310风险管理 CMMI
CMMI基础理论(全面介绍CMMI基础)
一：CMMI简介1.1 CMMI发展简史CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是用于产品开发（或服务）的过程改进成熟度模型。
CMMI的最佳实践覆盖了产品构思、交付和维护的整个生命周期。
1981年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI），应美国联邦政府的要求开发的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。
Watts Humphrey将成熟框架带到了SEI并增加了成熟度等级的概念，将这些原理应用于软件开发，发展成为软件过程成熟度框架，它提供了一个评估软件开发过程的管理以及工程能力的标准。
1987年，基于Watts Humphery 等人的工作，SEI的Mark Pauk 等人建立了第一个CMM模型，即软件CMM。
1993年，SEI推出了CMM 1.1，这是目前世界上应用最广泛的CMM 版本。
十几年来CMM的改进工作一直不断地进行，相继有多个学科领域的CMM模型问世：SE-CMM, SW-CMM, IPD-CMM等。
美国国防采购与技术办公室领导了一个由政府、企业和SEI的代表组成的团队开始开发一个CMM模型的集成框架，即CMMI。
CMMI的基础源模型包括：软件CMM 2.0版本，EIA-731系统工程，以及IPD CMM (IPD) 0.98a版本。
2002年1月CMMI 1.1版本正式发布，并立即被广泛采用。
CMMI 1.2的三种模型·2·2006年8月，面向开发的CMMI（CMMI-DEV 1.2）版本正式发布。
为了适应更加广泛的应用，SEI 计划今后发布另外二种模型，分别是面向服务的CMMI（CMMI-SVC 1.2）版本和面向采购的CMMI（CMMI-ACQ 1.2）。
1.2 CMMI的过程域过程域（Process Area）是同属于某个领域而彼此相关的实践集合，当这些实践共同执行时，可以达到该领域过程改进的目标。
CMMI理解简介
什么是CMMI？2008-11-26 12:09软件能力成熟度模型（CMM／CMMI）已成为IT业界通用的过程体系，是一条提高软件企业产品质量、增强企业核心竞争力的有效途径，它给软件企业带来的成功已经为许多国内、外著名软件厂商所证明，根据SEI的统计，软件企业在引入CMM后劳动生产率平均增长了35%；错误比率平均减少39%；平均成本回报率为5：1。
纵观国内自1993年开始Motorola（中国）实施起，至后来的东软、金蝶、用友等公司纷纷实施CMM或CMMI，国内企业实施CMMI 一时间方兴未艾。
但是大部分的企业（近60％的企业）实施CMMI收效不甚理想，最终走向失败，究其原因有多种，例如EPG人员素质不够，EPG团队松散，仅为了得到一纸证书，而忽略了过程改进项目对企业本身的重要程度，种种这些原因其根本核心就是EPG组建。
作为全国CMMI咨询能力第一的企业，在EPG组建上有着深刻的理解以及丰富的经验。
亚远景在EPG组建具体有以下四个步骤：1、EPG人员要求过程改进实施人员如果没有足够的软件工程背景，在组织中亦无足够的能力完成其所担当的任务，则可能导致实施项目失败。
因此必须选择那些有经验、有能力的员工参与的实施过程中来，充分发挥他们在企业里的正面影响力。
基本操作方法是：咨询公司与客户交流，并提出EPG人员所需要具备的相关条件，客户根据咨询公司提供的人员条件，结合本公司具体人员情况，提供EPG小组成员名单，2、EPG人员确定在客户方提供的EPG小组成员名单的基础上，咨询顾问与客户进行交流并筛选其中不符合要求的人员，并最终确定EPG各成员。
EPG成员一旦确定，就要保持其稳定性，忌人员流动频繁，从而导致过程改进项目成本上升。
3、组织人员确定完毕后，将人员组织起来形成EPG项目团队，建立EPG项目团队的共同愿景或目标，确保成员均同意并接受目标，同时需要建立共同的价值观及信念，使成员相信过程改进项目是可行的、必要的，更是重要的，并且能为企业带来高效率、提高企业产品质量的。
CMMI认证资料之风险管理指南模板
保密等级内控文档名称风险管理指南文档编号BJC-G-01-01颁布部门信息化质量部颁布日期2011-2-26执行日期2011-2-26版本号V3.0 风险管理指南修订履历目录风险管理指南 (1)1目的/方针 (4)2范围 (4)3术语 (4)4角色与职责 (4)5入口准则 (4)6输入 (4)7流程图 (5)8主要活动 (5)8.1风险识别 (5)8.1.1类比法 (6)8.1.2头脑风暴法 (6)8.2风险评估 (6)8.2.1风险参数 (6)8.2.2项目的风险评估 (7)8.2.3项目风险排序 (7)8.3风险缓解 (8)8.4风险监控 (8)8.4.1监控风险的状态 (8)8.4.2应急措施的执行 (8)8.4.3风险持续管理 (8)9输出 (8)10出口准则 (9)11引用文档 (9)12使用模板 (9)1目的/方针风险管理（Risk Management, RSKM）的目的在于识别潜在的问题，以便策划处理风险的活动（识别、分析评估和缓解）和在必要时在整个项目生存周期中实施这些活动，缓解不利的影响，实现项目目标。
本过程建立组织级的风险管理策略，定义风险参数。
项目经理依据本过程在项目策划阶段进行风险识别、风险评估以及制订风险缓解措施。
在项目的生命周期内，应用持续风险管理的方法持续地识别、评估、监控和缓解风险，确保有效地抵御或缓解具有关键影响的风险。
2范围适用于所有项目的风险管理过程。
3术语无4角色与职责5入口准则●项目启动●项目里程碑阶段6输入●项目立项过程和策划过程信息●项目监督和控制过程信息7流程图图S_RSKM000-1:风险管理示意图有效的风险管理是为了积极设法尽量减小风险对项目的影响，而有系统地进行策划、防止和缓解风险。
包括：在项目策划过程中，与共利益者合作，早期识别风险，分析和评估风险影响，制订风险缓解措施；在项目监督和控制过程中，处理所识别的风险（包括在必要时实施风险缓解计划）以及持续识别、评估风险，针对新的风险制订缓解措施。
CMMI3简介CMMI三级
CMMI3简介CMMI三级CMMI3简介CMMI三级，称为定义级。
在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化，这样企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。
科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。
在CMMI3级，你会发现：PA过程域1)有指导需求开发的需求开发(Requirements Development)这个PA；2)有指导设计、编码工作的技术解决方案(Technical Solution)这个PA；3)有指导如何保证工作产品满足要求的验证(Verification)；4)有指导如何保证软件产品满足真实使用环境要求的(Validation)；5)有指导如何把软件产品各组件集成在一起并保证能在相应的硬件载体运行正常的产品集成(Product Integration)；CMMI2级的PP与PMC是直接与项目管理有关的两个PA，在CMMI3级，对项目管理的要求进一步提高：6)集成项目管理(Integrated Project Management)：3级的项目管理，要求利用组织级的财富库进行项目估算，并且利用财富库裁剪出项目自己的过程，并用这个过程来管理项目。
7)风险管理(Risk Management)：2级只有PP的SP2.2中提到要识别风险，而在3级专门有一个PA对风险管理提出更高的要求。
大家不知道有没有发现，2级的PA都是直接针对项目提出要求的。
3级的IPM和RSKM，除了对项目级提出要求，另外也对组织级提出了要求，IPM要求有组织级的资产库RSKM要求要有组织级的风险管理策略等。
另外，3级有几个“O”开头的PA，这几个PA都是直接对组织级的提出要求。
8)组织过程焦点(Organizational Process Focus)：这个PA要求组织成立SEPG来推动过程改进的工作，要求识别、计划、实施改进过程，保证组织过程能持续改进。
CMMIL3 各过程域解释(大信有诚咨询教育机构)
对CMMI3的学习和思考【IT168 专稿】近来笔者所在公司正在为过CMMI3做各种准备，对公司的员工进行了一些相关的培训，作为项目管理人员的我，在学习CMMI3的过程中，也有了自己的一点对于CMMI3的思考。
CMMI将软件过程中的很多步骤都通过步骤规范起来，它并没有告诉我们应该怎么去做，而只是告诉我们应该做些什么。
因为软件过程中的每一步都需要经过思考、决策、有依据才能得出过程的结果，所以减少了每一步发生错误的可能性。
