8第八章 领导及领导者
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管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学第二版王国顺---第八章领导
第八章：领导一、领导的概念•领导者：在正式组织中能够影响他人并拥有管理权力的人。
•领导：一种管理职能、管理行为，是一个影响群体成功实现目标的过程。
•领导=f （领导者▪被领导者▪环境）二、领导者的影响力1、影响力（influence）是指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。
2、权力：个人所具有并施加于别人的控制力。
3、影响：人们自觉或不自觉地运用某种力量对别人施加作用的过程和结果。
4、职权：组织中某一职位所具有的权力。
5、权力性影响力PPT（选择）又叫强制性影响力或职位影响力——职权法定性、强制性、不可抗拒性服从感、敬畏感、敬重感奖赏权，惩罚权，合法权6、非权力性影响力PPT（选择）又叫自然性影响力或个人影响力威信敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感专长权，模范权三、现代领导特质理论•抛弃了“先天素质决定论” 。
•认为领导者特质是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。
•研究成果–识人方面–育人方面四、领导行为理论—寻找最佳的领导行为方式1、勒温的领导作风理论勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三类○1专制式领导：靠权力和强制命令来进行管理•权力定位于领导者•以领导者为中心，以任务为导向•以严格监督为手段•根据领导者好恶来奖惩•上下级保持一定的心理距离○2民主式领导：与下属商量，鼓励下属参与决策•权力定位于群体•以群体为中心，以目标为导向•以一般监督为手段•根据事实来奖惩•上下级心理距离小○3放任式领导：极少运用权力，给下属以较高的自由度•权力定位于成员个人•以成员个体为中心，以自由发挥为导向•领导者不干预活动•没有奖惩•上下级关系疏远2、利克特的领导方式理论•专制-权威式•仁慈-权威式•协商式•参与式3、领导行为四分图理论（书245）•俄亥俄州立大学斯托格狄尔和沙特尔带领的研究小组是从领导者对待工作和对待员工的态度的角度去研究领导行为，即定规维度（抓组织）和关怀维度（关心人）。
第八章领导习题答案.doc
第八章领导一、名词解释1. 领导领导的本质是影响他人，领导是一种影响进程，也是一种人与人之间的往来进程，经过该进程来影响、鼓舞和引导人们履行某项使命，以到达特定方针的一种行为。
4. 领导办法领导办法是领导者在活动中体现出来的比较固定的和常常运用的行为办法和办法的总和，又称为领导者作业作风，这体现出领导者的特性。
领导办法分为三种类型：独裁型 . 民主型 . 听任型。
5. 领导行为理论领导行为理论是研讨关于领导行为及其结构 . 组成要素和实际效果的理论。
二、单项选择题3. 美国心理学家麦克利兰(D. C. M cClelland )于1961 年提出了他的成就需求理论，他认为，人的最主要的需要有三种，下列不属于他的观点的是( C )。
A. 成果需求B. 权利需求C. 交流需求D. 归属需求5. 下列不属于指挥原则的是( C )。
A. 威望准则B. 共同准则C. 分工准则D. 首长负责制准则6、领导特质理论的研讨重点是（ C ）。
A. 领导行为B. 领导环境C. 领导者质量D. 领导绩效7、领导行为理论的研讨重点是（ A ）。
A. 领导行为B. 领导环境C. 领导者质量D. 领导绩效10、领导权变理论的代表人物是（B ）。
A. 利克特B. 菲德勒C. 布莱克和穆登D. 坦南鲍姆和施米特12、办理方格理论是由（ C ）提出的。
A. 利克特B. 菲德勒C. 布莱克和穆登D. 坦南鲍姆和施米特13、领导与办理的联系为（ C ）。
A. 办理影响领导B. 领导行为等于办理行为，不管在内在仍是外延C. 领导作业是办理作业的一部分D. 办理的对象是物，领导的对象是人三、多项选择题1. 领导者的责任，主要有( ABCD )。
A. 保持和进步集团的运营才能；B. 构建办理结构系统，酝酿企业文明；C. 和谐外部联系；D. 联合上下级集团2. 构成权力性影响力的主要因素有三个方面( ACD )。
A. 传统要素B. 文明要素C. 职位要素D. 资格要素4. 西方现代领导理论的发展，经历了三个阶段，即( BCD )。
管理学-第八章-领导PPT课件
2
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
3
很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
15
职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
3
很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
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职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来， 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快 乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助 人——敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述 最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取 向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低， 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
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2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
OB八章 领导理论
很大程度上取决于是否具备领导者的素质。
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
《管理学原理》第八章 领导精编版
沟通无处 不在
管理者要履行 好自己的职责 ，就必须掌握 良好的沟通技 巧
沟通的目的
思考： 沟通的目的
是什么？
沟通的目的：取得对 方的理解与支持
有效沟通的标志：信 息接受者愿意按照信 息发送者的意图采取 相应的行动
