企业两化融合管理体系构建研究
两化融合管理体系
两化融合管理体系
两化融合管理体系是一种把信息技术和传统管理技术结合起来的管理体系，旨在利用信息技术带来的便利和效率来改善传统管理中存在的问题。
具体来说，两化融合管理体系可以采用信息技术改进传统管理体系的模式，比如采用智能技术来加强决策、行为管控，采用云计算、物联网、大数据技术来收集、存储、处理信息，采用移动应用技术来实现多维度的信息查询等。
此外，两化融合管理体系也可以采用信息技术来改善管理流程，比如统一企业信息平台、供应链管理、人力资源管理、财务管理等。
最后，两化融合管理体系还可以通过改进管理方法和手段，来提高企业的管理水平和效率，比如提高企业评价体系的健全性、精细化管理的流程化、提高企业绩效考核的科学性和准确性等。
总之，两化融合管理体系旨在通过把信息技术和传统管理技术结合起来，来提高企业管理的效率和效果。
两化融合管理体系级别
两化融合管理体系级别两化融合管理体系级别：构建数字化转型的管理新模式导语：随着信息技术的迅猛发展，数字化转型已成为企业的当务之急。
而在数字化转型过程中，两化融合管理体系的建立起到了至关重要的作用。
本文将探讨两化融合管理体系的级别层次，以期为企业构建高质量的数字化转型管理模式提供借鉴与启示。
一、两化融合管理体系的基本概念两化融合是指信息化与工业化的深度融合，即将信息技术与传统工业生产相结合，实现高效、智能、绿色的生产模式。
而两化融合管理体系，则是在这一基础上，建立起的旨在推进数字化转型的管理模式。
这一管理体系一般涵盖了战略层、组织层、过程层和绩效层四个级别。
1. 战略层：战略层是指企业对数字化转型目标的整体规划和决策层面。
在两化融合管理体系中，战略层的任务是明确数字化转型的方向和目标，并制定相应的战略计划。
这一层面的工作需要综合考虑企业的资源、市场环境等因素，以确保数字化转型的成功实施。
2. 组织层：组织层是指企业内部对数字化转型的组织架构和管理机制。
在两化融合管理体系中，组织层主要负责构建数字化转型的团队和组织结构，并建立相应的协作机制。
这一层面的工作需要充分考虑人才储备、技术支撑等因素，以确保数字化转型的顺利进行。
3. 过程层：过程层是指数字化转型过程中的具体业务流程和工作方法。
在两化融合管理体系中，过程层负责对传统业务流程进行优化和调整，以适应数字化转型的需求。
这一层面的工作需要借助信息技术手段，推进数字化转型的落地实施。
4. 绩效层：绩效层是指数字化转型过程中的绩效评估和持续改进。
在两化融合管理体系中，绩效层负责对数字化转型的效果进行评估，并提出相应的改进措施。
这一层面的工作需要建立科学的评估指标体系，并运用数据分析等技术手段，实现数字化转型的持续优化。
二、两化融合管理体系级别的重要性构建两化融合管理体系的不同级别，可使企业在数字化转型过程中做到系统、有序、协调发展。
具体而言，两化融合管理体系级别的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升管理效能：通过建立两化融合管理体系的战略层，可以明确数字化转型目标和路径，使企业的数字化转型工作有条不紊。
企业两化融合发展水平评估体系研究
企业两化融合发展水平评估体系研究随着信息技术的快速发展和应用，企业两化融合已成为推动企业可持续发展的重要战略。
然而，当前企业两化融合发展水平评估体系还存在一定的不足，需要进一步研究和完善。
首先，企业的两化融合发展水平可以从组织结构和管理水平两个方面进行评估。
组织结构包括企业内部组织架构、信息流和决策流程等方面的改进程度。
管理水平包括企业对两化融合发展的战略规划、资源配置以及绩效评估等方面的水平。
通过对这两个方面的评估，可以全面了解企业的两化融合发展情况。
其次，可以从技术应用和创新能力两个方面对企业进行评估。
技术应用包括企业对信息技术的采用程度和应用水平，包括硬件设备的更新以及软件系统的开发等方面。
创新能力包括企业对科技创新的投入和创新团队的建设等方面。
这两个方面的评估可以反映企业在两化融合方面的实际效果和潜力。
然后，可以从人力资源和文化氛围两个方面对企业进行评估。
人力资源包括企业员工的素质和能力、培训机制以及激励措施等方面。
文化氛围包括企业的创新文化、学习氛围以及团队合作等方面。
这两个方面的评估可以反映企业在两化融合过程中人力资源的有效利用和文化建设方面的水平。
最后，可以从企业的经济效益和发展前景两个方面对企业进行评估。
经济效益包括企业在两化融合过程中的成本节约和收入增长情况。
发展前景包括企业在两化融合领域的市场竞争力和未来发展潜力等方面。
这两个方面的评估可以从财务数据和市场数据来分析企业的实际情况。
综上所述，企业两化融合发展水平评估体系的构建需要从组织结构和管理水平、技术应用和创新能力、人力资源和文化氛围以及经济效益和发展前景等多个方面进行评估。
只有全面深入地评估企业在这些方面的水平，才能为企业提供有效的参考和改进建议，帮助企业在两化融合领域取得更好的发展。
企业两化融合管理体系构建研究
【 中图分 类 号ｌ Ｆ ２ ７ ０ ． ７ 【 文献标 识码 ｌ Ａ 【 文 章编号 ｌ ２ ０ ９ ５ — ５ ０ ７ ３（ ２ ０ １ ３ ）
关 合 相 取 期 确 预 企 出 了 管 理 文 出 融 提 合 ，
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引Hale Waihona Puke 配 的 比较 优 势 ，实 现可 持 续发 展 。
投 入 等 方面 己具 有 较好 的基 础 ，企 业 信 息化 建 设 的 内生 动力 和 现 实 需求 日益 强烈 。面 对 技术
快速 发 展 和 经验 不 断 积 累 ，越 来越 多 的 企业 认
列 普 遍 存在 的 问题 ，包 括 企 业 管理 与信 息化 两 张皮 现 象严 重 ，设 计 、工 艺 、制 造 、管 理等 知 识 经 验 积 累不 足 ，流程 管 理 的 理念 文 化 缺 失 ，