一．CMMI概述CMMI是Capacity Maturity Model Integrated的简称，即集成的软件能力成熟度模型，CMM是CMMI的早期版本，它主要用于软件工程，而CMMI是一种综合性模型，它是工程实施和管理方法，它在软件与系统集成以外的如科研、工程等领域都得到了广泛的应用。
CMMI是一个由理论和经验部分组成的模型。
它有连续式和阶段式两种表述方式，其中连续式主要用于衡量一个企业的项目能力，而阶段式主要用来衡量一个企业的成熟度。
在连续式表述下，企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估，所以评估通过率相对比较大，但它反映的那个相对比较窄，因为它仅仅反映该企业的该项目或类似项目达到了对应的等级。
而用阶段式来进行评估时，需由评估师自己来挑选内部的任何项目或其中的某一部分来进行评估。
阶段式的CMMI有5个等级，如下：第一级（初始级）：在该等级下，项目的目标虽然得以实现，但它的实现带有很多的偶然性和风险性，该级对人员的依赖性比较大，性能依赖个人的能力，且随个人固有的性能、知识和动机的不同而变化。
第二级（受管理级）：在该等级下，意味着组织要确保策划、文档化、执行、监督和控制项目级的过程，并且需要为过程建立明确的目标，并能实现成本、进度和质量目标等。
在这种情况下，组织已经营造了一个稳定的、受控的开发环境，项目已经在受控制的状态下运行。
该级包括如下7个过程域：需求管理（RM）、项目策划（PP）、项目监督与控制（PMC）、供方协定管理（SAM）、测量与分析（MA）、过程和产品质量保证（PPQA）和配置管理（CM）。
ISO 31010风险管理框架
ISO 31010风险管理框架风险管理是企业管理中至关重要的一环，它帮助企业在不确定和风险存在的环境中做出明智的决策，以实现目标。
ISO 31010风险管理框架是国际标准化组织（ISO）制定的旨在提供一种系统的方法来评估和管理风险的指南。
本文将介绍ISO 31010风险管理框架的基本原理、方法和应用。
一、ISO 31010风险管理框架的概述ISO 31010风险管理框架是ISO组织编制的一项国际标准，旨在为组织建立一个系统的风险管理过程提供指导。
该框架提供了一系列的方法和技术，用于识别、评估和处理各种类型和级别的风险。
通过ISO 31010，组织可以更好地了解风险的特征和来源，并制定相应的风险管理策略和措施。
二、ISO 31010风险管理框架的基本原理ISO 31010风险管理框架基于以下几个基本原理：1. 全面性：ISO 31010认为风险管理应该覆盖组织内部和外部的各种风险，并包括从内部和外部获取的信息。
2. 适应性：风险管理方法应根据组织的特定需求和情况进行量身定制，并考虑到不同利益相关者的期望和要求。
3. 结果导向：ISO 31010强调风险管理的目的是为了改善决策和实现组织的目标，因此应该关注风险管理的结果和效果。
三、ISO 31010风险管理框架的方法和技术ISO 31010提供了一系列的方法和技术，用于识别、评估和处理各种类型和级别的风险。
这些方法和技术包括但不限于：1. 风险识别：通过调研、专家访谈、场地考察等方法，识别和收集与组织相关的各种风险信息。
2. 风险评估：采用定性和定量的方法，对风险进行评估，包括风险的概率、影响和严重性等方面的评估。
3. 风险应对：根据评估结果，制定适当的风险应对策略和措施，包括风险规避、风险转移、风险控制等。
4. 风险监控和复审：建立监控机制，及时发现和响应新的和变化的风险，并对已经采取的措施进行复审。
四、ISO 31010风险管理框架的应用ISO 31010风险管理框架可应用于各种类型和规模的组织，无论是公共部门还是私营企业。
CMMI-3风险管理规程
公司风险管理规程建立日期：2007年 7月日1前言1.1目的定义风险管理规程，明确风险管理的操作方法和操作规程。
1.2适用范围本规程适用于所有产品、项目开发过程中的风险管理。
包括如下风险类型：产品规模风险：与要开发或要修改的软件的总体规模相关的风险；商业影响风险：与管理或市场的约束相关的风险；客户特性风险：与客户素质及开发者和客户定期通信的能力相关的风险；过程风险：与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险；技术风险：与采用项目组成员不熟悉的技术而产生的相关风险；开发环境风险：与用于建造产品的工具的可用性及质量相关的风险；资源风险：与参与工作的软件工程师的总体技术水平项目经验以及人数相关的风险。
非系统风险：与国家政策、部门工作规范以及外部其他非系统相关的风险。
1.3缩略语风险分析（Risk Analysis）：风险的评估、分类和排序。
风险识别（Risk Identification）：寻找目标实现过程中可能或者实际存在的风险的一种有组织的、全面的方法。
2 目标本文档中的规程定义了风险管理的准备。
该规程包括确定风险来源和类别；定义风险参数和建立风险管理策略。
3角色和职责4 活动4.1 活动关系图4.2 活动的解释4.2.1 确定风险的来源和类别入口准则●组织为风险管理活动提供了足够的资源。
●执行相关风险管理活动的人员接受过相关培训输入●项目需求（如果有的话）●个人 / 团队的不确定因素、经验●风险数据库主要步骤为了能够有效地进行风险管理，必须把那些项目中不确定性的问题转化为明确的风险陈述，这样首先就需要分析不确定性问题的来源，才能够全面的进行风险的标识。
风险来源的确定可以和风险标识这个步骤采用小组讨论的形式一同进行。
将风险的来源和类别记录在《风险管理规程》中。
1.风险管理人员确定项目的风险来源。
了解风险来源，将为系统性地检查不断变化的情况打下基础。
确定风险来源可以按照软件开发分类学、WBS、头脑风暴、问卷调查、组员个人自发的风险报告等多种方式。
产品经理应该了解的CMMI模型
产品经理应该了解的CMMI模型编辑导读：产品经理学习CMMI，一方面是学习CMMI解决软件问题的方法论，另一方面是了解主流的软件开发流程，方便协调产品和项目开发。
本文作者从CMMI 的基本概念出发，对CMMI的级别和发展现状展开了详细的介绍，与大家分享，希望通过此文能够加深你对CMMI的了解。
01 基本概念1.1 过程改进在软件开发中，约束软件项目的三个要素是质量、进度和成本，被称为软件开发铁三角，软件开发总是在这三个要素中妥协平衡，不时要抉择保哪个牺牲哪个，不断在刀尖上跳舞。
而决定质量的要素又有三个：人、过程和技术，其中CMMI 主要关注过程的改进。
因为CMMI有一个基本的假设前提：产品的质量很大程度上受影响于所使用的开放与维护过程的质量。
所以为了改进产品质量，需要改进过程质量，称为过程改进。
1.2 CMMI的定义CMMI, Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成。
CMMI是美国国防部发起并资助的一个项目，由卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发。
CMMI是一种过程改进模型。
CMMI是业界过程改进的最佳实践集合。
CMMI关注于改进组织内部的过程，描述了从随意、不成熟的过程到提高了质量与有效性的、有秩序、成熟的过程的演进道路。
1.3 CMMI模型CMMI 1.3分为三种模型：CMMI-DEV开发模型（应用最广）、CMMI-SVC服务模型和CMMI-ACQ采购模型。
它们有公用的一些过程域，也有特有的一些过程域。
CMMI的最新版本为2.0，但相关资料非常少，官网购买CMMI-DEV 2.0指南需要150美元。
1.4 过程域PACMMI-DEV-v1.3为例，包含22个PA，分为过程管理类、项目管理类、工程类和支持类4类：过程管理5个PA：OPD组织级过程定义、OPF组织级过程关注、OPM组织级绩效管理、OPP组织级过程性能、OT组织级培训。
CMMI过程域-RSKM风险管理
CMMI过程域-RSKM风险管理(2008-06-21 16:34:45)转载▼分类：CMMI评估标签：cmmirskm风险管理itSG 1 进行风险管理准备建立并维护用于识别、分析和缓解风险的战略。
这个战略一般编写成项目风险管理计划。
风险管理战略处理的是适用于控制风险管理大纲的具体措施、资源和管理方法；包括对风险来源、风险分类方案以及风险的评价、界定和控制参数等的策划。
相应的惯例：•SP1.1 确定风险来源和类别SP1.2 定义风险参数SP1.3 建立风险管理战略风险的来源是多方面，对于IT项目的风险比较常见的来源是不确定的需求，人员流动，使用新技术，不合理的进度，开发人员技能不足等方面的内容。
风险的类别也是多方面的，比较大的分类可以分为项目管理类的风险，业务风险，技术类风险等。
注意确定风险来源和分类的目的一方面是提供一种收集和归纳风险的机制，以确保风险能够引起管理者的关注。
一方面的不同的风险类别和来源所具备的风险概率，影响，干系人，风险阈值等基础参数可能是不一样的。