有效沟通的条件
基本条件 信息内容
附加条件
小李，明天一起 去看画展行吗？
嗯……这个我得 看看日程安排。
只能将大家聚拢在一 起，毫无职权与管理 才能的他无法带大家 具体实施，实现真正 的目标
小结
领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者
领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
• 而林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作
聪明的小孩。
你真的听懂对方
• 没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而的出话，了这吗才？使我们
得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远是非不笔是墨也所习能惯性
地用自己的权威
形容。
打断对方说话
• 于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”
• 孩子回答：“我要去拿燃料，我还要回来！！”
管理者的职责 计划工作 组织工作 控制工作
领导者的职责
指导：指点迷津、 指导工作方法
协调：协调关系、 调解矛盾
激励：排忧解难、 鼓舞斗志
管理与领导的区别
特性
管理
领导
对 象 人、财、物、信息
人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
第八章领导理论
30
普通高等教育规划教材
组织行为学
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出，后由美国管理学者 保罗∙赫西（Paul Hersey）和肯尼斯∙布兰查德 （Kenneth Blanchard）进一步发展。
这是一个重视下属的权变理论。他们认为， 依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得 领导成功。
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普通高等教育规划教材
组织行为学
一、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所 发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大 型组织的领导行为进行了一系列深入的研究， 一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行 为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导 行为的内容归纳为两类：
11
普通高等教育规划教材
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普通高等教育规划教材
组织行为学
2.内隐领导理论 外显理论是基于对领导者外部行为的观察和 经验研究，内隐领导理论来源于人们内心关 于领导的概念化，即“领导者应该是什么样 的”。 CPM理论探讨了中国人的内隐领导理论。
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普通高等教育规划教材
组织行为学
四、目标—路径理论
加拿大多伦多大学教授豪斯（J.House)提出的。 该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目 标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。 领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮 助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障 碍。
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普通高等教育规划教材
组织行为学
菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工 作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己 的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非 常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下表 所示。
28
组织行为学讲义第8章领导行为
2. 非权力性影响力的权力基础
•
•
●专长权。它来源于某种信息或特长。这种专长被人
们所了解和信任，从而产生尊敬感。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小
有着密切的联系。
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组织行为学讲义第8章领导行为
3.非权力性影响力的构成因素
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组织行为学讲义第8章领导行为
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理论，
是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具 备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可 分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。
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组织行为学讲义第8章领导行为
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：
员工导向（Employee-oriented）和生产导向 （Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
1. 领导
•
●领导（Leadership）：指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现
所期望目标的行为过程。
•
●领导是一个动态过程，可用公式表示为：领导＝ｆ（领导者·被领导
者·环境）。其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化，并且这
