金地集团.房地产开发区域控制指标
金地集团 格林系标准化手册
LP.GT.S00
景观标准 Landscape Standard 概述Summary
1.0.0
格林系列之初
二 新格林系人群特性
人群定位——献给二三线城市温暖岁月中舒适生活的城市 大众。
LP.GT.P01 LP.GT.P02
Landscape Standard
LP.GT.P
景观规划导则
2.1.0 规划原则
2.1.1 规划控制指标原则 2.1.2 一环多点的布局原则 2.1.3 复合性原则
2.2.0 格林特性规划控制要素
2.2.1 环形步道规划控制要素 2.2.2 阳光草坪规划控制要素 2.2.3 亲子乐园规划控制要素 2.2.4 剧场集会空间规划控制要素 2.2.5 读书广场规划控制要素 2.2.6 多层花园入户要素
LP.GT.F
4.2.0 座椅 4.3.0 小品
4.4.0 箱体
4.5.0 雕塑
4.6.0 标识
LP.GT.F01 LP.GT.F02 LP.GT.F03 LP.GT.F04 LP.GT.F05 LP.GT.F06
Landscape Standard
LP.GT.S
1.0.0 格林系列之初
1.1.0 格林产品产生背景
LP.GT.S00
景观标准 Landscape Standard 概述Summary
1.0.0
参与
设计控制要素
.享受自然乐趣:在格林的花园里，你可以享受凉风，雨声，虫鸣，也可以享受生长的乐趣。 .享受情景互动:在格林的阳光下读书，在风景中跳舞，在宠物花园里嬉戏。 .享受健康生活:在绿荫中漫步，在夕阳下对弈，在草坪中野餐。
房地产集团管控ppt课件
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
金地绩效考核与管理制度
GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。
3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。
奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）每年 1 月至12 月；在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。
下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。
3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图，见附件二。
3.3.2、种类考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
这些目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标或提升管理能力的任务。
【金地集团】地下车库成本优化设计导则(共125)
住宅地下车库成本优化设计导则（意见征询版）目录序言 1一、房地产形势二、地下车库的重要性第一章、总则 2一、目的二、适用范围三、支持文件四、地库成本控制的关键要素五、地库指标定义第二章、地库总平面 5一、地库控制线二、停车指标三、总平面停车区域效率分析四、停车需求五、地下车库类别六、地库轮廓线七、场地竖向设计第三章、地库坡道出入口 35一、坡道出入口宽度及数量二、坡道位置与建筑物的关系三、形式四、尺寸要求五、自行车坡道第四章、地库主体 41一、停车位和通车道尺寸二、停车方式三、单车指标四、柱网五、结构形式、层高、梁高、设备高度、净高六、车行流线七、防火分区设计八、主楼地下室设计九、地库价值提升十、单层地库与主楼的关系十一、双层地库与主楼的关系十二、采光通风井十三、主楼连通口第五章、人防设计 68一、人防配建政策二、人防配置原则三、人防口部四、人防其它设施第六章、结构设计 76一、材料选择二、地库抗浮设计三、基础的优化设计控制措施四、柱墙的优化设计控制措施五、顶板的优化设计控制措施六、人防地下室七、其它构件的优化设计控制八、各种柱网与顶板形式的成本分析结果第七章、给排水设计 91一、地下车库消防管线二、设备用房的布置三、集水坑布置四、消火栓布置五、喷淋设计六、战时给排水设计七、管线综合优化第八章、暖通设计 100一、暖通成本构成二、暖通机房的布置三、车库补风系统的设置四、风机及辅助设备选择五、风管材料的选择六、战时通风系统的设置第九章、电气设计 105一、设计原则二、变电所的设置三、变电所的设计与施工四、供电方案五、低压配电系统六、配电和管线设计七、照明设计八、其他第十章、建筑技术 110一、地库的防水构造二、地库面层的做法三、风管材料选用序言一、房地产形势随着房地产行业盈利能力的下降，房地产开发的刚性成本，包括土地、融资、人力成本越来越高，库存与潜在供应有增无减，“降本增效”成为检验房企综合经营管理能力的重要体现。
企业集团管控模式研究之二十九：金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘
金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘第一节金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。