识到 ，信 息 化环 境 下 企业 的发 展不 仅 是 技 术渗 透 和 融 合 的 问题 ，更 是 一个 优 化和 创 新 企业 的 战略 、组 织 、流 程 、业 务模 式 ， 以适 应 信 息技 术变 革 和 信 息时 代 发 展趋 势 的管 理 问题 。企业
必 须 要 能 够 持 续 打 造 信 息 化 环 境 下 的 新 型 能
适 宜 的措 施 ，消 除 影 响 （ 潜 在 影 响 ）企 业 两化 融 合 管理 体 系有 效性 的 原 因 。
系应 充 分 借 鉴质 量 管 理 体 系 的改 进 方 法 ，提 出
相 关 要 求 。首 先是 内部 审 核 。企 业 应 按策 划 的 时 间 间隔 进 行 内部 审 核 ， 以确 定 企业 两 化融 合 管 理体 系 是 否 符 合策 划 的安 排 ， 并得 到 有 效 实
企业两化(信息化和工业化)融合管理体系基本框架
企业两化融合管理体系基本框架一、工作基础自2008年下半年起，工业和信息化部系统地组织开展了两化融合相关理论、内涵和战略研究，在行业典型经验交流、国家级两化融合试验区、两化融合成果展、两化融合深度行系列活动、两化深度融合示范企业等重点工作推进过程中，广泛深入地进行了大量企业调研，总结提炼了大批先进经验和成果。
发动了30余个行业组织和地方政府、超过300名优秀专家，开展了面向35个行业、10个地方省市、4000余家企业的两化融合评估体系研究和测评实践工作，积累了大批企业两化融合一手数据和典型案例，摸清了我国两化融合总体发展现状以及各行业关键环节与重点，相关工作成果得到各参与单位的广泛认可，已经在企业实现大范围应用推广。
在此基础上，总结提炼了有效推进两化融合的基本规律，初步形成了引导企业两化融合深度发展的核心理念、原则、要素和方法，进一步组织研制了首个两化融合领域的体系类国家标准——《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GB/T 23020-2013）。
在实际工作过程中，初步搭建了覆盖全国的两化融合协同工作体系，整合了涵盖工业化、信息化、标准化等各领域的丰富专家资源。
二、构建思路（一）提出全面管理企业两化融合的通用方法论企业两化融合管理体系是在经济全球化、信息化环境下，企业深入应用信息技术，全面提高研发创新能力、有效控制成本、加强质量保证、加快市场响应速度、提升履行社会责任的能力，所应遵循的管理原则、要素和方法。
企业依据管理体系系统建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制，主要用于引导企业统筹工业化要素和信息化要素，使用信息化手段解决工业化发展不足的问题，有效落实新型工业化发展的要求；推动企业全面规范两化融合相关的管理活动和管理过程，加强两化融合工作的战略一致、过程可控和结果有效；解决企业信息化与管理两张皮、高阻力低参与等问题，帮助企业稳定获取预期的两化融合成效。
管理体系适用于所有企业，不分领域、不分行业、不分规模，可通过形成分类实施指南和企业应用案例加强其在具体实施过程中的可操作性和易用性。
两化融合管理体系2.0升级版解读
两化融合管理体系2.0升级版解读两化融合管理体系2.0升级版解读一、引言近年来，随着信息技术和工业化的深度融合，两化融合管理体系成为企业转型升级的重要战略。
为了更好地引领企业实现数字化转型、智能化升级，两化融合管理体系2.0版本应运而生。
本文将对两化融合管理体系2.0升级版进行深入解读，探讨其在企业管理和发展中的重要作用。
二、两化融合管理体系2.0的基本概念1. 两化融合管理体系概述：在过去的管理体系中，信息化和工业化往往被视为两个独立且并行的体系。
两化融合管理体系的出现，标志着信息化和工业化之间开始实现深度融合。
通过整合信息技术和生产技术，实现生产、管理和服务的协同，实现企业的数字化智能化升级。
2. 两化融合管理体系2.0的升级：两化融合管理体系2.0版本在原有基础上进行了多方面的升级和完善。
它不仅侧重于技术创新和数据驱动，更强调企业的战略变革和价值创造。
在升级版中，企业需关注数字化基础设施、数字化运营和数字化创新，更加注重创新驱动和智能制造。
三、两化融合管理体系2.0的关键要素分析1. 数字化基础设施：在两化融合管理体系2.0中，数字化基础设施是打造智能化企业的基础。
企业需要建立完善的信息网络、数据存储和计算能力，构建数字化基础设施，为智能化生产和管理提供有力支持。
2. 数字化运营：数字化运营是两化融合管理体系2.0的核心内容之一。
企业应该借助大数据、云计算、物联网等技术手段，实现生产过程的智能化监控和管理，提高生产效率和产品质量，降低成本和风险。
3. 数字化创新：除了生产和管理，数字化创新也是两化融合管理体系2.0的重要组成部分。
企业需要不断开拓数字化应用场景，借助人工智能、机器学习、区块链等新技术，为企业创造新的商业价值和竞争优势。
四、两化融合管理体系2.0的实施路径和挑战1. 实施路径：要实现两化融合管理体系2.0的升级，企业需要从战略层面出发，明确数字化转型的愿景和目标。
企业需要加强组织架构和人才建设，打破各部门之间的信息壁垒，激发员工的数字化创新潜能。
数字化转型 两化融合管理体系
数字化转型两化融合管理体系数字化转型是当今企业发展的重要趋势之一，它指的是企业将传统的业务模式、流程和操作方式转变为基于数字技术的新模式，以提升效率、降低成本、创造价值。
而两化融合管理体系则是数字化转型的重要组成部分，它指的是将信息化和工业化两个方面进行有机融合，实现企业内外资源的整合和优化。
数字化转型的核心是信息技术的应用和创新，通过引入云计算、大数据、人工智能、物联网等新兴技术，实现企业内外信息的高效交流和共享。
数字化转型使企业能够更好地洞察市场需求，优化生产流程，提高产品质量和服务水平。
而两化融合管理体系则是数字化转型的具体实施方式和管理方法。
