出版社2000年版参考教材：《管理会计》，余绪缨主编，中国人民大学出版社 1999年版；《管理会计学》（英文版），Ronald W. Hiltion主编，机械工业出版社 2000年版；《管理会计应用与发展的典型案例研究》，潘飞主编，中国财政经济出版社 2002年版Course Code: 11001030、11001020Course Title: Management AccountingDepartment: Financial Management Dept.Credit: 3Periods per week: 3Preparatory Course: Fundamental Accounting, Financial AccountingStudents: UndergraduatesContents:This is a core course for the students whose major is Financial Management. This course introduces the basic theories of management accounting system and itsapplication in the operational activities such as planning, control, evaluation,performance assessing of a business enterprise. The topics covered includecost-volume-profit analysis, business forecasting and its analysis, long-terminvestment decisions making (capital budgeting), master budgeting, cost controland standard costing system, responsibility accounting, etcCourse Book: Mao fugen. Ed. 2000. Managerial Accounting, Higher Education Press Reference Book:Yu Xuying. Ed. 1999. Managerial Accounting, China RenMin University Press;Ronald W. Hiltion. Ed. 2000. Managerial Accounting (English version), ChinaMachine Press; Pan Fei. Ed. 2000. Managerial Accounting Application andDevelopment and Typical Cases Analysis, The Chinese Finance and EconomicsPublishing House.序号： 2课程编码：11002040课程名称：财务管理Financial Management学分： 4周学时：4开课系部：财务管理系预修课程：会计学基础、财务会计修读对象：本科生课程简介：本课程是财务管理专业的专业方向课，主要介绍现代财务管理的基本理论和方法及其具体应用。
《财务管理基础》1-18章答案-厦大-傅元略(1)复习进程
第1章财务管理绪论本章习题：1．巨人集团的“倒下”。
众所周知，“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团统帅史玉柱以广告开路，走出了一条一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁的捷径，创立了名噪一时的巨人集团。
史玉柱成功的主要原因在于他成功的把握住了市场机遇，实施营销战略。
轰轰烈烈过后，巨人集团经历了惨败的过程，分析其失败的原因，一方面在于其管理体制跟不上企业的发展，二是企业的理财问题。
巨人集团投资决策存在众多失误，资金运用不当，资金结构明显不合理。
其中典型的“巨人大厦”可以说是史玉柱个人狂热的经典之作，为了建设这座大厦，史玉柱以小搏大，以仅有的3个亿的资产规模投资12亿元兴建巨人大厦，其资金来源主要是出售楼花以及从巨人集团支柱产业中拆借资金，而未申请过一分钱的银行贷款。
最终巨人大厦未能如期完工，整个集团资金紧张，债主纷纷上门而无力应付，只能宣告破产。
假定你作为巨人集团的财务经理，怎样利用本章提供的财务管理理论基础回答如下的问题：（1）从现金流与财务管理决策的关系流程图简要剖析巨人集团的倒闭的主要原因；（2）依据企业财务管理的基本原则对上述原因提出防范巨人集团倒闭的建议。