2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。
2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。
统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。
2006年2月，金地西安项目签约。
从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。
公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。
当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
一、如何稳健的经营？金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。
在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。
二、如何保证效率和速度？随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。
金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。
投资性房地产公允价值计量的动因与影响探析——以金地集团为例
Liaoning Economy一、投资性房地产公允价值计量模式理论概述（一）投资性房地产的定义与特征根据CAS3的相关规定，用于资本增值或赚取租金，或两者兼有而持有的房地产，我们称为投资性房地产。
其中主要包括：已出租的土地使用权、建筑物、持有并准备增值后转让的土地使用权等。
但是，企业自用的房地产不能归类为投资性房地产，应该作为固定资产来核算。
（二）历史成本计量模式与公允价值计量模式的比较1.历史成本计量模式。
优点：一是历史成本计量模式具有可靠性。
二是历史成本计量模式简单、易操作。
缺点：一是不能准确的反映最新价值。
二是使得企业投资者难以作出正确的决策。
2.公允价值计量模式。
优点：一是便于决策者做出正确、有效的决策。
二是有助于进一步提高相关性质量特征。
缺点：一是公允价值获得难度较大。
二是增大了操纵利润的空间。
二、金地集团投资性房地产公允价值计量模式案例介绍（一）金地集团概况金地集团股份有限公司（以下简称“金地集团”，证券代码为“600383”）自1988年企业成立至今，一直秉持“以人为本、创新为魂”“用心做事、诚信为人”的企业精神，并在2001年4月在上海证券交易所挂牌上市。
经过快三十年的发展，金地集团目前已经将业务覆盖到国内外房地产开发、商业经营、地产金融、城市更新、物业管理、体育教育、互联网金融及互联网装修等诸多领域。
（二）金地集团投资性房地产计量变更的背景纵观我国房地产市场，房地产市场价格已经发生了天翻地覆的变化，当投资者通过分析报表的相关内容时并不能完全判断出投资性房地产的真实价值，这就对投资者作决策造成了很大的偏差。
2013年，金地集团将后续计量模式变更为公允价值计量模式，因为原有计量模式存在难以体现持有目的、难以准确掌握真实价值、降低企业财务信息的准确性等弊端，因此历史成本计量模式不利于企业的成长。
三、金地集团投资性房地产公允价值计量的动因（一）如实反映资产价值投资性房地产从市场、收益和风险的角度来看不同于固定资产及无形资产，其市场价值一般随着时间而波动。
关于成立金地集团权责划分修编相关组织的通知
金地（集团）股份有限公司文件
金地[2013 ] 025号签发：凌克
关于成立金地集团“权责划分”修编相关组织的通知各部门、各子公司：
权责划分体系与集团决策效率、风险控制密切相关。
为了做好权责划分的编写、评审、决策、落地等工作，经研究决定，集团成立权责划分决策委员会、评审专家库、工作组、编写小组。
为提高工作效率，决定由华中区域公司作为住宅业务的示范子公司、由金地商置公司作为商业业务示范子公司、由稳盛投资公司作为基金业务示范子公司参与相关业务权责划分的相关工作。
一、权责划分决策委员会组成与职责
二、评审专家库组成与职责
（一）专家分为三类：住宅类、基金类、商业类。
三、工作组组成与职责
（一）工作组组成：由总部责任部门领导、各部门相关领导与骨干员工、
四、各业务权责划分编写小组组成与职责
（一）为适应不同业务要求，有效推动权责划分工作，设立住宅业务编写小组、基金业务编写小组、商业业务编写小组。
（二）各业务小组构成为：总部部门相关领导与骨干员工、子公司相关领
五、各示范子公司职责
华中区域公司、金地商置公司、稳盛投资公司参与权责划分相关工作的职责为：
特此通知。
金地（集团）股份有限公司
二〇一三年三月一日
主题词：权责划分修编组织成立通知
抄报：集团高层领导
校对：张小元。
金地集团总部与子公司职责边界
金地集团总部及子公司职责边界总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。
子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。
如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。