两化融合管理体系的核心是将信息化和工业化两个方面进行有机融合，在企业内部建立起信息技术与生产运营的紧密联系。
通过数字化技术和信息系统的支持，实现企业内外各环节的数据共享和协同，提高决策的准确性和及时性，优化资源配置和生产效率。
在两化融合管理体系中，信息化和工业化的融合主要体现在以下几个方面：1. 资源整合与优化：通过信息化技术，将企业内外各种资源进行整合和优化，实现生产、销售、供应链等各个环节的高效协同。
例如，通过物联网技术实现设备的远程监控和维护，提高设备利用率和生产效率；通过大数据分析，洞察市场需求和消费者行为，优化产品设计和推广策略。
2. 流程再造与优化：通过信息化技术，对企业内部的业务流程进行再造和优化，消除冗余环节和低效操作，提高工作效率和质量。
例如，通过企业资源计划系统（ERP）的应用，实现企业内部各个部门的信息共享和协同，提高生产计划的准确性和响应速度；通过工业互联网技术，实现生产线的自动化和智能化，提高生产效率和质量。
3. 组织架构与人才培养：通过信息化技术，调整和优化企业的组织架构和人才培养体系，提升组织的灵活性和创新能力。
例如，通过引入云计算和移动办公技术，实现企业内外的协同办公和远程工作，提高工作效率和员工满意度；通过人工智能技术，实现业务流程的自动化和智能化，减少人力资源的浪费和差错。
浅谈企业推进两化融合管理体系贯标的流程
1国家为什么提两化融合对于西方国家制造业经历了机械化、电气化、自动化阶段的积累，自然进入信息化时代。
而我国工业化尚未完成，正处于中后期，具体表现如下：①工业化基础薄弱。
生产设备自动化水平低，数据不能自动采集；信息化平均水平低，存在信息孤岛、业务之间未能得以整合优化。
②流程管理不规范。
我国工业管理流程并不规范，尤其是在产品研发、生产以及仓储销售等环节还没有实现信息的自动采集，导致工业流程管理缺乏针对性。
③企业管理与信息化两张皮。
目前我国企业管理忽视信息的价值，尤其是在企业管理上缺乏信息的动态应用，导致企业战略难以适应经济新常态发展要求。
④两化融合的现状与水平普遍偏低，企业核心竞争力弱。
由于我国两化融合实施时间还不长，正处于单项覆盖向集成提升过渡阶段，因此，其发展还面临诸多的困境挑战。
“两化融合”是中国工业软件发展的政策推动力量。
党的十九大对建设现代化经济体系作出重要部署，提出建设网络强国、数字中国、智慧社会，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，加强两化深度融合。
推进两化融合，走中国特色新型工业化道路，是党中央根据世界经济发展趋势和我国现代化实际情况做出的重大战略决策，是贯彻落实科学发展观的必然要求。
2通过两化融合管理体系贯标给企业带来的价值两化融合管理体系贯标就是企业贯彻落实GB/T23020《工业企业信息化和工业化融合评估规范》的过程。
随着我国工业强国战略的实施，尤其是大数据在各行各业的渗透力度增强，要求企业必须要大力实施两化融合管理体系。
2.1全面提升企业管理水平和管理效益两化融合管理体系就是企业围绕战略目标，将信息化作为企业内在发展的基础要素，通过运用大数据技术等对企业的业务、管理、组织结构现状以及企业资源现状与需求以及企业管理体系等，开展全面的分析梳理。
具体到企业管理角度而言，通过实施两化融合管理体系能够进一步地优化企业的管理流程，这样便于增强企业管理的现代化发展水平。
2.2引导企业打造信息化环境下的新型能力，获取与企业战略匹配的可持续竞争优势企业两化融合管理体系贯标是围绕战略发展，通过内外部环境分析，识别企业现有竞争优势以及需获取和持续保持的竞争优势，策划和打造企业新型能力，并制定企业3到5浅谈企业推进两化融合管理体系贯标的流程Discussion on the Process of Implementing the Standard of theIntegrated Management System of Industrialization and Informatization of Enterprise巫江，梁佳，王东（中电九天智能科技有限公司，成都610200）WU Jiang,LIANG Jia,WANG Dong(CEC Jiutian Intelligent Technology Co.,Ltd.,Chengdu610200,China)【摘要】论文从两化融合的背景、价值、流程等方面进行企业两化融合贯标项目推进的介绍，旨在建成以管理者为核心、全员深度参与，系统化、制度化、动态化的体系管理方式。
两化融合体系管理手册及相关程序文件
两化融合体系管理手册及相关程序文件一、两化融合体系管理手册两化融合体系管理手册是企业两化融合管理的纲领性文件，它明确了企业两化融合的方针、目标，以及管理体系的范围、结构和过程之间的相互关系。
1、方针与目标企业应制定明确的两化融合方针，体现对两化融合的重视和推动决心。
方针应与企业的战略方向相一致，例如：“以创新驱动为引领，通过信息化与工业化深度融合，提升企业核心竞争力，实现可持续发展。
”同时，设定可衡量的两化融合目标，如提高生产效率 XX%、降低成本 XX%、缩短产品研发周期 XX 天等。
2、管理体系范围明确两化融合管理体系所涵盖的业务范围和组织单元，包括生产、研发、销售、财务等各个环节，以及总部、分支机构和子公司等组织架构。
3、组织结构与职责清晰界定两化融合管理相关的组织架构和各部门、岗位的职责权限。
成立两化融合领导委员会，负责统筹规划和决策；设立专门的两化融合管理部门，负责日常的协调、推进和监督工作；各业务部门则负责本部门两化融合工作的具体实施。
4、过程管理两化融合管理体系包含多个关键过程，如战略规划、业务流程优化、技术创新、数据管理、风险管理等。
对每个过程进行详细描述，明确输入、输出、活动和资源需求，以及过程之间的相互作用和接口关系。
5、资源管理包括人力资源、财务资源、技术资源、信息资源等方面的管理要求。