参考答案：(请简要给出答案要点)解答:（1）巨人集团倒闭的表层原因是巨人大厦的建设使得整个集团资金紧张，而深层的原因在于：巨人集团只使用支柱产业所获得的现金，即上图中“经营中的净现金流量”，而不使用负债及其他融资方式，即“筹资活动的净现金流量”，单一的资金来源与巨人大厦的资金投入需要量不相匹配，最终导致资金断链，集团整体破产。
（2）根据书中财务管理基本原则中的三项：现金流转平衡原则、集成化管理的财务效应和业务与财务目标的协调效应、风险与收益匹配原则。
我们可以对巨人集团提供下述建议：a)遵循资金流转平衡原则，根据投资项目所需资金的数额、资金占用期、资金周转情况、资金成本来确定资金的来源，。
b)遵循集成化原则，将财务目标与业务目标结合起来，巨人大厦是地产投资，与巨人集团的主业关联度不大，如何实现跨行业经营是巨人集团做投资决策时应提前想好的。
利用外部资源降低企业成本
作者： 毛付根
作者机构： 厦门大学教授
出版物刊名： 财会通讯：上
页码： 70-70页
主题词： 外部资源 企业管理 成本管理 竞争优势 价值链管理 战略管理 供应链管理 营销理念
摘要：传统生产与管理模式的局限性 美国著名管理学家波特的竞争优势理论认为，在企业价值链中，并不是每一个环节所创造的价值都是相同的，企业所创造的价值主要来自企业价值链上的某些特定的作业，即“战略环节”。
企业的竞争优势取决企业是否拥有这些战略环节。
相应地，行业的垄断优势来自某些特定环节的垄断优势(即行业价值链的战略环节)。
不同行业，战略环节不相同。
只。
管理会计 毛付根-ch8
如果能按人分解目标成本，则把努力目标归属为人这 个能动的主体，有利于促进人的行为动机，具有按物 分解所不可取代的作用。按开发设计人员别分解目标 成本就值得探索
（二）实现目标成本
2.1 采用超部门团队方式
团队人员对相互之间的配合和协作的依赖度的 正确认识至关重要。管理会计人员应积极参与 并及时反馈相关信息
目标售价－目标利润＝目标成本
根据市场需求和竞争状况设立目标定价 确定目标利润 确定必须实现的成本 计算现行产品和流程的可能成本 设立目标成本—必须予以降低的成本数
目标成本一经确定，公司就将采取下列步骤 以确保目标成本的实现：
设立跨部门的团队，该团对从产品设计阶 段就开始介入。
在产品设计过程中利用价值工程等工具
（3）价值工程
功能（F） 价值（V）＝ —————
成本（C）
（4）估计可达到的成本
（三）追踪考核目标成本
追踪考核：消费者需求是否得到满足？竞 争者的行为是否符合预期？产品目标市价 是否不变？如果市场价格改变将对目标成 本有何影响？
（四）成本持续改善
在制造阶段，实施成本持续改善法，使公 司的产品设计、生产程序以及和供应商的 关系获得持续改善，以降低产品成本。
目标成本＝期望售价 － 目标利润
1.4 目标成本的分解
目标成本 分解方式
按物分解 按人分解
功能类分解 构造类分解 成本要素类分解
团队类分解 小组类分解 个人类分解
（1）按功能别分解
在产品开发设计过程中，对有必要进行功能分 析的产品，或者是处于导入期及成长期的产品， 往往采用功能别分解的方法
（2）按构造别分解
成本企划是一种多次循环挤压的成本降低
方法，通过逐层逐次不断挤压来达到降低 成本的目的
毛付根全面预算管理
强有力的价值诉求
• E-commerce • Direct Model • Just do it • Everyday low price
IBM Dell Nike Walmart
分析5大因素 剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会
不利因素 = 威胁
战略的形成与实施过程
竞争市场 的动力
–（一）决定公司的经营方针和投资计 划；
–（二）选举和更换董事，决定有关董事的 – 报酬事项； –（三）选举和更换由股东代表出任的监事， – 决定有关监事的报酬事项； –（四）审议批准董事会的报告；
1）股东大会
–（六）审议批准公司的年度财务预算方 案、
– 决算方案；
–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 – 亏损方案； –（八）对公司增加或者减少注册资本作出决
SWOT
公司特有 资源和能力
目标
任务
战略
绩效目标与评估
战略 绩效评估
行动
行动
从SWOT 到现代战略分析
优势
劣势
机遇
威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
竞争优势的来源
基于资源
竞争优势 的来源 基于资产
基于能力
• 使用独特的原材料或地理位置 • 拥有管理机构的许可 • 特许获取信息 • 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 • 特许使用低成本劳动力 • 特许获得供应商 • 特许获得廉价资本
资源障碍
60％的组织没有 将战略与预算联系
XX公司曲线管理方式
经营业绩LKPI评估细则
•当增长率大于0时： 利润保持上年水平（即增长率为0）时为60分，完成当年
