金地集团2011-2014三年战略规划

结论：在保障一定净利率的前提下，积极提升周转率，会带来更大的ROE贡献。 体现在项目运营上，就是保证一定的IRR及准确的现金流预测。 体现在公司运营上，就是保证一定的净负债率并维持稳定。
5.5 瓶颈识别——关键资源瓶颈
• 房地产行业关键资源
– 资金
– 土地
– 人才储备
– 政府关系
–…
√ √ √
5.5 瓶颈识别——关键能力瓶颈
• 社会价值最大化——纳税贡献+企业公民
0.3 目标体系
• 长期战略取向——优势突出，能力均好
• 中期战略路径——巩固根据地，适时走出山东
• 三年战略目标
——2009年销售额达 2.5亿，回款达2.5亿！
——2011年销售额达5亿，回款达5亿！
第一部分 2010年战略实施情况
1.1 2008年的业绩表现 1.2 2008年战略实施评价
• 目前我国城市化率约为45%，仅相当于日本60 年代初期的水平。全 国65 岁以上老龄人口占比8%，仅相当于日本70 年代水平。由于特 殊的人口政策，一种可能产生的忧虑是未来的年轻人口总量将趋于 下降。但同时也应注意到，在相当长一段时期内，以青少年为主力 的人口迁徙将可有力缓解总量下滑对城市人口结构的冲击。 • 当前我们所面对的，并非因需求消失而行将走向衰落的市场，而是 因前期过热而经历理性回归的市场。尽管国际、国内的宏观经济因 素增加了本次调整的复杂性，调整的时间可能因此而变长，部分城 市在短期内甚至可能出现过度调整，但住房市场的长期前景依然值 得期待。随着住宅企业定价的合理化和真实自住需求的逐步启动， 市场有望在更为理性健康的轨道上展开新一轮的发展和成长。 • 另一方面，行业的调整不仅意味着挑战，也意味着机会。市场存在 传导机制，在房地产行业主要体现为房价与地价的联动。房价的调 整随之而来的很可能是土地市场的良好机会。
• 子公司
– 销售额如何在三年内达到二倍？ – 净利润如何在三年内达到二倍？ – 项目储备如何在三年内扩充二倍以上？ – 人员规模如何控制在二倍以下？ – 项目管控如何健康高效？ – 总成本如何控制在二倍以下？
5.2 业务战略地图
• 未来，我们要怎么做？
– – – – – – – – – 集团投、融资规划 集团资本运作规划 集团战略合作规划 市场、品牌与客户规划 集团组织能力建设规划 各子公司经营规划 各子公司投资布局规划 各子公司能力建设规划 …
第五部分 战略解码与瓶颈识别
5.1 目标分解 5.2 业务战略地图 5.4 战略解码 5.5 瓶颈识别
5.3 管理战略地图
5.1 目标分解
• 集团
– 投资额如何在三年内达到二倍？ – 如何确保净资产增长达二倍？ – 人员规模如何控制在二倍以下？ – 员工收入如何达到二倍以上？ – 集团管控如何健康高效？ – 总费用如何控制在二倍以下？
第四部分 战略定位
4. 战略定位
• 4.1 长期战略取向 • 4.2 中期战略路径
• 4.3 三年战略目标
4.1 长期战略取向 ——优势突出，能力均好
• 我们的核心优势在于我们的客户、产品 和团队 • 我们的能力均好体现在我们的客户关系、 技术研发、专业管理均好
4.2 中期战略路径
巩固根据地，适时走出山东
• 成绩
– 项目公司制正式确立 –…
• 不足
–…
• 原因
– ……
第二部分 外部环境分析
2.1 宏观经济、 市场及行业发展趋势分 析 2.2竞争对手分析 2.3 外部调研
2.1宏观经济、市场及行业发展趋势
分析
2008年住房市场延续了自2007 年年底以来的调整。从同区位、 同类型房屋的成交价格看，珠三角及部分内地中心城市已 经有所下降。而长三角、环渤海等地区的房价虽较为稳定， 部分城市甚至一度延续上涨趋势，但观望气氛也较为浓重， 成交量出现不同程度的萎缩。 本轮调整，固然一定程度上是出于国际、国内宏观经济因素的 影响，但更重要的仍是行业自身规律使然。在经历了2007 年较为亢奋的快速上涨之后，市场必然需要一个理性回归 的过程，并在调整完成后迎来新的发展阶段。 行业长期发展趋势仍取决于城市化的演进、经济的增长、人口 结构以及居住模式变迁等基本要素，只要上述因素不发生 根本变化，行业发展的基本趋势就不会动摇。对于还处在 成长阶段的中国房地产行业来说，增长的历程显然远未步 入尾声。
AA集团 2011-2014三年战略规划
目 录
• 0. 指引 • 1. 2011年战略实施情况 • 2. 外部环境分析 • 3. 内部环境分析 • 4. 战略定位
• 5. 战略解码与瓶颈识别
• 6. 战略实施 • 7. 风险防范与管控 • 8. 寻找新战略机会
0. 1 报告的逻辑框架
价值观 环境分析 公司愿景 战略检阅
1.1 2008年的业绩表现
指标项 销售额 总资产 净利率 规划要求 2.5亿 实际完成 2.5亿 指标项 净利润 净资产 加权周转率 规划要求 实际完成
年末负债率
加权EPS 指标项 管理费用率 全员人均销售额
加权ROE