确保企业为两化融合工作提供足够的资源支持，如招聘和培养具备信息化和工业化知识的复合型人才，设立专项预算用于信息化建设和技术改造，引进先进的信息技术和设备等。
6、评估与改进建立两化融合绩效评估机制，定期对两化融合的成效进行评估和测量，与设定的目标进行对比分析。
根据评估结果，采取相应的改进措施，持续优化两化融合管理体系。
二、相关程序文件相关程序文件是对两化融合管理手册的进一步细化和补充，为各项具体工作提供操作指南和规范。
1、战略规划控制程序明确企业两化融合战略规划的制定流程，包括内外部环境分析、战略目标确定、战略举措制定、评审和发布等环节。
两化融合管理体系贯标经验
两化融合管理体系贯标经验两化融合是指信息技术与工业化深度融合，是当代经济发展的必然趋势。
为了指导企业进行两化融合管理，标准化工作在这方面起到了重要的作用。
本文将介绍一家企业在两化融合管理体系贯标方面的经验。
这家企业是一家制造业企业，拥有先进的生产工艺和设备，但在信息化水平上还有一定的差距。
为了提高企业的竞争力、提高生产效率、降低成本，并实现产品自动化、信息化管理，该企业决定引入两化融合管理体系。
在进行两化融合管理体系贯标之前，该企业组织了一次内部的调研。
通过调研，发现了企业在生产过程中存在的问题，如生产数据采集不及时、生产计划和库存管理不准确等。
同时，企业还就外部系统和标准进行了调研，了解到行业内关于两化融合管理体系贯标的一些成功案例。
在准备贯标工作中，该企业首先建立了一个专门的工作小组，由内部的技术、管理和质量控制等相关职能部门的人员组成。
工作小组的任务是研究和制定两化融合管理体系贯标方案，并负责推动实施。
接下来，工作小组对两化融合管理体系进行了详细的分析。
他们参考了国内外的标准和最佳实践，结合企业的实际情况，制定了符合企业特点的两化融合管理体系贯标方案。
方案主要包括以下几个方面的内容：第一，明确目标。
该企业明确了两化融合管理体系的目标，即提高生产效率和质量，降低成本，实现数字化、自动化和智能化。
第二，确定指导原则和方法。
该企业参考了国内外标准和最佳实践，确定了一系列的指导原则和方法，包括流程再造、数据采集与分析、信息系统集成等。
第三，制定操作规程和流程。
根据两化融合管理体系的目标和指导原则，该企业制定了一套详细的操作规程和流程，包括生产计划制定、生产过程控制、数据采集与分析、问题修复等。
第四，建立绩效评估体系。
为了监控和评估两化融合管理体系的实施效果，该企业建立了一套绩效评估体系，包括生产效率、质量指标、成本等。
通过定期的绩效评估，企业可以对两化融合管理体系的实施进行监控和调整。
在实施两化融合管理体系贯标方案的过程中，该企业遇到了一些挑战，如技术支持、员工培训等。
两化融合管理体系建设
两 化融合管理体 系框 架
＝ 企、 【 Ｉ ， 化 融 合 指 在 信 息 技 术
不 断 发 腱 的环 境 卜， 企 业 Ⅲ 绕 其 战 略 目标 ，将 信 息 化 作 为 ＝ 介 ＝ 业 的 内 生 发 腱 素 ，夯 实工 业 化 艇 础 ，
用 ，不断 优化 业务 流 程 ，调 整组 织 结 构 ，通 过技 术 、业 务流 程 、组 织 结 构 三 要 素 的 同 步 创 新 和 持 续 优 化 ，帮助 介 、 Ｉ ｌ ， 获取 更 多 的数据 核 心
“ ４ ”：瞳 ¨ 四 个 管 理 域 。 两 化 融
融 合所 形 成的 满 足企 业可 持续 竞 争
优 势获 取 所需 的新 型能力 。 … ９ ’：即 九项 管 理 原 则 。 ｌ 『 赋 ｊ 化 融 合管 胂 体 系强调 以获取 可持 续觉
合 管 理 体 系 通 过 明 确 管 理 责 、
争 优 势 为 关注 焦 点 、战 略 ‘ 敛性、 领 导核 心 作 用 、全 员参 与 、过 程 管 理 、全 局 优 化 、 循 序 渐 进 持 之 以 恒 、创 新 引领 、开 放 协作 九人 管 理
原则。
如 何 有 效 构 建 两 化 融 合Ｉ 』 ｕ 个管 理 要 素 。 以 数 据 为 核 心 ， 发 挥 技 术 的 基 性 作
一
条主 线 。两 化融 合 管理 体 系的 输
资源 ，从 ｌ ｆ Ｉ Ｊ － 推进 这一 过 程持 续 不断
的螺 旋 式 ｆ 升 ，为 企 、 ｌ 带 来 长足的
发展 。
入 ，是 ｊ 企 业 战略 相 匹配 的可 持 续 竞 争优 势 下 ，对打 造信 息 化环 境 下 新 型能 力 的要 求 ，输 出是 通过 阿 化
建立两化融合管理体系的原则与步骤
识 别 的 可 持 续 竞 争 优 势 需 求 、 新 型 能 力 和 对 应 的 信 息 化 系 统 支 撑
项 目 、 企 业 信 息 化 系 统 的 发 展 历
程 、 两化 融合 的发展 历 程 、人财 物 的 投 入 、 新 型 能 力 打 造 进 度 和 技 术 要求等 各项 重要 指标 。
司 成 立 两 化 融 合 推 进 小 组 ， 由 最
要 求 的 信 息 化 环 境 下 的 新 型 能 力。
一
二 、如何建立两化融合管理 体系
、
两 化融合管理体 系的
九项原则 ］ ［ ２ ］ ［ ］
原 则 一 ， 以 获 取 可 持 续 竞 争
ｌ ＿ 系统整体流程概述
两 化 融 合 管 理体 系建 设 整体 流 程 包 括 贯 标 启 动 会 、体 系 标 准 培 训 、 诊 断 与 评 估 、 文 件 编 写 与
以 及 注 意 的 问题 。 帮 助 企 业 了 解 一 燮 两 化 融 合 的 原 则 、 基 础 要 求 、 关 一 术 语 、运 行～ 要求 、一 评 估 内容 ， 一 键 一 一 一 一 目 亍 让 企 业 在 后 续 体 系 的 策 划 、 建 立 、 实 施 、 运 行 、 检 查 、 改 进 过
训 和评 审
诊 断 与 评 估 是 两 化 融 合 管 理
体 系 建 设 中最 重 要 的 一 个 环 节 ， 这 个 环 节 主 要 涉 及 到 几 项 重 要 的
体 系 试 运 行
内 容 ， 第 一 ，收 集 公 司 的 基 本 信 息 ， 包 括 公 司 的 基 本 介 绍 以及 信