●IT规划：集团IT整体规划由总部统一协调、管理●IT项目管理：网络平台项目、应用系统项目必须报总部审批●IT资产管理：IT资产报集团信息中心备案，统一管理、统一调配●法律制度：各子公司重要法律制度需报总部备案●法律处理：各子公司的重大案件处理需报总部备案●计划管理：集团管理控制系统的总体协调；协调总部各职能领域对子公司的支持及监控；对于督办部门/子公司目标责任书、年度、月度计划进行审核、检查●车辆购置：各子公司车辆购置申请必须到总部备案；各子公司40万元以上的车辆购置必须经过总部审批●客户关系战略：各子公司的客户关系管理战略必须经过总部审批。
●IT工具：客户关系管理领域使用的IT工具由总部统一管理。
●客户关系制度：各子公司客户关系管理领域制度（包括会员俱乐部的制度）和流程必须报总部审批和备案。
●客户满意度调查：各子公司外部客户满意度调查由集团统一组织。
满意度调查后，各子公司相关工作改进措施报总部备案。
●客户危机事件处理：各子公司重大客户危机事件的处理方案必须报总部审核和备案。
●目标客户管理：客户的追踪、数据分析、重大销售活动对目标客户关系的影响评估等分析必须报总部备案。
以上职责边界主要接口部门：集团行政管理部●薪酬体系：集团及各子公司的薪酬体系由总部统一制定，各子公司必须执行●薪酬福利发放：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的薪酬福利由总部统一发放；各子公司的高管绩效奖金由总部统一发放●人工成本：每年各子公司的人工成本及人员编制必须报总部备案●长期激励：由总部负责制订核心骨干人员的长期激励方案，子公司按方案执行●项目制激励：各子公司项目制激励方案由总部负责制订，子公司按方案执行●奖金备案：各子公司总经理特别奖金方案必须报总部备案●请假休假：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的请假、休假必须知会总部●内部调动：总部和各子公司以及各子公司之间的人事调动必须报总部审批●调工调干：各子公司的调工调干必须报总部审批●晋（降）级：各子公司总监及以上人员的晋（降）级必须经过总部审批●人事任命：各子公司总监及以上人员人事任命必须经过总部审批并发任命函●人员下派：各子公司人事负责人、财务负责人、成本负责人、设计负责人必须由总部下派或授权下派●人事信息：各子公司的人事信息必须每季度向总部上报一次●因公出国：子公司高层管理人员的因公出境（含港澳台）必须经过总部审批●机构设置：各子公司的机构设置及职能必须按照总部制定的统一规范执行●组织变动：各子公司的组织结构变动必须经过总部审批●应届生招聘：由总部统一招聘、培训及统一调配●招聘广告：媒体招聘广告版样由总部统一制定，各子公司执行●个性化培训：各子公司高层的胜任力评估及相关培训由总部负责●职务体系：由总部统一规范各子公司的职务体系，子公司必须遵照执行●绩效管理体系：集团及各子公司的绩效管理体系由总部统一制定，各子公司依据绩效管理体系制定考核方案；●考核实施：各子公司高层、下派建筑师、下派财务经理、下派成本经理由总部统一组织年终（中）考核●人事监察：总部拥有子公司的所有职员人事监察权●员工满意度调查：各子公司满意度调查由总部统一组织●公司刊物：各子公司公开刊物的创刊必须经过总部审批●文化活动：各子公司以集团名义参及或组织的重大文化活动必须报总部审批；涉及到集团高管的评选活动必须报总部审批●主品牌管理：各子公司必须执行集团下达的主品牌推广计划●子品牌管理：各子公司的品牌建设策略和方案必须经过集团审批●项目品牌管理：项目命名必须经过集团审批，其他重要项目的传播资料报总部备案●品牌评估：各子公司的品牌建设状况由集团进行统一进行评估●危机处理：各子公司的重大危机处理方案由总部负责处理以上职责边界主要接口部门：集团人力资源部●会计制度：各子公司的会计制度必须报总部审批●会计报表：各子公司会计报表必须上报总部，由总部统一合并●季（年）度结算：各子公司的季（年）度结算必须上报总部●会计信息披露：所有各子公司的会计信息披露由总部完成●财务软件：各子公司的财务软件必须和总部统一●财务预算：各子公司的财务预算必须经过总部审批●资债管理：各子公司的资债状况必须上报总部●成本制度：各子公司成本制度必须报总部审批●成本目标：项目开发过程中的项目发展成本目标必须报总部审批●动态成本：项目开发过程中的成本测算必须报集团备案●招投标合同：重大招投标总部必须参及，合同必须报总部备案●成本信息：所有成本信息必须上传成本信息系统●资金结算：转帐结算及现金收付业务、外汇买卖、国际结算业务由总部负责●资金筹措：拓展融资渠道、办理短期、中长期流动/授信额度贷款由总部负责●资金调配：资金调配、发放贷款由总部统一负责●资金信息：集团资金计划、担保、地价支付、银行负债等资金信息由总部统一进行管理，并由总部监控下属公司资金使用情况●资金运作：资金运作由总部负责。
金地集团 景观成本导则
景观星级配置标准
分类
环境景观
绿化景观
住区 私家庭院
乔木、灌木 地被、草坪
地被、草坪
配置选型 适用于3星，目标成本控制600元/平 控制整体绿化面积，大乔木数量，草坪面积 毛坯，简单草坪交付，无其他设置，控制庭院面积
技术指标
成本指标
指标名称
指标数值 指标单位 指标数值
星级
3星
元/平 600
软景比例
65%-70% 元/平 >250
★8000元的房子可以卖，8050元的房子就不可以卖？
立面、景观配置与售价、风险的数字关系：
立
材料及施工项 单位成本
弹性涂料 30-40
瓷片/砂壁漆 60-70
文化砖/真石漆 100-120
