2020年(价值管理)金地集团投资价值分析报告

（价值管理）金地集团投资价值分析方案

做中国最有价值的地产企业——金地集团投资价值分析方案

壹、XX公司简介

快速成长的房地产业后起之秀

金地集团是壹家正于快速成长的房地产XX公司。自1993年进入房地产行业以来，经过十年的发展，金地已经从深圳福田区的壹家区域性地产XX公司，发展成为具有相当资产规模、跨区域发展、品牌影响力显著的全国性房地产XX公司。于1999-2003的四年间，XX公司的总资产和主营收入分别增长了6.4倍和4.1倍，年均复合增长率分别高达64.8%和50.2%。到2003年底，金地集团的主营收入、净利润和总资产三项指标均位列房地产上市XX公司前10位。

金地的核心竞争力

和大多数资源性的房地产XX公司不同，金地且没有实力雄厚的股东背景，土地储备方面也没有天然的优势，XX公司之所以能够取得成功主要归因于其所拥有的相互制衡的XX公司治理结构、科学而具有竞争力的内部激励机制、前瞻性的战略、卓越的产品开发能力和优秀的管理团队。

相互制衡的XX公司治理结构

金地集团是较早进行现代企业制度改革的深圳本地企业。早于1994年5月，经深圳市体改办批准，XX公司就成为了“现代化企业制度改革”的试点企业，且于1996年2月完成股份制改造。于历次改制过程中，XX公司先后吸收了多家外部企业成为战略性股东，且形成了相互制衡的股东结构。这能够从XX公司董事会成员的构成中得到证明：于总共15位董事中，来自股东单位的占6席，独立董事占5席，而XX公司内部的执行董事仅占4席。显然，这个结构能够全面地反映各方股东的利益，确保XX公司的发展不会偏离股东财富增值

的目标。

科学而具有竞争力的内部激励机制

房地产XX公司基本上是以项目为单位进行运营的，因此员工的短期行为倾向比较突出，而这不利于企业建立长期的品牌和信誉。另壹方面，近几年大量民营资本加入行业竞争，导致行业内互相挖角现象日益普遍，企业内有经验的核心人才流动频繁。金地充分意识到这点，于实践中探索建立起了以“延期支付计划”为核心的长期激励机制，不仅保证了团队的稳定而且提高了企业的运营绩效。

所谓“延期支付计划”是指XX公司每年确定壹个合理的业绩目标，如果被激励对象经过努力实现了预定的业绩目标，则根据业绩表现提取壹定的激励基金对其进行奖励，但激励基金递延支付。金地的董事会是长期激励计划的管理机构，且下设薪酬和考核委员会负责长期激励制度的实施。激励对象具有相当大的普遍性，不仅包括集团层面的高级管理人员、XX公司的中层管理人员、子XX公司或分XX公司的负责人，对XX公司有突出贡献的核心骨干也能参和分享。因此，科学而富有竞争力的激励制度成为了金地持续成长的内于动力。

前瞻性的战略

金地非常重视前瞻性的战略思考，“快人壹步”是金地的指导思想和不懈追求。于这种思想的指导下，于大多数深圳房地产企业仍然致力于本地市场争夺的2000年，金地就迈出了跨区域扩张的脚步，先后进入北京和上海市场，且于随后的几年中于这俩个城市站稳了脚跟，取得了不俗的业绩。这种战略性的安排不仅使金地避免了于竞争日趋激烈的深圳土地市场上以高价拍地的尴尬，又充分握住了北京和上海近几年房地产市场的战略性机遇，从而获得了丰厚的投资回报。当前，于目前大多数地产商均于进行跨区域发展之际，金地的战略性思考已经深入到：如何于几个重点区域实现区域化发展、如何通过更科学合理的投资体系安排进壹步提高资金的使用效率等更深层次的问题。