］●●
＿＿］
原 则 八 ，创 新 引 领 。 原 则 九 ，开 放 协 作 。
两化融合及其管理体系分析
两化融合及其管理体系分析信息网络技术的高速发展掀起了新一轮的产业革命，从生产模式、管理体系、发展方向等角度促进了企业的进步发展，使传统工业可实现企业转型，进而使社会整体迈向信息化时代。
我国提出了《信息化和工业化融合管理体系要求》，为企业管理体系的建立、实施、维持与改进提供了具体应用的方法论，从企业管理角度加速产业升级，加快我国特色新型工业化的进程。
一、对两化融合的理论分析(一)两化融合的整体概念两化融合是信息化与工业化融合的简称，其覆盖范围、层次高度、应用深度的要求均较高，是覆盖国民经济与社会发展的全局战略任务，通过将其覆盖至经济社会的各领域，可有效提升社会整体的信息化水平，从生产端与应用端进行综合改革，以进入全民信息化时代。
(二)两化融合的提出背景工业化与信息化是两个相邻历史进程的发展融合，是全球社会进步发展的整体大方向，目前世界上的发达国家，均在过去完成了工业化进程，进入工业化时代，而后开始信息化的进程，整体呈现顺接呈递的架构。
可见两化融合的提出具有我国特色背景，由于时代问题开展工业化的进程较晚，在发达国家已开始信息化建设的大背景下，我国仍处于工业化的建设阶段。
两化融合理念强调利用信息化来促进工业化建设，以补足我国与发达国家间的工业化差距，同时信息化对企业的进步发展存在推动作用，在企业的生产端和管理端均能运用信息科技提升效率。
2011年4月我国工信部联合多部委发布了《关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见》，奠定了信息化与工业化融合的基本原则，自此两化融合已完全成为我国企业未来的发展改革方向[1]。
(三)两化融合的具体内容信息化与工业化的发展战略应协调一致，使其发展方向与规划应高度匹配，以此实现信息化与工业化的共同进步发展；将信息资源纳入工业资源体系中，改变生产端模式，节约传统生产资源；使虚拟经济与工业实体经济融合产生新的信息经济、知识经济，创建新的经济类型以促进整体经济发展；并在技术层面应用信息技术，运用新式科技产生新的生产力模式，从生产端对传统工业进行改革；同时信息化模式有助于企业的管理体系进行优化改革，解决传统企业中存在的管理压力问题，创建高效的管理体系，以提升企业整体的核心竞争力。
两化融合管理体系理解及审核要点说明
参照《信息化和工业化融合管理体系要求》等国家标准，以 及国内外先进的两化融合管理实践和经验。
审核流程与方法
流程
包括审核准备、现场审核、审核报告 编制、审核后续活动等阶段，确保审 核工作的系统性、规范性和有效性。
方法
采用文档审查、现场观察、人员访谈、 数据分析等多种审核方法，获取客观、 公正的审核证据，对组织两化融合管理 体系进行全面、深入的评价。
06 两化融合管理体系持续改 进
持续改进原则与目标
原则
坚持问题导向、注重实效、系统推进、全员 参与。
目标
提升企业管理效率、促进业务创新、增强企 业核心竞争力。
持续改进方法与措施
方法
采用PDCA循环（计划、执行、检查、处理 ）进行持续改进。
措施
制定改进计划、明确改进目标、落实改进措 施、监控改进过程、评估改进效果。
研究不足与展望
目前对于两化融合管理体系的研究还存 在一定的局限性，例如缺乏针对不同行 业、不同规模企业的差异化研究。
同时，随着新一代信息技术的不断发展， 两化融合将面临新的机遇和挑战，需要持 续关注并研究新的发展趋势和应对策略。
未来可以进一步深入研究两化融合管理体系 的实施效果评估方法，以及如何将两化融合 管理体系与其他管理体系进行有效整合。
制定两化融合战略规划
明确企业两化融合的发展方向和目标，制定 实施计划和时间表。
建立两化融合管理体系
依据相关标准和规范，建立符合企业实际的 两化融合管理体系。
推进两化融合项目实施
根据战略规划，推进企业信息化和工业化深 度融合项目实施。
持续改进和优化
对两化融合管理体系进行持续改进和优化， 确保体系的有效性和适应性。
两化融合管理体系建设包括体系建立、体系实施 、体系评测和体系改进等四个步骤，是一个持续 循环、不断提升的过程。
企业两化融合管理体系实施过程和要点
企业两化融合管理体系实施过程和要点随着信息化和工业化的深度融合，企业两化融合已成为企业发展的必由之路。
在这个过程中，建立和实施有效的两化融合管理体系显得尤为重要。
本文将从两化融合的概念和意义出发，探讨企业两化融合管理体系的实施过程和要点，帮助企业更好地推进两化融合，提高内部管理效率和整体竞争力。
一、两化融合的概念和意义两化融合，即信息化和工业化的融合，是指把信息技术与传统工业技术相结合，运用信息技术手段改造和提升传统工业生产方式，实现生产过程的自动化、智能化和网络化，创造更高效、更灵活、更具竞争力的生产模式。
两化融合不仅是企业适应市场竞争的需要，更是提高企业生产效率和品质的关键。
建立和实施一套完善的两化融合管理体系对企业而言至关重要。
1.1 两化融合管理体系的意义:（1）提高管理效率。
通过信息化手段优化生产管理流程，加快决策的速度和质量，提高企业管理效率。
（2）降低成本。
信息化技术的应用可以减少人力成本、物料消耗和库存量，从根本上降低生产成本。
（3）提升产品质量。
通过信息化技术对工业生产过程进行监控和管理，能够提高产品的一致性和稳定性，提升产品质量。
（4）增强竞争力。
两化融合带来的管理模式和技术手段的提升能够使企业更具市场竞争力，实现可持续的发展。
（1）标准化。
制定相关的标准化文件，明确两化融合的目标和要求，并将其贯穿于整个管理过程中。
（2）信息化平台。
构建信息化平台，把企业的信息资源纳入统一的管理系统中，实现信息共享和统一管理。
（3）人才培养。
加强企业内部人才培养和外部引进，并建立专业的两化融合团队。
（4）管理体系。
建立和完善两化融合管理体系，包括组织架构、流程管理、绩效评价等。