三个因素是相互影响、相互制约的。
•
●领导的实质是成员的追随与服从。
就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 ●特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效
八章领导心理与行为ppt课件
三、决策的过程
识别问题
确定决策 目标
拟定备选 方案
评估备选 方案
选择方案 实施方案
评估决策 与反馈
决策制订过程
四、决策心理
决策心理指管理者在决策中的心理现象、个性特征 及其心理活动过程。
影响因素：
感知过程
思维
意志
情感
五、集体决策与个人决策
概念： 集体决策 个人决策
不同国家习惯于不同的决策模式
处于中间状态（4，5，6，7），应采取以关系为中心的领导模式。
3．途径—目标理论 由豪斯（R·House）提出
豪斯认为：领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标 的途径。根据员工的特点，领导模式可分为：
（1）指令型——职工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲 突，由领导完全决策。
（2）参与型——职工有较强的参与意识，决策时可以采纳下级 意见。
（一）集体决策
1、集体决策的优点
（1）信息更全面 （2）方案更多 （3）增加认同感 （4）权责分散
2、集体决策的缺点
（1）耗时费钱 （2）屈从压力 （3）责任模糊 （4）少数人专制
3、集体决策的方法 （1）头脑风暴法 （2）德尔菲法 （3）名义群体法 （4）电子会议法
该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、 应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。
此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一定程度上， 归因于领导者的魅力。例如，近代的一些著名的社会活动家， 如罗斯福、马丁路德—金、迪斯尼、曼德拉以及中国改革开 放的总设计师邓小平，都是属于有感召力和魅力的人物。现 代学者崇尚这些“变革性”的领导者，他们共同的特点是：
4。专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理 技能（技术、人际关系、概念技能）。
领导理论
第八章领导理论一、领导的定义领导：领导者所做的事情，即一个影响群体实现目标的过程领导者：组织中能够影响他人且拥有管理职权的人二、领导者权力的来源①法定权力：即职权，由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力②强制权力：指领导者实施处分或控制的权力③奖赏权力：提供积极奖赏的权力（如金钱、有利的评估绩效、晋升）④专家权力：基于专业技术、特殊技能、知识的权力⑤参照权力：指个体由于拥有令人羡慕的资源或个人品质而产生的权力三、领导特质理论①研究的出发点：旨在分离出领导者具有而非领导者不具有的特质，即通过对领导者及其行为的有效性加以解释。
②与领导者相关的七种特质：内在驱动力、领导欲、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识、外向性③评价：尽管研究者付出相当大的努力，但结果表明并不存在一套这样的特质总能将领导者和非领导者区分开来。
仅仅依靠领导特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互作用和情境因素。
拥有恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者。
四、领导风格理论（领导行为理论）①四分图理论把领导行为分为两大类，即关怀纬度（软，eg.支持、鼓励、赞美、关心、倾听、接触）和定规纬度（硬，eg.告知、命令、明确的指示、注重5W2H）②管理方格论（关心人、关心生产）1.1贫乏型9.1任务型1.9乡村俱乐部型5.5中庸型9.9团队型五、权变领导理论（一）费德勒模型1．理论要点：有效的群体绩效取决于两方面的恰当匹配：1与下属发生相互作用的领导风格2领导者能控制和影响情境的程度前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效关键：1界定领导风格&不同的情境类型2确定风格&情景的正确组合2．情景因素的三项权变纬度：1领导者—成员关系：员工信任、信赖、尊重领导者的程度2任务结构：工作任务规范化&程序化的程度3职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度3．提高领导者有效性的途径：1选择领导者以适应情境2改变情境以适应领导者4.评价：优点：总体效度较高，提供了充分的研究证据说明有效的领导风格需要反映情境因素缺点：1尚需再增加一些权变变量加以改进和弥补2假定“个体不能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况3太多权变变量对实践者过于复杂、困难但总之，费德勒模型+划线部分（二）赫塞&布兰查德的情境领导理论理论要点：1关注下属成熟度，认为成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过程视下属的成熟度水平而定；2成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度；3下属可能接受或拒绝领导者，无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动1情境理论归纳四种领导风格：告知型（高任务、低关系）推销型（高任务、高关系）参与型（低任务、高关系）授权型（低任务、低关系）2下属成熟度的四个阶段：无能力又不愿意——告知；无能力但愿意——推销；有能力又不愿意——参与；有能力又愿意——授权3当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们的控制，还要不断减少关系行为。
第八章 领导行为理论
(二)权力的类型 二 权力的类型
• • • • • （1）强制性权力。 ）强制性权力。 （2）奖赏性权力。 ）奖赏性权力。 （3）法定性权力。 ）法定性权力。 （4）专家性权力。 ）专家性权力。 （5）参照性权力。 ）参照性权力。
三、领导者的影响方式
• • • • • • • 第一种，合理化。 第二种，友情。 第三种，结盟。 第四种，谈判。 第五种，硬性的指示。 第六种，高层权威。 第七种，规范的约束力。
5种典型的领导方式 种典型的领导方式