定义风险的参数主要是要确定风险的定义，评估和排序的准则。
里面有一个重要的内容就是确定各类风险的阈值。
风险的阈值是给出风险的监督和控制点，当风险最终评估影响超过阈值的时候就必须要考虑实施风险缓解计划。
风险缓解计划的实施可以是在我们评估的关键风险立刻实施，一种就是虽然现在还不是关键风险，但是如何风险超过了阈值就必须要实施缓解计划。
对应SP1.3的内容可以直接理解为风险管理计划，该计划应该是项目计划的重要组成部分。
风险管理计划需要定义项目风险管理小组的成员，项目采用的风险参数，风险识别的方法和工具，项目可能会采用的风险缓解策略，项目如何对风险进行监控等内容。
SG 2 识别和分析风险识别风险并对其进行分析，以确定它们的相对重要性。
风险的程度影响到为处理风险而进行的资源分配和确定何时需要相应的管理者关注。
对风险进行分析也就是给内部和外部来源的风险加上标识，然后评估每个风险，确定其发生的可能性和后续结果。
风险管理
2
太多的需求变更
3
不清楚的需求
4
人力短缺
确保关键项目领域有多个资源 有团队建设活动 在组员中进行工作轮换 为项目保留额外资源作为备份 维护个人工作的正确文档 严格遵守配置管理过程
Infosys前10个风险和风险缓解步骤
顺序号 5 风险类型 强加于项目的外部驱动 决策 没有满足性能需求 缓解风险的步骤 用所支持的事实或数据来列出缺点，并与负责强加决策的人 协商 如果是不可避免的，确定实际的风险并给出相应的缓解计划 清晰地定义性能准则，并交由客户评审 定义必须遵守的标准来满足性能准则 准备满足性能准则的设计，并对其进行评审 模拟关键处理行为的性能或为其建立原型 在可能的位置，用有代表性的大量数据进行测试 在可能的位置执行压力测试 商讨一个更好的进度 确定并行任务 及早准备资源 确定可以自动完成的领域 如果关键路径不在进度内，要与客户进行协商 协商按照实际工作量付费
小结
项目风险是不确定发生、一旦发生会对项目造成负面影响的条件或 事件。为了评估风险，先要识别风险，然后确定风险的优先级。为了识 别风险，可以汇总成一个在项目中普遍发生的风险列表，这个表是识别 项目风险的起点。项目经理必须高瞻远瞩，试图发现项目所有可能出现 问题的地方，以便识别风险。 为了确定风险的优先级，使用了一个简单的机制：将发生可能性和 影响严重程度分为高、中、低三等，两个因素相结合确定风险优先级， 确定在项目中需要管理的最重要的几个风险。 风险管理需要做到：一旦确定风险及其优先级，就要为最重要的几 个风险采取措施，以将它们带来的后果降到最低。必须仔细计划风险缓 解步骤，而且，在项目过程中必须监督这些步骤的执行。还需要对风险 本身进行定期地重新评估，以判断风险缓解步骤是否有效，并识别新的 风险。这项任务应在里程碑进行分析和汇报。
CMMI三级评估流程和要求
CMMI三级评估流程和要求CMMI为了改进一个组织的各种过程，提供了一个单一的集成框架。
新的集成模型框架消除了每个模型的不一致性，减少了模型之间的重复，增加了透明度和理解度，建立了一个自动和可扩展的框架。
因此，组织的质量和效率可以得到总体改善。
CMMI重点在于成本效益，重点明确，过程集中，灵活性四个方面。
其目的是帮助软件企业管理和完善软件工程流程，增强开发和改进能力，从而在不超过预算的情况下按时开发高质量的软件。
通过CMMI认证与国际接轨，可以提高产品的附加值，为行业创造新的价值。
CMMI3评估认证流程：从申请CMMI从认证到完成评估，企业通常需要一年左右的时间，主要包括五个阶段：1.申请CMMI三是认证。
公司根据自身实力、公司规模、管理需要等因素，选择申请。
CMMI三是认证，并确定参与评估的部门。
2.选择主任评估师。
主任评估师是认证评估的发起者和评估团队的领导者。
他应该有足够的经验、知识和技能来负责和领导评估活动。
3.企业选择评估小组成员，成立评估小组。
首先，评估小组成员的选择包括识别有用的员工，评估他们的资格，选择其中的员工作为评估小组成员。
其次，企业成立准备评估小组时，评估小组领导有责任保证评估小组成员为实施计划评估活动做好充分准备。
企业参与预评估。
在预评估过程中，选择参与正式评估的项目，从公司的所有项目中选择参与评估的项目，而不是所有项目。
公司参与正式评估。
根据评估人员的要求，在正式评估中从项目中获得证据。
CMMI认证要求：1.CMMI认证机构通常是企业、事业、科研机构等主体或下属的R&D部门。
组织应根据CMMI模型的要求建立项目管理系统。
3.CMMI系统应该在组织中全面实施，而不仅仅是个别项目应该按照CMMI的要求进行管理。
根据CMMI管理的记录和数据，组织应收集和保存项目。
4.CMMI认证后有效期为3年，3年后组织可选择CMMI复评或CMMI升级。
cmmi3认证要求
cmmi3认证要求CMMI，即绩效改进和组织管理模型（Capability Maturity Model Integration），是一套用于促进组织效率和绩效改善的中期管理模型，由美国国防部认知化系统中心（DoD-CSC）、美国国家质量银行（SEI）建立的国际认证机构SEI（Software Engineering Institute）开发，现包含了3个版本，分别为CMMI1.0、CMMI2.0和CMMI3.0，其中CMMI3.0是最新的一代版本，是针对企业的一套复合式的绩效管控框架，可以帮助企业提高质量水平，实施有效的绩效改进，是企业质量管理、客户满意度提升、研发成本控制以及降低浪费、简化流程等策略执行的有力工具。
CMMI3.0主要包括五个核心要求：一、实施体系：强调企业必须建立有效的组织体系，确保企业的各部分可以有效的配合，提高企业的整体绩效。
二、核心过程：强调企业必须确定核心业务过程，并建立有效的管理结构，确保核心业务过程的有效执行。
三、定制管理：强调企业必须实施有效的管理模式，建立可持续的管理制度，有效控制企业各项资源。
四、交流和沟通：强调企业必须建立有效的内部交流渠道，在组织内部能够实现有效的信息传递，促进团队协作，以及实现有效的管理沟通。
五、高层管理：强调企业必须建立有效的高层管理体系，确保企业的绩效改进工作有效开展，进而提高企业的整体绩效。
通过CMMI3.0认证，企业可以掌握并有效控制自己的业务绩效，实现绩效持续改善，优化企业整体服务。
但是由于CMMI3.0认证要求非常严格，需要企业在组织管理、业务运行和过程管控等方面都具备很高的可操作性，因此在获得CMMI认证之前，企业必须首先完成自我评估，确定企业现有质量管理水平，然后才可以进行CMMI认证。
准备参加CMMI3.0认证的企业，首先应该建立绩效管理的总体框架，建立自下而上的绩效管理体系，统一经营管理方法，有效控制和管理企业的各项资源。
CMMI3简介CMMI三级
CMMI3简介CMMI三级，称为定义级。
在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化，这样企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。
科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。
在CMMI3级，你会发现：PA过程域1)有指导需求开发的需求开发(Requirements Development)这个PA；2)有指导设计、编码工作的技术解决方案(Technical Solution)这个PA；3)有指导如何保证工作产品满足要求的验证(Verification)；4)有指导如何保证软件产品满足真实使用环境要求的(Validation)；5)有指导如何把软件产品各组件集成在一起并保证能在相应的硬件载体运行正常的产品集成(Product Integration)；CMMI2级的PP与PMC是直接与项目管理有关的两个PA，在CMMI3级，对项目管理的要求进一步提高：6)集成项目管理(Integrated Project Management)：3级的项目管理，要求利用组织级的财富库进行项目估算，并且利用财富库裁剪出项目自己的过程，并用这个过程来管理项目。
7)风险管理(Risk Management)：2级只有PP的SP2.2中提到要识别风险，而在3级专门有一个PA对风险管理提出更高的要求。
大家不知道有没有发现，2级的PA都是直接针对项目提出要求的。
3级的IPM和RSKM，除了对项目级提出要求，另外也对组织级提出了要求，IPM要求有组织级的资产库RSKM要求要有组织级的风险管理策略等。
另外，3级有几个“O”开头的PA，这几个PA都是直接对组织级的提出要求。
8)组织过程焦点(Organizational Process Focus)：这个PA要求组织成立SEPG来推动过程改进的工作，要求识别、计划、实施改进过程，保证组织过程能持续改进。
CMMI知识
CMMI知识CMMI是什么？CMMI是英文Capacity Maturity Model Integrated的简称。
中文的译意是能力成熟度集成模型。