玻化砖湿贴 250-300
干挂普通石材/干 挂玻化砖
高档石材/铝板
600-700
1000-1200
面
可售成本
二、景观对地库的成本控制
景
覆土荷载
观
地库构筑物
对
地
库
2.项目开口控制
控制方法：实现景观均好性，合理选择开口的位置，严格控制开口的数量，减少入口 的景观成本及与入口相连的重点空间设置，合理分配景观成本，并依照资源分配，合 理处理主次入口星级关系。
企业盈利能力分析研究——以金地集团为例
企业盈利能力分析研究——以金地集团为例企业盈利能力分析研究——以金地集团为例一、引言盈利能力是企业经营管理的核心指标之一，直接反映了企业在市场竞争中的表现和生存能力。
金地集团作为中国房地产行业的知名企业，其盈利能力一直备受关注。
本文将以金地集团为例，对其盈利能力进行深入分析研究，以期揭示其盈利能力的关键因素和发展趋势。
二、金地集团概况金地集团是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1997年。
经过多年的发展，金地集团已经发展成为集房地产开发、经营管理、物业管理及高端酒店等多元化经营的大型企业集团。
截至目前，金地集团已经在全国各大城市开展了数百个房地产项目，具备较强的市场竞争力和丰富的运营经验。
三、盈利能力分析1. 财务指标分析利润总额是评估企业盈利能力的重要指标之一。
通过对金地集团的财务报表进行分析，发现其利润总额在过去几年有了显著的增长。
这主要得益于金地集团丰富的项目储备和规模化运营的优势。
同时，金地集团在市场营销方面也取得了明显的突破，通过创新的销售策略和多样化的产品线吸引了更多的购房者。
另外，净利润率是评估企业盈利能力的重要指标之一。
金地集团的净利润率在过去几年保持较稳定的增长趋势。
这得益于金地集团在成本控制方面的优势和高效的运营管理。
此外，金地集团还不断加大研发投入，提高产品质量和设计创新能力，从而提升了产品溢价空间和市场竞争力，进一步增强了盈利能力。
2. 市场竞争分析金地集团作为中国房地产行业的领军企业，市场竞争力得到了广泛认可。
一方面，金地集团具备丰富的项目储备和资金实力，能够灵活应对市场变化和风险；另一方面，金地集团在产品质量上保持高标准，不仅满足消费者对高品质住宅的需求，还能够通过不同的产品定位满足不同群体的需求，具备较强的市场竞争优势。
此外，金地集团还注重与各级政府的合作互利，通过参与政府规划和重点项目建设，提高了企业的社会声誉和品牌影响力，为企业盈利能力的提升提供了有力支持。
3. 盈利能力发展趋势分析随着中国房地产市场的增长和优化，金地集团的盈利能力有望继续保持良好的发展势头。
绿地研究第21期对标房企管控模式研究之金地篇
对标房企管控模式研究之金地篇一、企业情况简介金地集团在业内以“科学筑家、理科金地”著称，成立于1988年，1993年开始正式进入房地产开发行业，并逐步形成“以房地产开发为主营业务，物业服务、地产中介同步发展”的业务结构。
2001年成功实现A股上市。
自2001年起实施全国化发展战略，目前已经建立以上海、深圳、北京为区域总部的华东、华南、华北的区域布局，并进入武汉、西安、沈阳等市场。
2006年开始，金地集团开始逐步建立起“快速滚动开发、多元化融资”的经营理念。
截至2009年第三季度末，金地集团总资产约500亿元，净资产约140亿元。
2009年1-10月，集团累计实现预销售面积148.6万平方米、预销售金额165.4亿元，预计全年预销售金额190亿元。
二、管控模式及组织架构金地的管控模式和组织架构类似于万科，目前实施“战略性集团总部 + 专业化区域/城市公司+项目公司”的三级管控（图1）。
其中，集团总部定位为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心，设有战略管理部、运营管理部、产品研发部、行政人事部、计划财务部、资本管理部、董事会办公室、审计法务部等8个部门。
集团总部对发展规划、投融资管理、人事考核、兼并收购等重要的战略性决策实行垂直管理，与项目开发运营有关的具体操作执行职能全部下放至区域公司层面，集团总部仅通过运营管理部一个部门进行协调、监控，主要负责投资、运营管理、战略采购、工程质量、客户关系等职能，其中，战略性采购职能全部集中在集团总部。
与市场营销有关的职能全部放在区域/城市公司，集团总部不进行任何干涉。
集团产品研发部主要负责标准化推进、技术指导支持等职能，但不涉及具体项目。
与项目有关的产品定位、设计、研发、工程、营销等职能全部由区域公司承担。
集团总部的人员相对较为精简，目前只有60多人。
专业化区域/城市公司形成“长三角、京津区域、珠三角”3个区域，武汉、西安、沈阳3个二级公司的“3+3”格局。
金地区域管控模式及组织架构
3.1 快速滚动开发战略下，必须提升组织能力，进行变革提升组织能力，提高人工效能：专注于价值链中高附加值领域，更多整合外部资源，加大业务外包力度优化组织结构，倡导偏职能的项目制缩短决策链，提升决策效率流程标准化和清晰化严控人员编制优化责权体系，责权利匹配13.2 变革的核心在于重新鉴定各业务单元的定位由“大项目”转变为“小项目”，强调偏职能的项目制，强化营运管理。
区域职能总监定位：最终的专业决策者，并对各自专业决策成果负责。
区域本地项目总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，对现场工程管理、项目总体进度负责。