二、两化融合管理体系实施过程2.1 阶段目标设定在实施两化融合管理体系的过程中，企业需要制定明确的阶段目标，并制定相应的计划和措施。
阶段目标的设定需要考虑企业的实际情况和发展阶段，同时结合市场需求和竞争情况。
阶段目标的设定可以按照信息化和工业化两个方面进行规划，明确每个阶段的目标和落实路径。
航空企业两化融合管理体系研究
航空企业两化融合管理体系研究导读：本文简要介绍了两化融合管理体系的来源、内涵，以及航空企业建设两化融合管理体系的必要性。
结合西飞公司两化融合体系建设过程中存在的问题和经验，浅谈两化融合管理体系建设的重点工作。
关键词：两化融合管理体系；航空企业；飞机制造当前，在科技革命和产业变革的滚滚浪潮下，新一代信息技术与制造技术持续深入融合。
航空工业西飞在此背景下，立足国家创新战略，把握行业发展态势，抢抓先机，乘势而上，把两化融合作为驱动公司创新转型、产业升级的核心手段，力求把握历史机遇，抢占核心竞争力制高点。
管理体系是指用于确保一个组织能够履行实现其特定目标所需所有任务的过程与程序的框架。
当前公司信息化在前期AOS业务流程梳理等工作的基础上，在形成了“一条主价值链、六大平台、九大主线”的思想下稳步实施。
公司目前两化融合制度基本上完善，但相比于质量管理体系的整体性，两化融合工作还需一个漫长且持续完善的阶段。
本文在分析航空企业近年来发展的基础上，明确与国家战略一致的可持续竞争优势需求，重点研究了两化深度融合环境下新型能力对公司创新转型，模式升级，打造核心竞争力的重要性，并通过多维度、全价值链的分析，布局公司十三五发展规划，探索智慧西飞。
1两化融合管理体系的内涵航空工业西飞两化融合管理体系建设依据GB/T23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》而进行，其首要原则以“与企业战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点”，西飞公司在整个两化融合管理体系的建立、实施和改进全过程中，始终将“战略一致性”、“获取可持续竞争优势”和“打造信息化环境下的新型能力”作为首要准则，通过内外部环境的分析，对可持续竞争优势的需求进行识别、调整、评审和确定。
因此，企业的两化融合工作必须先要明确企业的发展战略，例如拟打造的可持续竞争优势有哪些，以及要研究通过打造哪些信息化环境下的新型能力来满足可持续竞争优势的需求。
传统飞机制造的研制周期较长，跨地区、跨行业的协作模式较少，孤岛式的管理是行之有效的，但是现代化的飞机是多个复杂系统集成的产品，大多采用多部门、多系统互相交联的协同制造模式，如果在研制过程中仍然依靠孤岛式的管理模式，组织管理将会运作无序，工作中忙乱扯皮，工作效率越来越低，产品的研制周期及质量则会得不到保障。
两化融合实施对企业运营管理的优化效果
两化融合实施对企业运营管理的优化效果随着信息技术的不断发展和应用，两化融合（即工业化与信息化的融合）成为了企业发展的必然趋势。
两化融合实施为企业带来了许多机遇和优势，在企业的运营管理方面也产生了诸多积极影响。
本文将探讨两化融合实施对企业运营管理的优化效果。
一、强化业务流程管理两化融合实施使企业拥有了更先进的信息技术工具，包括ERP （Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统、CRM （Customer Relationship Management，客户关系管理）系统等。
这些系统可以帮助企业实现信息共享、流程优化和业务协同。
通过对业务流程进行管理和优化，企业可以更加高效地组织生产和管理各项工作，提高内部的协调性和协同效率。
二、优化供应链管理两化融合实施为企业提供了更好的供应链管理能力。
通过信息化技术的应用，企业可以实现供应链上下游的信息共享和协同，提高供应链的可视化程度和效率。
企业可以通过物联网技术实现对物流运输、仓储、配送等环节的实时监控和管理，优化供应链的物流效率和成本控制。
三、提升生产运营效率两化融合实施可以帮助企业将生产运营过程中的繁琐、重复的工作自动化处理，提高生产效率和质量。
通过自动化生产设备和机器人等先进技术的应用，企业可以实现生产线的智能化、自动化，减少人力投入，降低劳动力成本。
同时，信息化系统可以实时监测生产运营过程中的数据，帮助企业及时发现问题并进行调整，提高生产的灵活性和反应速度。
四、增强决策支持能力两化融合实施为企业提供了更多的数据和信息，帮助企业进行决策分析和预测。
通过大数据分析和人工智能技术的应用，企业可以更加准确地了解市场需求、客户需求和竞争对手动态，为企业的战略决策提供科学依据。
此外，两化融合实施也可以帮助企业建立起全面的管理信息系统，提供各种指标和报表，为企业管理者提供决策的参考和指导。
综上所述，两化融合实施对企业运营管理的优化效果是显著的。
企业两化融合管理现状及问题分析材料_0
企业两化融合管理现状及问题分析材料篇一：公司两化融合管理现状公司两化融合管理现状随着信息技术的飞速发展，市场客户响应速度、客户服务等因素已同传统的质量、革新、功能化和成本列为企业竞争的必备要素。
公司管理层认真贯彻“科学技术是第一生产力”，人是科技载体的重要思想，高度重视信息化管理进程，在战略高度上，统一和强化公司信息化管理组织。
近年来公司在两化融合方面开展了一系列工作，达到了生产过程自动化、数字化、网络化、智能化、可视化，使企业运营效率得到很大的提升。
但公司在推动信息化建设中依然有许多问题需要解决。
一、管理现状1．公司信息化的基础与现状1.1信息化基础现状目前公司所有技术办公人员都用上了电脑，利用计算机技术进行信息处理和辅助办公、工程设计、信息传递、工业控制、化验分析、财务管理。
公司内部建立了局域网，通过光纤接入因特网，实现了公司内部与内部、内部与外部的信息共享。
建有专门的iT管理部门来主导和管理公司信息化工作，并建立相应的管理制度，规范员工合理的使用信息化工具。