CMMI是CMM模型的最新版本。
早期的能力成熟度模型是一种单一的模型其英文缩写为CMM，较多地用于软件工程。
随着应用的推广与模型本身的发展，改方法演绎成为一种被广泛应用的综合性模型，因此改名为CMMI模型。
早期的CMM是美国国防部出资，委托美国卡内基梅隆大学软件工程研究院开发出来的工程实施与管理方法。
目前国内有一种片面地认识，既CMMI是应用于软件业项目管理方法；实际上，CMMI在软件与系统集成外的领域，如科研，工程，甚至于日常的管理都得到了广泛的应用，并取得了相当好的效果。
美国波音公司的120个项目的实施情况表明,由CMMI等级1与等级2提升到等级三，波音的项目估算误差由-120降到-20。
CMMI实际上是一种管理流程的标准化。
遵循该模型的标准，就能够在管理上迈出一大步。
相对于ISO9000的标准， CMMI有五个不同的标准。
而每一个标准对企业的管理力度都有着不同的要求。
企业可以改进管理模式，不断地提高自己的CMMI等级，从而达到提升管理水平的目的。
CMMI虽然源于美国，但在世界各地得到了广泛的推广与接受。
在日本，欧洲，台湾，印度等地都有很多企业在推广与应用CMMI模型。
尤其在印度CMMI的应用甚至超过了美国。
据SEI统计，世界软件企业评估达到5级的共有25个，印度占了其中的16个。
这也是印度软件也得以迅速发展的一个主要原因。
有专家预测在未来的几年内，CMMI将成为ISO9000之后的又一个国际上普遍接受的标准。
在这里我想提一个题外话。
据说我们国家标准局正在制定一个类似于CMMI 的国内标准。
我认为这完全没有必要。
CMMI的真正意义在于它能够帮助我们提高项目管理的水平，而不是标准化。
如果我们不能够真正地掌握其管理内涵，而去设立自己的标准，则会是捡了芝麻丢了西瓜。
CMMI- 风险参数及缓解策略定义指南
风险参数及缓解策略定义指南广东×××技术股份有限公司修订历史记录目录1引言 (4)1.1目的 (4)1.2范围 (4)2风险属性定义 (4)2.1风险类别定义 (4)2.2风险参数定义 (4)2.3风险发生条件定义 (6)3制定风险缓解策略 (6)3.1风险预防措施 (6)3.2风险缓解策略 (7)3.3风险缓解措施执行评价 (8)1引言1.1目的指导项目组在进行项目识别后的风险参数定义及缓解策略制定。
指导EPG定期对组织的风险列表进行维护。
1.2范围整个组织。
2风险属性定义2.1风险类别定义风险分类按照不同的关注角度可以有以下五种方式。
风险来源：按照风险来源或者损失产生的原因可将风险划分为自然风险和人为风险。
具体描述参考《HW-SP-RSKM-G01 风险来源及分类识别指南》。
风险的预测性：风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险三类。
具体描述参考《HW-SP-RSKM-G01 风险来源及分类识别指南》。
风险后果承担者：项目风险产生的后果可能由以下几类角色承担：甲方担当、乙方担当、最终用户担当或多方共担。
风险后果：纯粹风险、投机风险/机会风险。
具体描述参考《HW-SP-RSKM-G01 风险来源及分类识别指南》。
风险影响：局部风险、全局风险。
一般来说，局部风险影响的范围小，总体风险/全局风险影响范围大，但两者通常意义上来讲是相对的，比如在项目个别阶段进度发生滞后的风险存在，虽然是局部风险，但是如果不加以控制，该风险很可能引发成为全局进度滞后这一风险的触发条件。
2.2风险参数定义风险危害等级本公司定义风险危害等级为：大（分值：3）、中（分值：2）、小（分值：1）。
大：对项目进度、项目成本、项目质量会造成重大影响，如项目进度可能延迟30%以上，项目成本会增加30%以上，项目其它关键质量目标与初始已批准的质量目标计划偏差在30%以上。
中：对项目进度、项目成本、项目质量会造成严重影响，如项目进度可能延迟15%~30%，项目成本会增加10%~20%，项目其它关键质量目标与初始已批准的质量目标计划偏差在10%~15%左右。
ISO 31010风险管理框架
ISO 31010风险管理框架ISO 31010标准是国际标准组织（ISO）发布的有关风险管理的指南标准，主要是为各类组织提供在制定和实施风险管理框架时的指导。
该标准的颁布旨在帮助组织更好地识别、评估和应对各类风险，以确保组织的可持续发展和运营。
以下将对ISO 31010风险管理框架进行详细介绍。
一、风险管理框架的概念和重要性风险管理框架是指在组织内部建立的一套对风险进行管理和控制的方式和方法。
建立风险管理框架有助于组织全面了解自身所面临的各类风险，并采取相应的措施进行处理，以避免或降低风险对组织造成的负面影响。
风险管理框架的建立对组织的可持续发展和长期成功至关重要。
二、ISO 31010风险管理框架的特点ISO 31010风险管理框架主要包括以下几个方面的特点：1. 综合性：ISO 31010综合了各类国际风险管理最佳实践，包括ISO 31000风险管理标准等，形成了一套全面的风险管理框架。
2. 灵活性：ISO 31010框架允许组织根据自身的实际情况和需求进行调整和定制，使得风险管理更加贴合组织特点。
3. 可操作性：ISO 31010提供了具体的风险管理方法和工具，使得组织能够有效地实施风险管理活动，并取得预期的效果。
4. 透明性：ISO 31010要求组织在进行风险管理时要保持透明度，包括风险的评估、决策的过程等都应当公开透明，以便相关各方了解和监督。
5. 持续性：ISO 31010强调风险管理是一个持续的过程，组织应当不断跟踪和监测风险的变化，及时做出调整和改进，确保风险控制的有效性。
三、ISO 31010风险管理框架的实施步骤根据ISO 31010标准，组织在实施风险管理框架时，可以按照以下步骤进行：1. 明确组织的风险管理目标和愿景，制定风险管理政策和流程，确保与组织整体战略目标相一致。
2. 建立风险管理团队，确定风险管理的责任人和相关部门，明确各自的职责和任务。
3. 识别和评估风险，包括确定潜在风险事件、分析其可能性和影响程度，编制风险清单和评估报告。
CMMI3_V1.3通用目标、通用实践和特定目标、特定实践阶段交付物汇总
CMMI3_V1.3通用目标、通用实践和特定目标、特定实践阶段交付物汇总GP GP2.1Establish an Organizational Policy 建立组织政策GP2.2Establish and maintain the plan for performing the process. 策划过程GP2.3Provide Resources 提供资源GP2.4Assign Responsibility 指派责任GP2.5Train People 培训人员GP2.6Manage Configurations 管理配置GP2.7Identify and Involve Relevant Stakeholders 再次并纳入相关干系人GP2.8Monitor and Control the Process监控过程GP2.9Objectively Evaluate Adherence 客观评估遵循程度GP2.10Review Status with Higher Level Management 与上层管理人员审查各状态 GP3.1Establish a Defined Process 建立已定义过程GP3.2Collect Improvement Information搜集改进信息SG1SP 1.1Obtain an Understanding of Requirements 获得对需求的理解SP 1.2Obtain Commitment to Requirements 获得对需求的承诺SP 1.3Manage Requirements Changes 管理需求的变更SP 1.4Maintain Bidirectional Traceability of Requirements 维护需求的双向可追溯性Identify Inconsistencies Between Project Work and Requirements 识别项目工作与需求的不一致之处SG1SP 1.1Estimate the Scope of the Project估算项目的范围SP 1.2Establish Estimates of Work Product and Task Attributes 估算项目属性SP 1.3Define Project Lifecycle 定义项目生存周期阶段SP 1.4Determine Estimates of Effort and Cost估算工作量和成本SG2SP 2.1Establish the Budget and Schedule 编制预算和进度SP 2.2Identify Project Risks 识别项目风险SP 2.3Plan for Data Management项目数据的管理计划SP 2.4Plan for