城市公司总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，主要对现场工程管理、项目总体进度负责，同时对与本地市场联系紧密的部分职能负责（如部分营销、报批报建、HR行政、部分财务成本等）。
2销售与服务施工图设计销售与服务施工图设计调整后的责权体系：设计本异地施工图设计调整后的责权体系：成本本地项目招标（定标）调整后的责权体系：成本异地项目招标（定标）议标及直接委托工程（材料、设3.3 经济指标谁承担本地：本地设计、成本、营销等专业决策权都回归职能部门后，本地项目总经理不再承担经济指标，经济指标区域总经理负责，按责权划分分解到各职能总监异地：异地城市公司总经理相比本地项目总经理拥有更多的专业决策权，但诸如设计、营销（前期）、成本等核心权利仍归区域职能总监，异地城市公司总经理承担一定经济指标1011专业决策在职能体系内解决，不用再通过项目总决策 职能总监下放部分决策权到部门经理3.4 缩短决策链，提升决策效率区域决策流程分判表12华南区域广东、广西、福建、海南西南区域四川、重庆、云南、贵州、西藏华东区域上海、江苏、浙江、安徽华北区域北京、天津、山东、河北、内蒙东北区域辽宁、吉林、黑龙江西北区域陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆华中区域湖北、湖南、江西、河南3.5 组织结构和人员配置模型项目A项目B项目N营运总监营运总监…...项目总1＊项目总1＊…...项目总n项目总n ＊备注：可根据（项目远近、开发阶段、物业类型）确定一个项目总负责的项目数量市场营销部项目1项目2总经理总经理行政人事部设计工程部项目开发部工程副总/总助工程副总/总助下派财务下派成本营销副总/总助营销副总/总助。
金地万科地产组织架构介绍
产品线
董 事 会 办 公 室 创 新 研 究 部 工 程 采 购 部 产 品 品 类 部 项 目 管 理 部
运营线
财 务 管 理 部 资 金 管 理 中 心 集 团 办 公 室
管理线
人 力 资 源 部 物 业 管 理 部
内控线
审 计 法 务 部
企 划 部
部门职能
• 工程采购部
－工程进度质量安全管理 －战略采购 －战略供应商选择
• 资金管理中心
－对外负责集团间接融资 －对内负责项目资金管理与监控 －提高资本运营效率
• 风险控制部
－风险控制 －与产品法客户相关的法务
• 调整后的安排:
－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 －集团作为战略总部（创新研发品类分析以及融资等安排） • －与竞争对手差距保持 房地产E网 10－20％之间保持领跑
总经理
副总、总监
管理线条清晰
行 政 人 事 部 财 务 管 理 部 项 目 开 发 部 营 运 中 心 设 计 管 理 部 工 工程 程管 组理 部 成 本 管 理 部 市 场 营 销 部 品 牌 客 服 部 下 属 城 市 公 司 项 目 中 心
/
图4-3：区域公司下属城市公司组织架构规范
总经理
图4-4：项目中心组织架构规范
副总经理 财务总监 设计 总监 总经理助理 营销总监
副总经理
城市花园项目管理部
四季花城项目管理部
蓝山项目管理部
新项目管理部
客户关系中心
总经理办公室
物业公司
项目发展部
房地产E网
工程管理部
成本管理部
财务管理部
设计管理部
金地集团37220标准的含义
金地集团37220标准的含义
金地集团37220标准是金地集团开发房产项目时所采用的一项内部标准。
这个
标准主要涵盖了金地集团在房地产开发过程中对于质量管理、施工标准、环境保护和安全管理等方面的要求。
金地集团37220标准的数字代表了其内部管理体系的核心要素，即37代表着
质量管理，22代表着环境保护，而0代表着安全管理。
每个数字都对应着该领域
下的一些具体要求和措施，以确保金地集团的项目在质量、环境和安全方面达到一定的标准。
在质量管理方面，金地集团要求所有的房地产项目需要符合一系列规范和标准，以确保建筑物的结构稳固、材料优质，并符合相应的法律法规。
这意味着金地集团会进行严格的质量控制，包括在施工过程中监督和检查，确保每个环节都符合标准。
在环境保护方面，金地集团要求项目开发过程中要尽量减少对自然环境的负面
影响。
他们会制定一整套环保措施，包括但不限于垃圾分类处理、节约能源和水资源、减少二氧化碳排放等，以保护周围的生态环境。
安全管理是金地集团十分重视的一个方面。
他们致力于在项目开发和运营过程
中确保人员和资产的安全。
金地集团会对施工现场进行安全检查，制定安全操作规范，并提供培训以确保施工人员的安全意识。
此外，他们还会采取一系列措施来确保住宅小区的安全，包括但不限于安装监控设施、确保消防安全等。
金地集团37220标准的含义总结起来就是，在项目开发过程中，金地集团注重
于质量管理、环境保护和安全管理方面的要求。
他们通过执行严格的标准和措施，旨在提供高质量、环保和安全的住宅和商业项目，以满足客户的需求并为社会发展作出贡献。
房地产项目成本控制指标
定量指标 指标范围
-
定性规定
◇
对地基处理、基坑支护、土石方等非永久性工程，要引入方案论证，确保安全 经济。
单方造价 （元/m2）
≤1,500 700～800
◇ 必须先行制定物料配置清单，并经内部讨论后执行
总建筑面积
主包无图分判建筑面积≤全年分判主包总面积50%
1.