随着这几年信息化建设的深入，公司与员工也提高了认识，都深切体会到了信息的重要性，对信息化可以促进企业发展达成了共识。
总的来说，公司有较好的信息化基础，有较好的经营管理机制，有较好的信息化意识，信息化建设已经不限于基础设施的投入，已经进入到优化操作流程和提高业务协同的应用层次。
1.2信息化建设的指导方针公司信息化建设，是一项长期、复杂、系统的工程，涉及到公司管理的各个部门、各个人员，是一次需要通过大量的人、才、物的投入，获得预期满意效果的重要投资。
信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。
为了保证公司信息化信息化工作的顺利进行，明确信息化指导方针：全面规划、统筹安排；效益驱动、应用为先；分步建设、稳健推进。
全面规划、统筹安排公司两化融合信息化建设是支撑企业发展战略的一项重要内容，在规划时，必须全面、长期，要和企业的发展战略保持一致。
两化融合管理体系贯标咨询服务主要内容与关键要点探析
两化融合管理体系贯标咨询服务主要内容与关键要点探析随着信息技术的不断发展和普及，传统产业与互联网技术不断融合，两化融合成为了现代企业发展的主要趋势之一。
两化融合管理体系的建立和完善，对企业持续发展具有重要意义。
为了帮助企业实现两化融合管理体系的贯标，咨询服务成为了企业的重要选择。
本文将探讨两化融合管理体系贯标咨询服务的主要内容与关键要点，以期为企业在此领域的发展提供一定的参考和借鉴。
1. 管理体系规划及定制对于企业而言，管理体系的规划和定制是两化融合的基础。
咨询服务机构将根据企业的实际情况和发展需求，制定相应的管理体系规划方案。
需要对企业进行全面的现状分析，包括企业的发展阶段、产业特点、管理需求等方面。
然后，根据分析结果，针对企业的需求和特点，定制适合企业的管理体系规划方案，确保管理体系能够与企业的实际发展相契合。
管理体系文件的编制是两化融合管理体系建设的重要环节。
咨询服务机构将根据企业实际情况，编制相应的管理体系文件，包括管理手册、程序文件、作业指导书等。
这些文件将成为企业制定工作流程、规范操作的重要依据，确保管理体系的有效运行。
3. 内审及培训管理体系的内审和培训是管理体系贯标的重要环节。
咨询服务机构将组织内审员对管理体系进行内审，发现问题并提出改进意见，为企业提供管理体系改善的方向。
咨询服务机构还将为企业提供相关的培训服务，包括管理体系理论知识培训、内审员培训等，为企业的管理体系建设提供必要的支持和保障。
4. 相关认证服务在管理体系建设完成后，咨询服务机构还将为企业提供相关的认证服务。
这包括向企业介绍国际、行业相关的管理体系认证要求，协助企业进行认证前的准备工作，帮助企业顺利通过认证审核，从而获得相关的管理体系认证。
以上四个方面构成了两化融合管理体系贯标咨询服务的主要内容。
通过这些服务，咨询服务机构将为企业提供全方位的两化融合管理体系建设支持，帮助企业顺利实现管理体系的贯标。
1. 针对性咨询服务机构在为企业提供两化融合管理体系贯标服务时，需要根据企业的实际情况和需求，制定针对性强的方案。
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过 程 中所 形 成 的 数 据 技 术 不 仅 包 含 了 Ｉ Ｔ技 术 ． 而 且 虽 然 与 其 他 管 理 体 系 相 比 ． 两 化 融 合 管 理 体 系 整 包 含 了企 业 管 理 技 术 、 工 业 化 技 术 等 多 方 面 技 术 业 体 实 施 效 果 更 为 理 想 ．但 是 很 多 大 型 企 业 在 长 期 发 展 务 流 程 是 指 企 业 在 发 展 过 程 中所 形 成 的 一 系 列 创 造 价 过 程 中 已经根 据员 工 实际情 况 以及 行业 发 展情 况 ． 总 值 活 动 的联 结 以及 顺 序 组 织 则 属 于 一 个 集 体 ．其 有 结 出 了 更 多 有 效 的 管 理 经 验 ．为 了 使 大 型 企 业 所 构 建 着 共 同 的 发 展 目标 以 及 管 理 目标 ． 对 于 企 业 而 言 ． 组 出 的 两 化 融 合 管 理 体 系 实 施 效 果 更 为 理 想 ． 就 需 要 在 织 要 素 贯 穿 于 企 业 最 底 层 到 企 业 决 策 与 管 理 最 顶 层 之 继 承 的基 础 上 进 行 合 理 创 新 一 方 面 ．企 业 需 要 良好 的 总 结 自身 以 往 积 攒 ｍ 的管 理 经 验 ．将 其 中有 效 的 管 １ ． ５ 构 建 方 法 理 手 段 融 入 于 两 化 融 合 管 理 体 系 之 中 ．在 全 面 考 虑 企 企 业 在 构 建 两 化 融 合 管 理 体 系 时 ． 主 要 会 采 取 系 业 发 展 所 面 临 问 题 的 基 础 上 ．促 使 新 构 建 出 的 管 理 体 统 方 法 与 过 程 方 法 两 种 系 能 够 为 企 业 全 局 创 新 提 供 动 力 ：另 一 方 面 ．两 化 融 系统 方 法 主要 是 指通 过提 升 企 业管 理 系 统性 ． 促 合 管 理体 系 已经被 广 泛应 用于 企业 管 理工 作 之 中 ， 因 使 组 织 能 够 在 构 建 方 法 的 支 持 下 ． 实 现 动 态 改 进 完 善 而 形 成 了 基 本 的 构 建 方 法 与 逻 辑 ．为 了更 好 的 将 其 与 以及 全 局 优 化 。在 交 互 作 用 的 支 持 下 ， 完成 相互依 赖 、 现 有 管 理 体 系 融 合 起 来 ．企 业 相 关 部 门 就 需 要 通 过 借 相 互 关 联 的 某 种 特 定 功 能 活 动 的可 以 被 视 认 为 一 个 系 鉴 其他 企业 在应用 中所提 出的方 法与逻 辑 ．并结 合 自 统 。 采 用 该 种 方 法 时 ，有 助 于 企 业 从 整 体 上 考 虑 当 前 身 企 业 发 展 实 际 情 况 ．合 理 将 二 者 融 合 起 来 ．