Project Resources规划项目资源SP 2.5Plan for Needed Knowledge and Skills知识和技能的计划SP 2.6Plan Stakeholder Involvement“项目干系人”的介入计划SP 2.7Establish the Project Plan 制定项目计划SG3SP 3.1Review Plans That Affect the Project审查从属计划SP 3.2Reconcile Work and Resource Levels 协调工作与资源配置SP 3.3Obtain Plan Commitment获得计划承诺SG1SP 1.1Monitor Project Planning Parameters 监督项目计划的参数SP 1.2Monitor Commitments监督承诺SP 1.3Monitor Project Risks监督项目风险SP 1.4Monitor Data Management监督数据管理SP 1.5Monitor Stakeholder Involvement监督干系人的介入SP 1.5CMMI 2级过程域：项目监控（PMC ）Monitor Project Against Plan 依据计划监督项目CMMI 2级过程域：需求管理（REQM）Manage Requirements 管理需求CMMI 2级过程域：项目规划（PP ）Establish Estimates 项目估算Develop a Project Plan 制定项目计划Obtain Commitment to the Plan 获得对计划的承诺SP 1.6Conduct Progress Reviews项目进展审查SP 1.7Conduct Milestone Reviews里程碑审查SG2SP 2.1Analyze Issues分析问题SP 2.2Take Corrective Action采取纠正措施SP 2.3Manage Corrective Action管理纠正措施SG1SP 1.1Determine Acquisition Type 确定采购方式SP 1.2Select Suppliers选择供应商SP 1.3Establish Supplier Agreements签定供应商协议SG2SP 2.1Execute the Supplier Agreement执行供应商协议SP 2.2Monitor Selected Supplier Processes监督选定的供应过程SP 2.3Evaluate Selected Supplier Work Products 评价供应商产品SP 2.4Accept the Acquired Product 验收采购的产品SP 2.5Transition Products移交产品SG1SP 1.1Establish Measurement Objectives 确定度量目标SP 1.2Specify Measures细化度量SP 1.3Specify Data Collection and Storage Procedures确定数据收集和存储规程SP 1.4Specify Analysis Procedures 确定分析规程SG2SP 2.1Collect Measurement Data收集度量数据SP 2.2Analyze Measurement Data分析度量数据SP 2.3Store Data and Results存储数据和度量结果SP 2.4Communicate Results通报度量结果SG1SP 1.1Objectively Evaluate Processes客观地评价过程SP 1.2Objectively Evaluate Work Products and Services 客观地评价工作成果和服务SG2SP 2.1Communicate and Ensure Resolution of Noncompliance Issues 通报不符合项，并确保得到解决SP 2.2Establish Records建立记录SG1SP 1.1Identify Configuration Items识别配置项SP 1.2Establish a Configuration Management System 建立配置管理系统SP 1.3Create or Release Baselines 创建或发布基线SG2SP 2.1Track Change Requests跟踪变更请求SP 2.2Control Configuration Items 控制变更SG3 SP 3.1Establish Configuration Management Records 建立配置管理记录SP 3.2Perform Configuration Audits执行配置审计CMMI 2级过程域：配置管理（CM ）Establish Baselines 建立基线Track and Control Changes 跟踪并控制变更Establish Integrity 建立完整性CMMI 3级过程域：需求开发（RD ）CMMI 2级过程域：度量分析（MA ）Align Measurement and Analysis Activities 协调度量和分析活动Provide Measurement Results 提供度量结果CMMI 2级过程域：过程和产品质量保证（PPQA ）Objectively Evaluate Processes and Work Products 客观地评价过程和工作成果Provide Objective Insight 提供客观的洞察Manage Corrective Action to Closure 管理纠正措施CMMI 2级过程域：供应商协议管理（SAM ）Establish Supplier Agreements 签定供应商协议Satisfy Supplier Agreements 满足供应商协议SG1SP 1.1Elicit Needs获取客户的需要SP 1.2Develop the Customer Requirements 生成客户需求SG2Establish Product and Product Component Requirements 建立产品需求和构件需求SP 2.2Allocate Product Component Requirements分配产品构件需求SP 2.3Identify Interface Requirements 确定接口需求SG3SP 3.1Establish Operational Concepts and Scenarios建立操作概念和场景SP 3.2Establish a Definition of Required Functionality 定义功能需求SP 3.3Analyze Requirements 分析需求SP 3.4Analyze Requirements to Achieve Balance 平衡需求SP 3.5Validate Requirements确认需求SG1SP 1.1Develop Alternative Solutions and Selection Criteria开发候选方案和选择准则SP 1.2Select Product Component Solutions 选择产品构件方案SG2SP 2.1Design the Product or Product Component 设计产品或构件SP 2.2Establish a Technical Data Package 建立技术数据包SP 2.3Design Interfaces Using Criteria设计接口SP 2.4Perform Make, Buy, or Reuse Analyses 分析“制作、购买或重用”SG3SP 3.1Implement the Design实现构件的设计SP 3.2Develop Product Support Documentation编写产品支持文档SG1SP 1.1Determine Integration Sequence确定集成次序SP 1.2Establish the Product Integration Environment建立产品集成环境SP 1.3Establish Product Integration Procedures and Criteria 建立产品集成规程和准则SG2SP 2.1Review Interface Descriptions for Completeness 审查接口描述的完备性SP 2.2Manage Interfaces管理接口SG3SP 3.1Confirm Readiness of Product Components for Integration 确认产品集成已准备就绪SP 3.2Assemble Product Components组装产品构件SP 