利润计划（即达到目标增长率）时为100分，由该两点确定 一条直线，对增长率大于0时进行评分； •当增长率小于0时：
厦门大学EMBA毛付根教授：财务创造价值
厦门大学EMBA毛付根教授：财务创造价值毛付根教授：厦门大学管理学院会计系教授，著名会计学家，为厦门大学EMBA工商管理课程讲授《战略成本管理》，为电信、银行、石油、电力、证券基金等行业提供管理培训，兼任多家上市公司独立董事。
在厦门大学EMBA的《战略成本管理》的课堂上，毛付根教授以企业价值创造为主线，从企业持续发展、集团公司财务控制、战略成本管理、全面预算管理、战略绩效管理等维度，运用丰富案例，从战略的层面进行系统而深入周密的剖析，为学员提供一个企业价值创造的基本架构。
通过四天的课程，使得学员明确了建设一流企业需要打通的几条脉络。
市场导航战略“创造”——主动掌控需求“顾客、竞争和变化这三种力量，它们或者独立，或者结合在一起，驱使今天的企业越来越深地陷入令多数大董事和经理惶恐不安的陌生境地。
”这是一个快速多变的时代，客户需求瞬息万变，企业只有变的快、变的巧妙才能谋求发展。
毛教授将企业分为三类：一、以不变应万变的企业是抗拒变化的落伍者；二、以变应变的企业是被动应对变化的追随者；三、以变带变的企业才是主动应对变化的领导者。
企业只有根据顾客需求和市场环境不断求变，才能在快速多变的市场竞争中取得竞争优势。
顾客需求的变化会引起行业价值链的裂变。
据此，毛教授将企业的竞争能力分为三个类别：一流企业创造需求，二流企业发现需求，三流企业满足需求。
评判一个企业优势的标准变为衡量企业与各户之间的距离，企业与客户之间能否实现零距离、无缝对接。
以“苹果”为例，乔布斯认为顾客从来不知道自己要什么，但顾客有很明白自己要什么。
当一件产品进入顾客的视线，顾客反应这就是他们所需要的，这就是成功。
如何发现客户需求、创造客户需求，决定一个企业的竞争优势所在。
“竞争”——准确锁定盈利企业的战略定位不能以企业自身“我”作为标杆，而是要以客户的钱包为主导。
毛教授以可口可乐和百事可乐的例子来生动阐明这个道理。
在大多数人看来，可口可乐的竞争对手是百事可乐，但进一步探究，事实上顾客的需求是为了解决口渴问题，除了可乐可乐可以解渴，茶、咖啡、果汁、啤酒、矿泉水等等都可以解渴。
勤思敏行,敦品笃学——记厦门大学管理学院毛付根教授
勤思敏行,敦品笃学——记厦门大学管理学院毛付根教授
张磊
【期刊名称】《财会学习》
【年(卷),期】2013(000)006
【摘要】毛付根，厦门大学管理学院会计系教授，1985年毕业于厦门大学会计系，1988年获厦门大学经济学（会计）硕士学位，1994年获厦门大学经济学（会计）博士学位。
研究生毕业后留校任教至今，先后任厦门大学会计系讲师、副教授、教授。
长期担任厦门大学、香港城市大学，新加坡国际管理学院EMBA主讲教授；
兼任国家会计学院，爱立信中国学院、新加坡国际管理学院、泛太平洋管理研究中心客座教授；作为高级访问学者在香港科技大学、香港理工大学、加拿大麦吉尔大学进行过学术访问与研究。
【总页数】1页(P80)
【作者】张磊
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.博采众长,融会创新——记厦门大学管理学院刘峰教授 [J], 张磊
2.精勤求学，敦笃励志——记西安交通大学管理学院张俊瑞教授 [J],
3.格物致知，止于至善——记厦门大学记厦门大学管理学院黄世忠教授 [J], 张磊
4.笃学敏行谱华章——记奋发有为的青海卫生职业技术学院 [J],
5.勤思敏于行长歌向未来——记西安电子科技大学通信工程学院教授盛敏 [J], 方方;杜月娇
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跨国公司财务管理讲座(一)——跨国公司财务管理的基本特征
作者： 常勋;毛付根
作者机构： [1]厦门大学;[2]厦门大学
出版物刊名： 国际商务财会
页码： 28-29页
主题词： 跨国公司;公司财务管理;基本特征;跨国经营;世界经济;当今世界;对外直接投资;国际贸易;政治风险;跨国银行
摘要： 一、跨国公司财务管理的重要性和必要性随着国际经济一体化的发展,跨国公司财务管理已越来越受人们的重视。
其主要原因在于: 1.当代世界经济是以跨国公司为主体进行生产和经营的经济。
跨国公司对世界经济所产生的影响在其他经济组织之上。
在生产领域:目前跨国公司已控制世界生产的40％;在直接投资领域:跨国公司已控制着全球对外直接投资的90％;在国际贸易领域:目前跨国公司的贸易销售额占全球贸易额的1/3;在科研和技术交流领域:跨国公司掌握了目前世界上80％的新技术和新工艺,垄断了国际技术贸易的75％;在信贷金融领域:跨国银行拥有庞大的国际资产,控制了世界上很大一部分存贷业务和其他金融业务;在劳务领域:80年代末的10万多家跨国公司在全球的雇员高达6500万人。