投资额 指标项 营业费用率 地产人均销售额
全员人均净利
地产人均净利
1.2 2008年战略实施评价
• 受整体货币政策以及市场回款减速的影响，行业资金状 况不断趋紧。尽管资金紧张的局面，至少在目前并不会 导致行业资金链面临普遍性风险，但却足以对土地市场 的供求关系产生深刻影响。 • 2008年，各地土地流拍现象时有发生，而随后存量土地 市场的整合进程很可能进一步加速，具有良好资信能力 和广泛融资渠道的企业，既具备更大的腾挪空间，同时 也在行业格局的重构中占据有利的地位。 • 随着行业整合的进一步深入，行业竞争的核心将更多归 于专业能力的竞争，优胜劣汰的市场机制将体现得更为 充分。而行业进入调整期，也为公司进一步关注客户需 求、提升产品服务品质和提升经营效率注入了更强的动 力。
房地产行业关键能力
土地获取 能力 投资能力 政府公关 能力 融资能力 股权融资 能力 债权融资 能力 市场能力 品牌建设 能力 市场细分 能力 产品能力 产品规划 设计能力 质量控制 能力 内部管理 能力 母子公司 管控能力 项目管控 能力 人力资源 培养能力 人才梯队 建设能力 人才储备 能力 战略管理 能力 战略规划 能力 战略执行 能力
4.3 三年战略目标——稳健经营，伺机拓展
• 总资产：增加100％ • 净资产：增加100％
• 销售额：增加100％
• 净利润：增加100％
• 投资额：增加100％
• 员工收入：增加100％
4.3 三年战略目标——经营测算
指标项
销售额 率
净资产
总资产 总资产周转率 年末负债率
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√ √
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战略合作 能力
并购能力
市场定位 能力
营销推广 能力 客户服务 能力
成本控制 能力
开发周期 控制能力 技术创新 能力
行政效率 提升能力
信息平台 建设能力 财务管控 能力
企业文化 建设能力
激励控制 能力
战略监控 能力
风险预警 能力 并购整合 能力
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说明：这七类能力对净利率、周转率、负债率及股本扩张产生较为综合的影响，在此不作具体区隔。 对房地产开发企业而言，专业能力更多地体现在对外部专业资源的判断、运用和把控上。 培养一批战略合作伙伴，将大大有助于我们快速滚动开发、多元化及时融资主战略路径的实施。
围绕客户导向与速度，瓶颈突破，整体推进！
第六部分 战略实施
6.1 战略重心
6.1 战略重心：围绕稳健发展培养组织能力 • 品牌定位与品牌落地 • 稳健发展
• 建立组织能力提升的长效机制（客户导向，效率优先）
第七部分 风险防范与管控
7. 风险防范与管控 • 外部风险
– 房地产市场出现短周期拐点，我们该如何过冬， 并且在过冬时壮大自己？
5.5 瓶颈识别——当前战略瓶颈一览表
当前的战略瓶颈列表
1 2 3 4 5 6 7 8
财务表现 瓶颈
资源 瓶颈 能力 瓶颈 组织能力 建设瓶颈
资产 周转率
土地 投资 能力 组织 架构 政府 关系 并购 能力 制度 流程 人才 客户关 人才梯队 战略 开发周期 项目管 IT平台建 系管理 与激励控 执行 控制能力 控能力 设能力 能力 制能力 能力 成果 标准 企业 文化
• 内部风险
– 我们的资金、人力资源、组织能力、专业能力 是否能支撑业务的高速扩张？
• 建立风险预警系统，提前发现风险
• 建立旱涝保收机制，提前分散风险
第八部分 寻找新战略机会
8. 寻找新战略机会
• 促使成本快速下降、效率快速提升的技术创新或 经营模式何在？ • 新的市场成长机会何在？ • 新的盈利模式何在？ • 如何实现大规模定制化生产？ • …
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给定负债率水平，在净利率为10%，周转率为40%的情况下，周转率提升4个点的作用，相当于净利 率提升1个点的作用。净利率越高，周转率提升带来的效益就越大。 IRR（内部收益率）指标体现了在项目层面的销售净利率与资产周转率乘积的水平（正相关），是 项目评价的综合指标。只有当提高销售净利率、相应延长开发周期能够有助于提升IRR时，才是有 价值的。
• 净资产回报率（Return of Equity） =净利润/净资产 =（净利润/销售收入）×（销售收入/净资产） =（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/净资产） =净利率×周转率× 1/（1-负债率）
•
净利率、周转率、负债率三个指标与净资产回报率均呈正相关关系
净利率取值区间：6%-14% 周转率取值区间：30%-60% 负债率取值上限：85%
5.2.1 主营业务利基市场
个性化
上层客户
创新
高端