3.3Evaluate Assembled Product Components 核查组装的产品构件SP 3.4Package and Deliver the Product or Product Component打包并交付产品或构件SG1SP 1.1Select Work Products for Verification选择待验证的工作成果SP 1.2Establish the Verification Environment建立验证环境SP 1.3Establish Verification Procedures and Criteria 建立验证规程和准则SG2SP 2.1Prepare for Peer Reviews准备同行评审SP 2.2Conduct Peer Reviews执行同行评审Perform Peer Reviews 执行同行评审CMMI 3级过程域：产品集成（PI ）Prepare for Product Integration 准备产品集成Ensure Interface Compatibility 确保接口兼容Assemble Product Components and Deliver the Product 组装产品构件和交付产品CMMI 3级过程域：验证（VER ）Prepare for Verification 准备验证Develop Product Requirements 开发产品需求Analyze and Validate Requirements 分析和确认需求CMMI 3级过程域：技术方案（TS ）Select Product Component Solutions 选择产品构件方案Develop the Design 设计Implement the Product Design 实现产品设计SP 2.1Develop Customer Requirements 开发客户需求SP 2.3Analyze Peer Review Data分析同行评审数据SG3SP 3.1Perform Verification执行验证SP 3.2Analyze Verification Results分析验证结果SG1SP 1.1Select Products for Validation选择待确认的产品SP 1.2Establish the Validation Environment 建立确认环境SP 1.3Establish Validation Procedures and Criteria建立确认规程和准则SG2SP 2.1Perform Validation执行确认SP 2.2Analyze Validation Results分析确认结果SG1SP 1.1Establish Organizational Process Needs建立组织过程的需要SP 1.2Appraise the Organization’s Processes评估组织过程SP 1.3Identify the Organization's Process Improvements识别组织的过程改进机会SG2SP 2.1Establish Process Action Plans制定过程行动计划SP 2.2Implement Process Action Plans实施过程行动计划SG3SP 3.1Deploy Organizational Process Assets 部署组织过程财富SP 3.2Deploy Standard Processes 部署标准过程SP 3.3Monitor Implementation 监督实施Incorporate Process-Related Experiences into the Organizational Process Assets 将过程相关的经验纳入组织过程财富SG1SP 1.1Establish Standard Processes建立标准过程SP 1.2Establish Lifecycle Model Descriptions建立生存周期模型描述SP 1.3Establish Tailoring Criteria and Guidelines建立裁剪准则和指南SP 1.4Establish the Organization’s Measurement Repository建立组织度量库SP 1.5Establish the Organization’s Process Asset Library 建立组织过程财富库SP 1.6Establish Work Environment Standards建立工作环境标准SG1SP 1.1Establish the Strategic Training Needs 确定战略培训需求Determine Which Training Needs Are the Responsibility of theOrganization 确定由组织负责的培训需求SP 1.3Establish an Organizational Training Tactical Plan建立组织培训计划SP 1.4Establish Training Capability 建立培训能力SG2SP 2.1Deliver Training交付培训SP 2.2Establish Training Records建立培训记录SP 2.3Assess Training Effectiveness 评价培训效果SG1Establish an Organizational Training Capability 建立组织级培训能力Provide Necessary Training 提供必要的培训CMMI 3级过程域：集成化项目管理（IPM ）Use the Project’s Defined Process 应用项目定义过程SP 1.2Determine Process Improvement Opportunities 确定过程改进机会Plan and Implement Process Improvements 规划和实施过程改进Deploy Organizational Process Assets and Incorporate Lessons Learned 部署组织过程财富CMMI 3级过程域：组织过程定义（OPD ）Establish Organizational Process Assets 创建组织过程财富CMMI 3级过程域：组织培训（OT ）SP 3.4Verify Selected Work Products 验证选定的工作成果CMMI 3级过程域：确认（VAL ）Prepare for Validation 准备确认Validate Product or Product Components 确认产品或构件CMMI 3级过程域：组织过程焦点（OPF ）SP 1.1Establish the Project’s Defined Process 建立项目定义过程Use Organizational Process Assets for Planning Project Activities 利用组织过程财富规划项目活动SP 1.3Establish the Project's Work Environment 建立项目工作环境SP 1.4Integrate Plans集成计划SP 1.5Manage the Project Using the Integrated Plans利用集成计划管理项目SP 1.6Contribute to the Organizational Process Assets充实组织过程财富SG2SP 2.1Manage Stakeholder Involvement 管理干系人的介入SP 2.2Manage Dependencies管理依存关系SP 2.3Resolve Coordination Issues解决协调问题SG1SP 1.1Determine Risk Sources and Categories 确定风险来源和类别SP 1.2Define Risk Parameters定义风险参数SP 1.3Establish a Risk Management Strategy 建立风险管理策略SG2SP 2.1Identify Risks识别风险SP 2.2Evaluate, Categorize, and Prioritize Risks风险评估、分类和确定优先级SG3SP 3.1Develop Risk Mitigation Plans制定风险缓解计划SP 3.2Implement Risk Mitigation Plans实施风险缓解计划SG1SP 1.1Establish Guidelines for Decision Analysis 建立决策分析指导原则SP 1.2Establish Evaluation Criteria建立评价准则SP 1.3Identify