毫无疑问,当今世界的交换与竞争已主要体现为跨国公司之间的交换与竞争。
当代跨国公司发展已具有数量迅猛。
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权益46% 权益
固定资产等28% 固定资产等
权益42% 权益
51％－ ％－37.5% = 13.5% ％－
56％－ ％－31% = 25% ％－
某上市公司2000年年报 年年报 某上市公司
季节性 29% 流动负债 64% 经常性 51% 长期负债 7% 固定资产等 20% 权益 29%
71% - 36% = 35 % ( 约13.8亿元)
企业集ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的特征
特征－4
具有金字塔垂直控制的分层次的组织结构
母公司（核心企业） 全资和控股子公司（紧密层企业） 参股公司（半紧密层企业） 无产权关系的协作企业（松散层企业）
企业集团的特征
特征－5
母公司拥有一定数量的下属公司，具有市场 和盈利双重目标，有统一的规划和战略。 母子公司之间的控制与被控制关系使其产权 关系的具体体现 母公司对外代表企业集团
集权管理方式，使集团运行从无序逐步走向有序
成长阶段
在集权制总框架下，初步分权管理体制被提到了议 事日程
成熟阶段
集权与分权关系的处理成为核心内容
后成熟期
进行管理体制、制度、组织结构创新与改革
3.企业集团战略规划与管理体制的选择
与集团核心能力、 与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司
实施高度统一管理与控制 限于集权框架内的相对分权
、
公司
公司等成 对 、 以及 的管理决策权
更
集权与 权 的
企业集团管理体制
国内外成功企业集团的做法
一、二层次的全部权力，甚至第三层次的部 分权力都是独揽于母公司或管理总部的，并 且这些权利具有凌驾于任何子公司等成员企 业之上的权威，以便在必要时加以行使。
对于集团公司集权与分权的讨论仅限于 仅限于 第三、四、五等权力层次。 大都趋向集权与分权相互融合的模式
生产权 经营权 财务权 财会信息权 人事权
企业集团管理体制
“集权”与“分权”是相对的：
总部在保持重大决策权的前提下，将其他事 宜的决策权更多地授予了子公司等成员企业。 集权与分权的差别主要在于“权”的界限及 其所体现的层次结构特征。
集团发展、 集团发展、公司政策及制度保障体系 的制定、解释与调整权。 的制定、解释与调整权。其中包括集 团管理体制的选择与调整变更权
将经营管理的自主权充分授予子公司，只要 其收益回报或市场价值符合总部资本保值与 增值目标，通常不予干涉。
（2）产业型企业集团
对于与母公司存在母子关系的成员企业
一些方面类似于资本型企业集团，不同之处 在于：
母公司实施资本运作的目的不同，故应进一步从 是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分 析；
相当一部分成员企业总部并不具有直接或间 接控股权甚至没有股权关系，因此须根据产 业纽带关系作出相应选择和安排。
现金流量
无
有
结果
关门
生存与发展
我国国有企业情况及解困思路
国有企业基本情况
负债过高、包袱过重、资金不足、 负债过高、包袱过重、资金不足、亏损
解困基本思路
资产重组和置换 上市 债转股
短期对企业减轻负担有积极作用 长期看是治标不治本的思路
企业集团财务控制
企业集团
性质
以一个实力雄厚的大型企业为核心， 以产权联结以及产品、技术、经济、 成套契约等为纽带，把多个企业、单 位联结在一起，具有多层次结构的以 母公司为主体的多法人经济联合体。
例解
某公司应收帐款利用情况： 某公司应收帐款利用情况： 应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557 万 应收帐款周转率 万 360/0.557=646（天/次） （ 次 如果一年周转一次，则应收帐款占用额为： 万元。 如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。 万元 可节约14000-7800=6200 可节约 如果一年周转2次 则可节约 如果一年周转 次，则可节约14000-3900=10000万元 万元 10000万元 x 10%=1000万元 万元 万元 该公司当年利润仅为1800万元 万元 该公司当年利润仅为
流动资产
经常性流动资产 长期资金 （长期借款 与权益资金）
固定资产
例解
季节性37.5% 季节性 流动负债51% 流动负债 资金 缺口 经常性37.5% 经常性 长期负债3% 长期负债 经常性41% 经常性 长期负债2% 长期负债 季节性31% 季节性 流动负债56% 流动负债 资金 缺口
固定资产等25% 固定资产等
如图所示
上市公司年报分析