对非主包工程，不得进行无图分判，也不得采用暂定工程量签署合同（土方及 桩基工程除外）
55
超高档
-
-
◇ 品牌：可选用原装进口电梯
56 四
限量与限额设 计
（六）
高档
-
电梯选型
1、 品牌：只准选用集中采购品牌电梯
在电梯附加功能上，实用性不强、使用频率不高的功
-
2、 装饰标准：层门可以选用发纹不锈钢材质，宜选用小门套；
A
能不宜选配。豪华配置的功能，如厅外分离式LED点阵 、液晶显示、IC卡功能，即使是高档项目，也要慎用
2. 售楼区、展示区、示范区允许适当使用暂定工程量合同
招标次数
1、最低投标单位数量安排招标次数≥招标分判总次
数50% 2、最低投标单位数量安排招标次数接近招标分判总
次数100%
◇ 总部提出批评 ◇ 通报处理
-
-
◇
任何未经总部审批成本的项目，总部将不予审批该项目的售价，地区公司更不 得自行安排销售
备注 A 以室内面积计算，不包括空调系统
-
◇ 地面可以使用进口石材，墙面可以选用高档次抛光砖
装饰部分建筑面积指标 地上建筑面积指标
地面石材总量
地面石材总量≤50%
51
高档
◇ 地面可以使用进口石材，墙面可以选用较高档次抛光砖
金地集团地产住宅项目土建完成度标准
金地集团住宅项目土建完成度标准（终结版0129）一、地上部分▲聚合物水泥基防水涂膜1.5厚泛水300高，向门外伸300▲15 厚1:3水泥砂浆找平层毛面厨房▲20厚（最薄处）1:3▲钢筋砼墙（或砌体墙）▲钢筋砼楼板清理干净水泥砂浆找坡（向地漏找1％坡）▲钢筋砼楼板与砼材料交界处加钉钢丝网，网规格20X20X1mm,300宽沿缝居中卫生间（降板50）▲钢筋砼墙（或砌体墙）▲钢筋砼楼板清理干净▲防滑地砖，白水泥擦缝▲20厚1:3水泥砂浆保护层▲釉面墙砖，白水泥擦缝▲5厚聚合物水泥砂浆粘贴▲刷乳胶漆两遍（外墙漆）▲满刮腻子两道▲聚氨脂防水涂膜2.0 厚泛水300高，向门外伸300▲（最薄处5厚）1:3 水泥砂浆找平（向地漏找1％坡）▲钢筋砼楼板▲聚合物水泥基防水涂膜1.0厚1800高▲15厚1:3水泥砂浆找平层毛面与砼材料交界处加钉钢丝网，300宽沿缝居中▲20厚1:3水泥砂浆保护层▲聚氨脂防水涂膜2.0 厚泛水650高▲20厚1:3水泥砂浆找平▲钢筋砼楼板▲聚合物水泥基防水涂膜1.0厚1800高，泛水搭接300▲15厚1:3水泥砂浆找平层毛面▲钢筋砼墙（或砌体墙）不同材料交界处加钉钢丝网，网规格20X20X1mm，沿缝居中200宽卫生间（降板350）▲钢筋砼楼板清理干净▲聚氨酯防水涂膜1.5厚，后浇洞口（四周翻起150厚及向门外延伸150）▲20厚1：3水泥砂浆1%找坡找平层▲钢筋砼楼板▲聚合物水泥基防水涂膜1.0厚1800高▲15厚1:3水泥砂浆找平层毛面▲钢筋砼墙（或砌体墙）不同材料交界处加钉钢丝网，网规格20X20X1mm，沿缝居中200宽卫生间（自然地坪处）同商铺垃圾房▲聚氨脂防水涂膜1.5▲10厚聚合物水泥砂浆找平厚泛水300高▲聚合物水泥基防水涂膜1.0厚通高▲20厚（最薄处）1:3 水泥砂浆找坡（向地漏找1％坡）▲钢筋砼楼板▲15厚1:3水泥砂浆找平层毛面▲钢筋砼墙（或砌体墙）不同材料交界处加钉钢丝网，网规格20X20X1mm，300宽沿缝居中▲钢筋砼楼板商铺▲大白浆一道▲腻子一道▲8厚1:2水泥砂浆压光▲12厚1:3水泥砂浆找空中花园▲20厚1:2水泥砂浆找平▲聚合物水泥基防水涂膜 1.5厚泛水300高，向门外伸300▲20 厚（最薄处）1:3 水泥砂浆找平（向地漏找1％坡）▲钢筋砼楼板入户阳台、客厅阳台、阳台隔墙、▲外墙涂料▲耐水腻子二道▲8厚1：2：4防水砂浆，加杜拉纤维▲12厚1：3水泥砂浆找平▲钢筋砼墙（或砌体墙）不同材料交界处加钉钢丝网，网规格20X20X1mm，300宽沿缝居中▲外墙乳胶漆▲耐水腻子二道▲15厚1：3水泥砂浆、找平压光▲钢筋混凝土楼板强弱电井电梯厅及前室、公共走道▲8厚1:2水泥砂浆压光▲12 厚1:3水泥砂浆找平▲12厚1:3水泥砂浆找平、毛面▲钢筋砼墙（或砌体墙）不砼材料交界处加钉钢丝网，网规格20X20X1mm，300宽沿缝居中▲钢筋砼楼板清理干净▲钢筋砼楼板清理干净▲20厚1:2水泥砂浆抹面压光▲钢筋砼楼板▲钢筋砼楼板清理干净▲20 厚1:2水泥砂浆抹面压光▲钢筋砼楼板▲大白浆一道▲腻子一道刮平▲钢筋砼楼板二、地下部分▲40 厚 C20 细石砼随打随抹光，找 0.5%坡向排水沟▲素水泥砂浆结合层 一道▲钢筋砼地下层地板▲8 厚 1：2 水泥砂浆罩面压光▲12 厚 1：3 水泥砂浆打底扫毛▲钢筋砼墙（或砌体墙）与砼材料交界处加钉钢 丝网，网规格 20X20X1mm ，300 宽沿 缝居中▲满刮腻子两遍， 乳胶漆二道▲钢筋砼楼板清 理干净▲满刮腻子两遍，乳胶漆二道▲钢筋砼楼板清理干净三、外墙及屋面部分停车库▲环氧树脂防滑地面 （由专业公司施工） ▲40 厚（最薄处）C25 细石砼找坡层随打随 抹光，横纵向按柱距 设假缝、缝宽 10，深 25，内填密封膏，坡 向及坡度见平面图 ▲素水泥砂浆结合层 一道▲钢筋砼地下层地板▲彩色乳胶漆二道（环保型），具体图案园林 提供▲满刮腻子一道▲8 厚 1：2 水泥砂浆罩 面压光▲12 厚 1：3 水泥砂浆 打底扫毛▲钢筋砼墙（或砌体墙） 与砼材料交界处加钉钢 丝网，网规格20X20X1mm ，300 宽沿缝居中▲水泥，踢脚 100 高地下坡道 ▲环氧树脂防滑地面(汽车库入入口处坡道 设广场砖）▲40 厚（最薄处）C25 细石砼找坡层随打随抹光，横纵向按柱距设假缝、缝宽 10，深 25，内填密封膏，坡 向及坡度见平面图 ▲素水泥砂浆结合层 一道▲钢筋砼地下层地板▲敞开处同园林外饰面花岗岩外墙砂岩外墙涂料外墙分格缝外墙▲浅色300*300地砖（5厚水泥砂浆铺贴）▲18#铜丝双股挂瓦（钢钉钉入长度不得超过30长，以免▲40厚C20细石砼，内配￠6钢筋＠200双向，分缝4000*4000，用硅橡胶填缝▲40厚C20细石砼找平、压光，内配￠6钢筋＠200双向，分缝4000*4000，用硅橡胶填缝▲40厚C20细石砼找平、压光，内配￠6钢筋＠200双向，分缝4000*4000，用硅橡胶填缝破坏防水层，具体挂瓦方法详见屋面瓦厂家说明书），瓦沟底座用1：2.5 水泥砂浆80宽*30厚▲40厚挤塑聚苯板▲40厚挤塑聚苯板▲2.0厚APP防水卷材顺瓦沟底方向坐砌▲40厚C20细石砼保护层，内配空距5cm、直径2mm的钢丝网▲20厚1：2.5水泥砂浆保护层▲2.0厚APP防水卷材▲15厚1：3水泥砂浆保护层▲找平层：20厚1：3水泥砂浆找▲30厚挤塑聚苯板▲找平层：20厚1：3水泥砂浆找平平▲2.0厚911聚氨酯防水层（无纺布满铺上人保温屋面不上人保温屋面不上人屋面（无保温层）挂瓦斜屋面▲外墙乳胶漆三度▲油性封固底漆一道▲耐水腻子，打磨整平▲8厚1：2：4聚合物水泥砂浆▲12厚1：3水泥砂浆▲墙体加钉钢丝网，网规格20*20*1mm，满挂▲30厚花岗岩面板，用环氧树脂胶固定；石材接缝宽5-8，用硅酮密封胶填缝▲按石材板高度安装配套水平不锈钢托板及舌板▲8厚1：2：4聚合物水泥砂浆▲12厚1：3水泥砂浆▲墙体加钉钢丝网，网规格20*20*1mm，满挂▲砂岩，白水泥擦缝，缝宽20▲8厚1：2：4聚合物水泥砂浆▲12厚1：3水泥砂浆▲墙体加钉钢丝网，网规格20*20*1mm，满挂屋面加胎）▲2.0厚APP防水卷材▲C20细石砼2%找坡，最薄处30，并原浆压光▲C20细石砼2%找坡，最薄处30，并原浆压光▲C20细石砼2%找坡，最薄处30，并原浆压光▲基层处理剂：氯丁胶稀释液▲15厚1：3水泥砂浆找平层▲基层刷水泥浆一道▲钢筋砼屋面板，表面清扫干净▲钢筋砼屋面板，▲刷素水泥浆表面清扫干净结合层一道▲钢筋砼屋面板，表面清扫干净▲钢筋砼屋面板，表面清扫干净设计部2008.01.17。
金地集团住宅产品配置、量化设计及成本限额标准(版本2.0)
金地集团住宅产品配置、量化设计及成本限额标准
第 4 页，共 33 页
3. 《本标准》的监督和核实责任部门为各区域/城市公司成本管理部、设计管理部，集团成本管
理部、产品管理部对《本标准》的落实进行定期（季度）或不定期的核查，对严重违反《本标
准》有关规定并给公司造成重大损失的，将追究当事人和部门的责任，给予批评与处分；
第三章 关键成本分项控制建议
（一） 产品研发阶段成本控制规范 （二） 工程实施阶段成本控制规范
第四章 限额执行检查与反馈
（一） 限额指标核查表/超限审批表 （二） 限额指标执行检查/反馈记录表
第五章 支持性文件
《金地集团精装修产品配置、量化设计及成本限额标准》 《金地集团门窗工程选型配置及成本限额标准》 《规划类、建筑类常用名词口径》 《规划设计成本导则》 《户型设计成本导则》 《结构设计成本导则》 《景观设计成本导则》
总裁
日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期
2014-04-22 2014-04-23 2014-04-30 2014-04-28 2014-04-23 2014-05-04 2014-04-27 2014-04-30
金地集团住宅产品配置、量化设计及成本限额标准