Alternative Solutions确定候选解决方案SP 1.4Select Evaluation Methodsc 选择评价方法SP 1.5Evaluate Alternatives 评价候选方案SP 1.6Select Solutions选择解决方案SG1SP 1.1Select Processes选择过程SP 1.2Establish Process-Performance Measures建立过程性能度量SP 1.3Establish Quality and Process-Performance Objectives 建立质量和过程性能目标SP 1.4Establish Process-Performance Baselines建立过程性能基线SP 1.5Establish Process-Performance Models建立过程性能模型SG1SP 1.1Establish the Project’s Objectives建立项目目标SP 1.2Compose the Defined Process组成项目定义过程SP 1.3Select the Subprocesses that Will Be Statistically Managed选择用于定量管理的子过程SP 1.4Manage Project Performance 管理项目性能SG2SP 2.1Select Measures and Analytic Techniques选择度量和分析技术SP 2.2Apply Statistical Methods to Understand Variation运用统计方法理解过程变动SP 2.3Monitor Performance of the Selected Subprocesses监督选定的子过程性能Establish Performance Baselines and Models 建立性能基线和模型CMMI 4级过程域：定量项目管理Quantitatively Manage the Project 定量项目管理Statistically Manage Subprocess Performance 统计管理子过程性能Prepare for Risk Management 风险管理准备Identify and Analyze Risks 识别和分析风险Mitigate Risks 缓解风险CMMI 3级过程域：决策分析与解决方案（DAR ）Evaluate Alternatives 评价候选方案CMMI 4级过程域：组织过程绩效（OPP ）Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders 与相关干系人协调和合作CMMI 3级过程域：风险管理（RSKM ）SP 1.2SP 2.4Record Statistical Management Data记录统计管理数据SG1SP 1.1Collect and Analyze Improvement Proposals 收集和分析改进建议SP 1.2Identify and Analyze Innovations 识别革新SP 1.3Pilot Improvements试点改进SP 1.4Select Improvements for Deployment选择用于部署的改进SG2SP 2.1Plan the Deployment计划部署SP 2.2Manage the Deployment管理部署SP 2.3Measure Improvement Effects度量改进效果SG1SP 1.1Select Defect Data for Analysis选择待分析的缺陷数据SP 1.2Analyze Causes分析原因SG2SP 2.1Implement the Action Proposals实施行动建议SP 2.2Evaluate the Effect of Changes 评价变更的效果SP 2.3Record Data记录数据Deploy Improvements 部署改进CMMI 5级过程域：原因分析与解决方案Determine Causes of Defects 确定缺陷原因Address Causes of Defects 解决产生缺陷的根源CMMI 5级过程域：组织革新与部署Select Improvements 选择改进交付物用户需求书（客户签字）用户需求书评审报告需求变更申请需求追踪矩阵不一致检查表（PP）项目计划（WBS分解结构）项目计划（WBS分解结构）项目计划（WBS分解结构）项目计划（WBS分解结构）项目计划（WBS分解结构）风险识别表配置管理、项目计划项目计划（WBS分解结构-带资源要求）培训计划（项目计划一部分）项目计划（WBS分解结构）项目计划（WBS分解结构）项目计划、项目子计划评审报告调整后的计划计划评审（计划及会议纪要）（PMC）MPP、周报、项目进展报告项目进展报告风险识别表SVN/配置管理MPP、项目计划里程碑报告、周报、会议纪要会议纪要项目进展报告、项目偏差报告项目进展报告项目进展报告度量计划度量计划度量计划、度量数据表度量计划、度量数据表度量计划里程碑报告过程检查表、不符合项报告、工作记录产品检查表、工作记录配置计划配置计划配置计划变更控制、变更申请、分析变更记录变更控制、变更申请、分析变更记录功能审计、物理审计功能审计、物理审计理（CM）发（RD）析（MA）量保证（PPQA）管理（SAM）用户需求调查表、DemoBS、DemoCS用户需求说明书、需求功能列表需求规格说明书需求规格说明书需求规格说明书需求规格说明书（用例图）需求规格说明书需求规格说明书需求规格说明书需求规格说明书评审会议纪要案（TS）候选技术解决方案、决策分析报告产品解决方案、决策分析报告概要、详细、数据库设计概要、详细、数据库设计概要、详细、数据库设计项目计划代码说明书、代码确认单操作手册、培训文档、安装维护手册成（PI）产品集成方案产品集成方案产品集成方案、测试用例产品集成方案产品集成方案单元测试BUG管理表、代码走查表产品集成方案集成测试总结报告、BUG管理表产品交付确认单VER）项目计划、测试计划项目计划、测试计划项目计划、测试计划测试报告评审报告测试报告评审报告测试报告评审报告测试总结报告、BUG管理表测试总结报告、BUG管理表测试计划测试计划测试计划测试脚本、BUG管理表产品交付确认单组织过程焦点的规章制度预评估报表幻灯片过程改进计划（评审后）过程改进建议MSG会议记录试点项目导入计划试点项目导入计划配置管理过程文件、基线发布通知组织过程资产库、项目总结报告、项目评审报告组织过程定义过程文件生命周期指南、生命周期模型、组织过程定义文件裁剪指南组织级度量库组织级财富库组织过程标准培训计划年度培训计划年度培训计划年度培训计划培训计划、月报学员反馈表、签到表部门培训反馈表、培训师评估表管理（IPM）义（OPD）训（OT）VAL）点（OPF）项目过程定义书项目过程定义书项目过程定义书，项目计划项目计划、附属子计划周报及进展报告过程改进建议项目计划项目计划项目计划风险库风险库风险库风险识别跟踪表风险识别跟踪表风险识别跟踪表风险识别跟踪表决策分析报告决策分析报告决策分析报告决策分析报告决策分析报告决策分析报告目管理决方案（DAR）效（OPP）（RSKM）新与部署与解决方案。
CMMI3级中18个过程域包含关系及目的（整理）
CMMI3级中18个过程域包含关系及目的（整理）SSP过程类别 SSP定义的过程域与CMMI 等级3 的18个过程域包含关系目的过程管理组织过程改进（OPF）CMMI 3级，Organization Process Focus 目的在于掌握组织的过程状态，识别过程改进机会，策划和实施本组织的过程改进活动。
组织过程定义（OPD） CMMI 3级，Organization Process Definition 目的在于建立并维护一批可用的组织过程财富。
组织应遵循本过程建立和维护组织标准过程及组织财富库，以供使用。
组织培训（OT） CMMI 3级，Organization Training 规范公司培训的工作流程，建设高效实用的培训机制，提高培训工作在公司人力资源配置中所起的作用。
项目管理立项（PIM）CMMI 2级，Project Planning 通过规范公司立项流程，确保项目立项基于合理的分析、科学的决策，确保项目能够顺利实施，并为公司实施项目管理建立基础。
集成项目管理（IPM）CMMI 3级，Integrated Project Management 按照集成的、已定义的过程（项目已定义过程）来管理项目。
这种项目已定义过程是从SSP剪裁而来。
项目策划（PP）CMMI 2级，Project Planning 通过项目策划确保项目的策划活动科学、有效、合理，明确项目的范围与目标，确定项目的进度、资源、成本安排，建立项目工作的准则与基础。