公司资金充足程度与现金流量节奏的把握
项目 现金流入 现金流出 结果 速度 快 慢 充裕 流量 大 小 充裕
流量与存量之间的辨证关系
“动态中求平衡,平衡中求发展” 动态中求平衡,平衡中求发展”
存量的结构性失衡对流量的影响 流量的中断对存量的影响
利润与现金流动的关系
利润 有 无
动态分析——造血和输血功能机制 造血和输血功能机制 动态分析
现金流动过程（流量）--动态中求平衡 现金流量的构成及其分类
现金流入量 现金流出量
公司现金流动图
•经营活动 •筹资活动
应收款 2
1
5 4 现金
股东权益 负债 3 长期投资
产成品
在产品
原材料
固定资产
•投资活动
现金流入量的构成及其功能
（1）、（2）、（3）——造血功能机制 ）、（2）、（3 造血功能机制 (4) 、（5）——输血功能机制 、（5 输血功能机制
五 个 权 力 层 次 划 分
对公司发展战略、 对公司发展战略、公司政策产生直接 或潜在重大影响适宜的决策管理权以 及非常例外事项的处置权。 及非常例外事项的处置权。 对集团发展战略及公司政策等不构成 重大影响或仅产生一般影响适宜的决 策管理权。 策管理权。
母公司
一般的、 一般的、 常 与 事权等
的生产、 的生产、
资产负债的结构性平衡（ 资产负债的结构性平衡（静态）
结 构 性 平 衡
季节性流动资产
自然融资
经常性流动资产
结 构 性 平 衡
短期借款 长期借款
固定资产
长期投资
股东权益
结构性平衡
－－盘活存量资产之源 资产的结构性平衡－－盘活存量资产之源
项目 风险 报酬 结果
流动资产
较小
低
矛盾
固定资产等
较大
高
矛盾
1亿 甲公司
企业集团财务控制模式
企业集团管理体制
企业集团财务管理体制
企业集团资金管理模式
企业集团管理体制
企业集团管理面临的最大问题：
集权制还是分权制？ 体制上：
关系着组织结构的设置与权责利的明确
管理战略上
关系着集团总部对成员企业积极性的判断与专业 分工和团队协作机制的塑造
企业集团管理体制
集团公司中“权”的含义
（1）资本型企业集团
以资本为纽带，集权或分权的选择取决于：
母公司的一员及其对实施集权或分权利弊的判 断， 母公司所关注的是：
资本的保值与增值
对于不同类型的下属企业采用不同的管理体制
（1）资本型企业集团
对资本型子公司以及涉及资本运作活动 的子公司
大多是是集权管理模式
对不涉及资本运作或纯粹于生产经营实 体的子公司
Ｍ型组织结构
Ｍ型组织结构( Multidivisional Structure)，又称事业部制。一种分权 式结构，即在总公司之下的各事业部或 分公司都是具有相对独立的利润中心。 利润中心按成品或地区设立，每个利润 中心内部通常都是按U型结构来组织的。
Ｍ型组织结构
M型组织结构的特征：
各事业部是具有相对独立性、独立核算、自 负盈亏的利润中心 利润中心在生产、销售、采购、运输等各项 经营活动中具有自主权
Ｕ型组织结构 Ｕ型组织结构( Unitary Structure)又称 直线职能制，其基本特征在于，将企业按 照职能的不同划分成若干个部门，而每个 部门均有企业最高层领导直接进行管理。 这是一种中央集权式的组织结构，各部门 只具有很小的独立性，权力集中在企业最 高决策者手中。
Ｕ型组织结构
直线职能制组织结构的缺点： 高度集权，中层管理人员既不是政策 制定者，又不是政策执行者，仅起 “上传下达”的作用，难以发挥积极 性，影响企业决策的灵活性与灵敏性 高层经理们陷入日常经营工作，无暇 顾及公司长远发展决策。
企业集团的特征
特征－1
以产权联结为主要纽带，以母公司为主体
特征－2
母公司依据产权关系，统一行使出资者所有 权职能，负责实施投资决策、配置资源、调 整结构等重大工作
企业集团的特征
特征－3
母公司、子公司、其他成员企业均具有独立的 法人资格，为法人企业，并依法享有民事权利 和承担民事责任。
分公司不具有法人资格，不能作为独立的成员企业。 企业集团不是法律主体，不承担民事责任。
与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有 与集团核心能力、 影响的成员企业
采取分权制
与集团核心能力、核心业务以及可预见未来发 与集团核心能力、 展没有关系的其他领域的成员企业
在集团一体化政策框架下，高度自治
Ｍ型组织结构
公司总部的主要职责：
监督、评价、控制和协调各事业部的活动 致力于制定战略性计划 研究制定公司各项重要政策
Ｍ型组织结构
M型组织结构存在的缺点：
具有独立性的各个事业部易于产生本位主义， 影响各部门之间的协调 在公司上层与事业部都要设置职能机构，可 能造成机构重叠，管理成本增加 集权与分权的“度”难于处理
企业集团的形式 行业性企业集团 混合型企业集团 纯粹性企业集团
行业性企业集团
控股范围集中于某一行业或产品， 所属企业为一种上、下游工序的关系， 是一种生产经营型的企业集团。 此类集团公司多为一些制造业公司。