• 1. (1-1)为贫乏型的管理，这种方式下的领导 为贫乏型的管理， 为贫乏型的管理 者对员工和生产均表现出极度的漠不关心， 领导效果最差。 • 2. (1-9)为乡村俱乐部式的管理，领导者充分 为乡村俱乐部式的管理， 为乡村俱乐部式的管理 注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体 谅，导致和谐的组织气氛，但对任务、效率、 规章制度、指挥监督很少关心。 • 3. (9-1)为任务式的管理，领导的注意力集中 为任务式的管理， 为任务式的管理 于任务的效率，但不关心人的因素，对下属 的士气和发展很少注意。
(一)传统特性理论 一 传统特性理论
• 传统特性理论认为，领导者所具有的特特是天生的，是由遗传决定 的，不具备天生领导特性的人，就不能当领导。 • 采用心理测试方法评价领导者特性, 应用于工业系统导致了人事测验 运动，并借助评价领导者特性选拔来领导者。 • 传统特性理论，从调查研究和心理测验两方面，概括地描述了领导 者的许多特性，让我们看到有效领导者与某些特性相关，因而这无 疑是一个重要进步。 • 但是，持这种理论观点的人，完全把领导者的素质说成是与生俱来 的，带有唯心主义色彩，现在已很少有人赞同这样的观点。事实上 社会中许多具有天才领导特性的人，因为环境因素而没有当上领导 者；而一些不具备天才领导特性的人，在环境与教育实践中却逐渐 锻炼成了一名有效的领导者。
管理学 第八章 领导
19
三、领导的作用
领导的作用在于引导下属朝同一目标努力，协调各种 关系，激发下属工作热情。 1、指挥作用 头脑清晰、胸怀全局，高瞻远瞩、运筹帷幄
2、协调作用 协调各方面的关系和利益，让下属朝着共同的目标 前进。 3、激励作用 员工旺盛的工作热情，需要有通情达理领导者 激发和加强。
20
四、领导的权力
12
二、领导者与管理者
管理建立在合法的的权力基础上，而领导更多是建立 在个人影响权和专长权基础上。 1、二者的联系 领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动 的协调，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动 分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结 果。
案例：
人物：学生会长
外联部长 宣传部长 背景：考试周一个月前 起因：学校举办大型文艺活动 经过：前期策划安排通过和里的计划安排，制定每一 步的过程时间和标准，由学生会长领导监督 外联部长专心于学习，不愿放过多时间在拉赞 助上，于是赞助费刚刚达标 宣传海报经过学生会长查验，再三要求改正 结果：外联部长不配合，宣传部长吃力不讨好
34
2、利克特的四种典型领导方式
美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特 点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类：
第四种方式是最有效，生产效率高10－40%。原因在于群体 成员参与管理和在管理实践中的相互支持。
35
3、管理方格理论
1964年，美国管理学家布莱克和穆顿提出。把管理人员 按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为 （对人员的关心）进行打分，划分为9个等级。以此为两维坐 标形成一个个表示不同领导风格的方格，因此称为管理方格 理论。 在各个方格中，（9，9）这个方格所代表的风格最佳，其 不但效率高，而且能产生很强凝聚力，为组织长远发展注入 了活力。
应用管理学(第二版) 第8章 领导
二、领导与管理 领导和管理是既相互联系又相互区别的。 （一）领导和管理的联系 1.从行为方式看，领导和管理都是以组织为基础，在组织内
部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。如果没有 组织，只是单独的个人，则不存在领导和管理； 2.从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。领 导是整个管理中的一种职能。 （二）领导和管理的区别 1.从权力来源来看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制 性权力的基础上，而领导则可能是建立在合法的、有报酬的 和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权 和专长权的基础上； 2.从工作对象来看，管理的对象通常包括人、财、物等多 种生产要素，而领导工作的对象往往只能是人； 3.从工作手段来看，管理主要是计划、组织、领导、控制 等，而领导主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活 动的协调等； 4.从产生方式来看，管理者是正式任命的，而领导者既可以 是正式任命的，也可以是从某个群体中自发产生出来的。
（二）领导生命周期理论
领导生命周期理论，是由美国管理学者赫塞和布兰查德等 提出的。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素， 认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着 领导者的成功。
四种具体的领导方式： 1、命令型领导 2、说服型领导 3、参与型领导 4、 （三）路径目标理论 四、领导风格理论的研究
该理论的创始人是社会心理学家勒温。他 以权力定位为衡量标准，把领导作风分为 以下三种类型：（1）专制型（2）民主型 （3）放任型。
（二）领导行为四分图理论
（三）管理方格理论 在领导行为的四种类型的基础上，布莱克和穆顿
加以综合，提出了关于培养领导方式的管理方格 论。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他 们对工作的关心和对人员的关心进行评估，给出 等级分值。然后在这两个维度坐标轴上分别划出9 个等级，生成81个方格，代表了81种不同的领导 行为类型。
第八章 领导
搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。
领导 高目标 工作
领导 低目标
人际关系
低LPC型领导
人际 环境较好 关系
工作 环境较差 高LPC型领导
34
（附）八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4 有利
坏
明确
不明确
四、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生 产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为 对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心） 进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维 度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不 同的领导类型。