CMMI 3级，Integrated Project Management 项目监督和控制（PMC）CMMI 2级，Project Monitoring and Control 通过周期性地跟踪项目计划的各种性能参数如工作产品的规模、工作量、成本、进度、风险等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离项目计划时能够及时采取纠正措施。
最终目的都是为了使项目按时、按预算交付合格的产品。
cmmi过程管理概念 -回复
cmmi过程管理概念-回复什么是CMMI过程管理概念。
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种在软件开发和组织管理方面的成熟度模型，旨在帮助组织改进其过程，提高组织绩效和质量。
CMMI过程管理概念是CMMI模型的核心概念，它强调了建立和管理良好的过程是组织取得成功的关键。
CMMI过程管理概念的核心是以过程为中心，将组织的目标和业务需求转化为明确的过程。
CMMI过程管理概念涵盖了过程的实施、度量、分析和改进等方面。
通过定义和实施标准化的过程，组织能够减少差异性，提高一致性，并将经验转化为可重复的最佳实践。
下面将一步一步回答CMMI 过程管理概念的关键问题。
问题一：为什么要实施CMMI过程管理概念？CMMI过程管理概念的实施可以帮助组织实现以下几方面的目标：1. 提高过程的可见性和可控性：通过定义和实施标准化的过程，组织能够清楚地了解项目的状态和进展情况，及时发现和解决问题。
2. 提高工作效率和质量：良好的过程能够保证工作能够按时、按质量完成，减少重复劳动和浪费。
通过度量和分析过程的指标和结果，组织能够评估和改进过程的有效性，并提供持续改进的机会。
3. 减少风险和变动的影响：标准化的过程能够降低项目风险，提高项目成功的概率。
当组织发生人员变动或项目变动时，良好的过程可以保证项目的延续性和稳定性。
问题二：如何实施CMMI过程管理概念？实施CMMI过程管理概念需要以下几个步骤：1. 确定组织目标和业务需求：了解组织的目标和业务需求是实施CMMI 过程管理概念的首要步骤。
根据组织的战略和运营目标，确定需要定义和实施的过程领域和优先级。
2. 分析和改进现有过程：通过对现有过程的分析和评估，确定哪些过程需要改进。
可以运用CMMI模型的指南和最佳实践，结合组织的实际情况，提出改进建议。
3. 定义和实施标准化的过程：根据分析的结果，制定标准化的过程。
定义每个过程的输入、输出、角色和职责，以及相关的活动和文档。
cmmi3 建议项
cmmi3 建议项CMMI3（Capability Maturity Model Integration Level 3）是一种软件开发过程改进模型，它提供了一个评估和改进组织软件开发过程的框架。
以下是关于如何在CMMI3级别下提出建议的10个例子：1. 建立一个项目管理办公室（PMO）：在项目管理过程中引入一个专门的团队，负责制定和实施项目管理方法和工具，以确保项目的顺利进行和交付。
2. 引入配置管理：建立一个配置管理计划，包括版本控制、配置控制和配置审查等活动，以确保软件开发过程中的配置一致性和可追溯性。
3. 实施持续集成和持续交付：使用自动化工具和流程来支持持续集成和持续交付，以减少发布周期和提高软件质量。
4. 引入需求管理过程：建立一个系统化的需求管理过程，包括需求收集、分析、验证和跟踪等活动，以确保软件开发过程中的需求一致性和完整性。
5. 建立风险管理过程：在项目开始阶段引入风险管理，包括风险识别、评估、规划和监控等活动，以及风险应对策略的制定，以减少项目风险和提高项目成功率。
6. 引入度量和度量分析：建立一个度量和度量分析框架，包括定义关键绩效指标（KPIs）、收集和分析度量数据等活动，以帮助监控和改进软件开发过程。
7. 实施持续改进过程：建立一个持续改进计划，包括定期的过程审查、识别改进机会、制定改进计划和跟踪改进成果等活动，以不断提高软件开发过程的效率和质量。
8. 建立培训和知识管理过程：制定一个培训计划，包括新员工培训、技能提升培训和知识分享等活动，以促进团队的学习和知识共享。
9. 引入供应商管理过程：建立一个供应商管理框架，包括供应商评估、选择、合同管理和绩效评估等活动，以确保外部供应商的质量和交付能力。
10. 引入软件质量保证过程：建立一个软件质量保证计划，包括软件质量评估、测试、缺陷管理和质量审查等活动，以确保交付的软件质量符合预期。
这些建议旨在帮助组织在CMMI3级别下改进其软件开发过程，以提高项目交付的效率和质量，同时提升组织的软件开发能力。
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风险管理
风险管理的概念
成熟的风险管理特征
成熟的风险管理特征
有哪些风险
•政策、市场、用户、竞争对手、承包方政策市场用户竞争对手承包方•组织、人员、需求、计划、技术、测试、开发环境、过程
接受风险
缓解风险
风险转移
规避风险
风险管理过程
评估风险影响
迭代式开发降低风险
风险管理
•3个特定目标, 7个特定实践。
个特定标个特定实践
•风险管理的目的：在项目或产品的整个生命周期中，在发生之前识别潜在的问题，计划和实施风险规避、缓解措施，避免或计划和实施风险规避缓解措施避免或降低它们对项目目标的负面影响
风险管理的三个SG
•SG 1准备风险管理
准备险管
SG 识别与分析风险，并确认它们相对的重•2
要性
•SG 3适当地处理和缓解风险，以降低它们对适当地处理和缓解风险以降低它们对目标的不利影响
SG 准备风险管理
1
•SP 1．1确定风险来源和类别
确定险来和类别
SP ．2定义风险参数
•1
•SP 1．3建立风险管理策略
确定风险来源和类别
•SP 1．1确定风险来源和类别
确定险来和类别
–分析风险来源、类别；
–包括不确定的需求、不可行的设计、不切实的进度、人员技能不足等；
定义风险参数
9SP 1．2定义风险参数
定义险参数
9分析风险可能性、影响；
9形成风险系数；
9确定需要采取应对行动的准则，如成本超支多确定需要采取应对行动的准则如成本超支多少、进度延误多少、性能指标情况等；
9工作成果可能被放弃。
工作成果可能被放弃
建立风险管理策略
9SP 1．3建立风险管理策略
建立险管策略
包括分析周期、管理手段、跟踪的具及方法；
9包括分析周期、管理手段、跟踪的工具及方法；
9各建议措施等；
9分析度量项以确定风险状态；
分析度量项以确定风险状态
9应对方法如采用原型法、迭代开发、增量集成、自动测试等；
自动测试等
SG 准备风险管理—总结
1
•SP 1．1确定风险来源和类别
确定险来和类别
SP ．2定义风险参数
•1
•SP 1．3建立风险管理策略
SG 识别和分析风险
2
•SP2 ．1识别风险
•SP 2．2对风险进行评价、分类和排列先后顺序
识别风险
•SP 2．1识别风险
识别险
–请教专家、头脑风暴；
–查组织风险库、类似项目风险列表；
–分析历史项目的经验教训；
分析历史项目的经验教训
–分析生命周期阶段、检查WBS；
–确定风险发生条件、干系人；
对成本进度质量环境的影响；
–对成本、进度、质量、环境的影响；
–记录识别的风险；
分析风险
•SP 2．2对风险进行评价、分类和排列先后对险进行价分类和排列先后顺序
–分类；
可能性影响分析
–可能性、影响分析；
–优先级评价；
–形成按优先级排序的列表；
SG 识别和分析风险—总结2
•SP 2．1识别风险
•SP 2．2对风险进行评价、分类和排列先后顺序
3
SG 缓解风险•SP 3．1制定风险缓解计划
制定险缓解计划
SP ．2实施风险缓解计划
•3
制定风险缓解计划
•SP 3．1对于重要的风险制定风险缓解计划对重要的险制定险缓解计划–如避免、缓解、转移、接受；
–缓解可能性、缓解影响；
–监控风险方法、责任人；
监控风险方法责任人
–形成缓解计划、应对计划；
–针对一种风险，不一定只有一种应对措施；
分析；
–Cost‐to‐Benefit
实施风险缓解计划
9SP 3．2定期监视风险状态，实施风险缓解定期监视险状态实施险缓解计划
9跟踪风险状态
9及时调整风险列表、缓解计划；
及时调整风险列表缓解计划
9跟踪缓解行动到结束；
9对跟踪、分析、实施、结果进行记录；
9进行度量；
3
SG 缓解风险—总结•SP 3．1制定风险缓解计划
制定险缓解计划
SP ．2实施风险缓解计划
•3
风险管理没做好？
•如果风险管理没做好，有什么现象：
如果风险管理没做好有什么现象
–本可避免的风险给项目带来了严重的影响；
–如果没有对风险进行跟踪，很容易忽略风险，直到它如果没有对风险进行跟踪很容易忽略风险直到它已经发生；
–每当问题出现，项目组都各显其能，试图采用一种新的管理技术/措施；
措施
–项目可能会逃脱掉一些“子弹”，但不是所有的项目都所弹
都能避开所有的“子弹”；
–对于以后的项目没有经验总结，意味着会在多个项目中出现相同的错误；
–重复的项目失败导致对整个公司不可见（但可预计）的商业风险成本。