卓越的产品开发能力

金地强调产品的人本、优质和创新。经过几年的摸索，金地已经形成了壹套贯穿产品开发全过程的科学的开发体系。XX公司于设计施工过程中坚持以满足客户需求为导向，使产品最大限度地满足客户的需要；集团制定了全流程管理制度，于规划设计、建筑设计、建筑施工、客户服务等重要节点均实现了标准化，确保XX公司所有的工程优良率均达到了100%。和此同时，金地非常注重产品的创新，始终确保XX公司开发的项目和同类产品相比具有先进性和差异化。因此，XX公司开发的产品均能受到了客户和业内广泛的认可，项目的销售率均非常高。以XX公司2004年销售的几个项目为例：香蜜山壹期于短短半年时间内，便取得了95%之上的销售率；武汉金地格林小城首期销售就出现了1500多人抢购400余套精品房的情况；上海格林春岸俩度出现当天推出房源当天售罄的盛况。

远见卓识、凝聚力高、管理能力强的管理团队

金地的管理团队和管理风格非常具有个性，主要具有以下的特征：第壹、XX公司的决策坚持理性主义原则，无论是对区域的选择，仍是具体项目的规划设计，管理层均秉持科学决策的理念，而不是凭借个人的经验和直觉决策。金地或许会因此失去壹些机会，但绝不会出现大的决策失误，这也正是XX公司以往开发的项目均能取得成功的重要原因。第二、团队的凝聚力极强。金地将近60人的中高层管理团队于XX公司平均的服务年限超过5年，董事长凌克和总裁张华纲于XX公司服务的年限均于10年之上。第三、对战略和运营的研究非常重视。对战略的重视表明XX公司是壹家有抱负有理想的企业，且不只是跟随行业发展而随波逐流；另壹方面，金地又十分注重执行力，善于利用各种行之有效的管理工具提高运营效率，达成的途径包括向世界壹流的专业顾问XX公司寻求支持，或直接从外部聘请专才。

二、发展战略

远景———“做中国最有价值的地产企业”

金地的远景是“做中国最有价值的地产企业”，其对价值的定义包括四个主要方面：第壹、为正于形成和壮大的中产阶层提供高品质的生活空间和增值服务；第二、为股东和投资者创造最大的价值；第三、为员工提供良好的职业环境和发展机会；第四、为社会创造价值，承担社会责任，实现可持续发展。

和万科注重规模扩张的“成为行业领跑者”的愿景相比，金地更加注重品质和价值的提升，且于此基础上进行适度有序的规模扩张。这保证了XX公司项目开发极高的成功率，同时管理质量也不会降低。实际上，到目前为止XX公司已经和正于开发的10多个项目中没有壹个失败的案例。

全国性扩张战略———多层次、高质量的有序扩张

从1998年的住房制度改革开始，中国的房地产行业进入了高速增长的阶段；另壹方面，中国各地区的经济发展水平和房地产市场的发展水平差距较大，总体上呈现此起彼伏的态势。为了充分把握行业的发展机会，金地从2000年起开始实施了全国性的扩张战略。和许多地产XX公司的扩张冲动不同，金地的扩张相当理性，区域和项目的选择经过慎重的筛选、实施的步骤有条不紊，管理质量始终如壹。

金地的全国性扩张战略分为三个层次：区域性XX公司、城市性XX公司和项目XX公司。所谓区域性XX公司，是指金地于中国经济增长最具活力的三大经济圈———长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈，设立负责三大片区项目管理的区域性XX公司。金地希望通过区域性XX公司来运作更多的项目扩大整体开发规模，且籍此进壹步提高集团的开发和营销能力，且且分散单个城市的投资风险。目前集团已经于北京、上海和深圳建立了区域性管理中心且于当地开发项目，且且以此为基地向周边的城市渗透。目前，深圳XX公司已经将项目扩展到了珠海、东莞，且且正于广州寻找投资机会；金地于天津的项目拓展工作也进行的非常顺利，XX公司仍于长三角周边城市积极寻找投资机会和合作伙伴。于第二个层次，XX公