促 使 企 管 理 现 状 与 两 化 融 合 效 果 ．使 得 企 业 可 以 切 实 结 合 到 业 需 求 可 以 得 到 更 好 的 满 足 自身 发 展 需 求 ．进 而 在 完 成 系 统 性 活 动 后 拥 有 可 持 续 １ ． ３ 管 理 体 系 九 项 原 则 竞 争优势 。 大 型 企 业 在 构 建 两 化 融 合 管 理 体 系 时 ．需 要 遵 循 过 程 方 法 是 指 企 业 在 构 建 两 化 融 合 管 理 体 系 过 程 以下 九方 面原则 ： （ Ｉ ） 战略一 致性 原则 ， 在 社 会 快 速 发 中会 沿着信 息 化环 境下 形成 自身新 型 能力 的 主线 ． 确 展 背 景 下 ．企 业 所 选 择 的 管 理 体 系 势 必 要 与 自身 发 展 定 在 两 化 融 合 过 程 中 需 要 经 过 的过 程 ． 促 使 企 业 整 体 方 向 相 同 ． 因 而 为 避 免 企 业 出现 两 化 融 合 结 果 与 所 需 发 展 过 程 可 以 处 于 持 续 受 控 状 态 下 ．在 规 范 两 化 融 合 求 的 可 持 续 竞 争 优 势 不 同 ．就 需 要 坚 持 战 略 一 致 性 原 业 务 流 程 、技 术 以 及 组 织 后 ，使 得 企 业 发 展 效 果 更 为 则； （ ２ ） 以获得 可 持续竞 争优 势 为构建核 心 的原 则 ， 保 理 想 证 企 业 在 构 建 两 化 融 合 管 理 体 系 时 ． 可 以 正 确 认 识 其 战 略 性 意 义 、企 业 两 化 融 合 目标 与 核 ｌ ｆ ， ．促 使 企 业 掌 ２ 企 业 两 化 融 合 管 理 体 系 框 架
融 合 管理 体 系 ， 并对其进 行评 定 ， 从 而 促 进 企 业 成 功 打 造 信 息化 环 境 下 的 新 型 能 力 【 关键词 】 企 业 两化 融 合 ； 管理体 系； 构 建
ห้องสมุดไป่ตู้
１ 大 型 企 业 两 化 融 合 管 理 体 系 构 建 基 础
１ ． １ 定 位 管 理 目标
Ｓ ｃ ｉ ｅ ｒ ｉ ｃ ｅ ＆ Ｔｅ ｃ ｈｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｖｉ ｓ ｉ ｏ ｎ
科 技 视 界
企 业 两化 融合 管理体 系构 建研 究
王 瑜 （ 广 州 赛 宝 认 证 中 心 服 务 有 限公 司 ， 广东 广州 ５ １ ０ ６ １ ０）
【 摘 要】 随 着社会 的快速发 展 ， 现阶段 我 国企业 工作人 员素质 、 所 使 用 的 软 硬 件 设 备 设 施 等 多 方 面 已 经 打 下 良好 的 基 础 ， 但 是 要 想促 使 企 业 能 够 朝 向 更 好 的 方 向 发 展 ， 促 使 企业 形成 竞争优 势 ， 就 需要 积 极 构 建 出 两 化
握 正确 的管 理 方法 ： （ ３） 循序 渐 进 、 持之 以恒 的原 则 ． 该 项 原 则 主 要 是 指 企 业 必 须 避 免 出 现 盲 目追 求 管 理 技 术 超 前 的 不 良情 况 ，促 使 两 化 融 合 推 进 工 作 能 够 持 续
笔 者 在 大 型 企 业 进 行 信 息 化 和 Ｔ 业 化 融 合 管 理 体 进行 。 （ ４ ） 领 导 的核 心 作 用 ； （ ５ ） 全 员参 与 、 全 员考核 ： 系（ 以下简称 ： 两化 融合 管 理体 系 ） 评 定 的 工 作 实 践 过 （ ６） 过程 管 理 ； （ ７） 全 局 优化 ； （ ８） 开放 协 作 ； （ ９） 创 新 程 中 。对 企 业 的 两 化 融 合 管 理 体 系 构 建 进 行 了 有 益 的 引 领 。 ’ 探索。 １ ． ４ 两 化 融 合 要 素 首先 ， 作 为一 个 组织 ， 需 要 考 虑 管 理 目标 的 定 位 。 基 于 两 化 融 合 体 系 所 提 出 的 原 则 ． 可 以 发 现 企 业 在 构 建 该 项 体 系 前 ．首 先 就 需 要 以 自身 企 业 为 基 础 ． 在 构 建 两 化 融 合 管 理 体 系 时 ．处 于 循 序 渐 进 的 发 展 过 明 确 企 业 管 理 目标 现 阶段 ．其 管 理 体 系 实 施 核 一 ｌ ｆ ， 目 程之中， 其 融 合 要 素 主 要 包 括 四方 面 ， 分别 是技 术 、 组 标 是 帮 助 企 业 形 成 新 型 能 力 ．促 使 企 业 可 以 在 快 速 发 织 、业 务 流 程 三 个 可 控 要 素 以 及 数 据 这 ～ 不 可 控 要 素 展 的社 会 背 景 下 ．制 定 出一 套 适 合 自 己 的 发 展 战 略 ． 所 组 成 的 。具 体 来 说 ， 在 构建两 化融合 管理体 系时 ． 企 在 同行 业 市 场 竞 争 中 拥 有 更 强 的市 场 竞 争 能 力 ．持 续 业 需 要 通 过 持 续 改 进 业 务 流 程 、 规 范 自身 管 理 技 术 、 自身 竞 争 优 势 同 时 ．也 希 望 企 业 可 以 在 两 化 融 合 管 完 善 组 织 结 构 ．并 在 此 基 础 上 实 现 上 述 要 素 的 同 步 创 理 体 系 支 持 下 ．合 理 应 用 信 息 技 术 手 段 ．促 使 企 业 业 新 ，促 使 企 业 可 以 在 信 息 化 时 代 背 景 下 ，获 取 相 应 的 务 流 程 、运 营 过 程 中 所 使 用 的 技 术 以 及 相 应 组 织 可 以 新 型 能 力 ，将 新 型 能 力 合 理 转 化 为 企 业 持 续 竞 争 优 得 到 相 对 持 续 的 改 进 以 及 同 步 创 新 ．保 证 企 业 可 以 在 势。 信 息化 环境 之 中． 拥有更 为理 想的可 持续竞争 优势 。 数据 是指 在大 数据 时代背 景下 ． 企业在 管 理 、 运 营