金地集团住宅产品配置、量化设计 及成本限额标准
3400
—
—
3000
—
—
2800
2600
—
—
3600
—பைடு நூலகம்
—
3200
—
—
3000
2800
—
—
中高档 客户：三档（首改为主） 褐石三档、名仕三档
3850
4250
4450
3450
金地集团商业房地产战略定位
金地集团将灵活运用资本运作和融资手段 ，为商业房地产业务提供充足的资金支持 。
风险管理与合规
企业文化与价值观
金地集团将建立健全风险管理与合规体系 ，确保业务运营的稳健性和合法性。
金地集团将弘扬企业文化和价值观，强化 团队凝聚力，推动员工积极投入工作，为 战略实施提供精神动力。
05
金地集团商业房地产 战略评估与调整
战略匹配度评估
分析金地集团的商业房地产 战略是否符合公司整体战略 目标和发展规划，是否具有 可持续性和竞争优势。
战略实施效果评估
客户满意度调查
通过客户满意度调查了解客户对金地集团 商业房地产项目的评价和反馈，以便改进
产品和服务。
A 销售业绩评估
评估金地集团商业房地产项目的销 售业绩，包括销售量、销售额和销
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02
商业房地产具有高投资回报、高 风险、长期稳定收益等特点，是 房地产市场的重要组成部分。
商业房地产市场的发展历程与趋势
商业房地产市场经历了从起步、快速 发展到成熟的过程，目前正朝着多元 化、专业化、精细化方向发展。
随着城市化进程加速和消费升级，商 业房地产市场将迎来更多发展机遇， 同时也面临着竞争加剧和经营模式创 新的挑战。
强化合作伙伴关系
金地集团将积极寻求与优质合 作伙伴的合作，通过资源整合 和优势互补，共同实现商业目 标。
提升运营效率
金地集团将优化内部管理流程 ，提高运营效率，降低成本，
提升盈利能力。
战略保障与支撑
人才培养与引进
资本运作与融资
金地集团将加大人才引进和培养力度，吸 引和留住优秀人才，为业务发展提供人才 保障。
产品定位
创新设计
金地集团商业房地产项目注重创新设 计，通过引入先进的设计理念和技术 手段，打造具有独特魅力和竞争力的 商业物业。
金地集团深圳公司KPI绩效管理操作手册
K P I绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识.2绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高.3绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程.绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样.在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬. 一绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种1 结果目标：指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等.2 行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标.明智的目标SMART原则是指：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础.3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式.二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导.辅导的方式有两种：1 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程2 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导.对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持.帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展.这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控.需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础.对于员工的参与,要求员工能够：1 描述自己所要达到的目标或实现的业绩2 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：1 随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的；2 不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性；3 明确并加强对实现目标的期望值；4 激励员工,对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注5 从员工获得反馈并直接参与；6 针对结果目标和行为目标.三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进.通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势.在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等.在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等.一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：1 量度：量度原则与方法2 评价：评价的标准和评价资料的来源3 反馈：反馈的形式和方法4 信息：过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方.一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标.四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等.确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现.通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合.三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法.因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象.通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工.管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力.对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式.普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响.对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式.管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类.生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响.生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能.生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核.因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察.稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度.对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动.岗位性质的不同,工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异.对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标.基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容一关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式.关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素.设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施.KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础.关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明.二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式.它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法.三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充.1．共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作.2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程.使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现.工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等.五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等.因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件.在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划,人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提.第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念KPI关键绩效指标是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标.KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点：一来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧.KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整.当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容.二关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分.关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响.例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量.在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标.三 KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量.四 KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现.它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识.KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义.首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性；第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进.具体来看KPI有助于：1 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标2 监测与业绩目标有关的运作过程3 及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人.4 KPI输出是绩效评价的基础和依据.当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以：1 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；2 对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展；3 集中测量公司所需要的行为；4 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估.二、关键绩效指标KPI设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法,这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾.“鱼骨图”分析的主要步骤：1 确定个人/部门业务重点.确定那些因素与公司业务相互影响；2 确定业务标准.定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段.3 确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素.依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来.绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现.其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小.三、 KPI指标体系建立流程KPI指标的提取,可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括.但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情.以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程.图2：KPI指标提取总示意图一分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成.因此,在本环节上需要完成以下工作：1．企业高层确立公司的总体战略目标可用鱼骨图方式；2．由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目标可用鱼骨图方式3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联.图3：战略目标分解鱼骨图方式示例图4：战略目标与流程分解示例二确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容.表2：确认流程目标示例流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求. 组织目标要求客户满意度高产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时三确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效。
地块控制指标一览表
采矿用地
2368.07
-
-
-
-
机械采油井、石油天然气站场及油罐区等外壁与周边建（构）筑物、设施的安全防护距离不得小于60米。
02-11
B1
商业用地
21216.88
≥2.0
≤45
-
≥20
02-12
B1
商业用地
30973.64
≥2.0
≤45ห้องสมุดไป่ตู้
-
≥20
02-13
G1
公园绿地
4116.89
-
-
-
≥75
注：表中工业用地、物流用地容积率指标为上限控制指标，其他用地容积率指标为下限控制指标。所有用地建筑密度、建筑高度指标为上限控制指标，绿地率指标为下限控制指标。
02-03
G1
公园绿地
17435.21
-
-
-
≥75
02-04
M1
一类工业用地
104547.64
≥1.0
≤60
-
≥20
机械采油井、石油天然气站场及油罐区等外壁与周边建（构）筑物、设施的安全防护距离不得小于60米。
02-05
W1
一类物流仓库用地
79789.90
≥0.8
≤60
-
≥15
机械采油井、石油天然气站场及油罐区等外壁与周边建（构）筑物、设施的安全防护距离不得小于60米。
02-06
G1
公园绿地
22582.63
-
-
-
≥75
02-07
M1
一类工业用地
300295.32
≥1.0
≤60
-
≥20