以
高关系
高关系
人
低工作
高工作
为 中 心
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为中心
25
关心人，设计问题：
领导是否找时间倾听群体成员的心声 领导者是否乐于转变 领导者是否友善可亲
关心工作，设计问题：
领导者是否指派工作任务给群体成员 领导者是否要求群体成员遵守标准的规章制度 领导者是否让成员明白上级对他们的期望
15
领导特质理论的两种观点
传统领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是天生的、超人的， 是遗传因素决定的。
现代领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。
16
领导 高目标 工作
领导 低目标
人际关系
低LPC型领导
人际 环境较好 关系
工作 环境较差 高LPC型领导
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（附）八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4 有利
坏
明确
不明确
四、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生 产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为 对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心） 进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维 度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不 同的领导类型。
以
高关系
高关系
人
低工作
高工作
为 中 心
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为中心
25
关心人，设计问题：
领导是否找时间倾听群体成员的心声 领导者是否乐于转变 领导者是否友善可亲
关心工作，设计问题：
领导者是否指派工作任务给群体成员 领导者是否要求群体成员遵守标准的规章制度 领导者是否让成员明白上级对他们的期望
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领导特质理论的两种观点
传统领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是天生的、超人的， 是遗传因素决定的。
现代领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。
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? 要素：
?领导者必须有部下或追随者 ?领导者拥有影响追随者的能力或力量 ?领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
? 领导的本质：组织成员的追随和服从 ? 有关研究表明： 员工的才能得以发挥，60％来自上级
领导者的职权；40％来自上级的鼓励与引导
二、领导的作用 ?指挥作用 ?协调作用 ?激励作用
?假设
?不同情形下，总有一种领导风格是最有效的 ?领导者不会真正改变领导风格
三、领导权变理论
1.领导风格的测定
– 最难共事者问卷
? 通过对18组对比形容词的反应确定领导风格 高分： 关系导向型领导风格（高LPC） 低分： 任务导向型领导风格（低LPC）
关系
? 自信：领导者需要表现出强烈的自信，以使下属相信他制定的目标和
决策的正确性
? 智慧：领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，
并能够确立目标、解决问题并作出正确决策
? 与工作相关的知识：广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认
识到这些决策的意义
? 外向：领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群
二、领导行为理论
（一）爱荷华大学的研究
? 独裁型风格
? 命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与
? 民主型风格
? 考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与
? 放任型风格
? 给群体充分自由作出决策和完成工作
※结论：民主型领（二）密歇根大学的研究
二、领导者影响力
? 领导者影响力：指一个人在与他人的交往中，
影响和改变他人的心理和行为的能力
正式权力
– 法定权力
? 领导者在组织中身处某一 职位而获得的权力
– 强制权力
? 领导者是否拥有惩罚或控 制的权力
– 奖赏权力
? 可以带来积极效益或奖赏 的权力
非正式权力
– 专家权力
? 基于专业技术、特 殊技能或知识的影 响力
– 参照权力
? 源自个人所具备的 令人羡慕的资源或 人格特点
三、领导者与管理者
二者区别： ?任命
领导者：可以任命，也可以从一个群体中产生出来 管理者：被任命
?影响力来源
领导者：正式权力、非正式权力 管理者：正式权力
※一般地讲，一个人既是领导者，又是管理者，但也常 常存在两者分离的情形
?一个人可能既是管理者又是领导者 ?一个人可能是管理者但不是领导者 ?一个人可能是领导者但不是管理者
第四篇 领导
第八章 领导与领导者
本章的主要内容：
?领导的定义和作用 ?领导与管理 ?领导者的含义 ?领导者的影响力 ?领导者与管理者 ?领导特质理论 ?领导行为理论 ?领导权变理论 ?领导理论的新发展
第一节 领导的含义
一、领导的定义
? 领导是指指挥、带领、引导和鼓励 部下努力工作 以实现组织目标的过程
三、领导与管理
管理： 是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为 领导： 可以建立在合法的，有报酬的和强制性权力 基础上对下属命令的行为，但更多的是建立在个人 影响权和专长权以及模范作用的基础上，且取决于 追随者的意愿
第二节 领导者
一、领导者的含义
领导者
?指利用影响力带领人们或 群体达到组织目标的人
? 工作导向型── 以工作为中心的领导方式 ? 强调工作任务的完成，强调技术、规范，严格监督，视
下属为达到目标的工具 ? 员工导向型── 以员工为中心的领导方式 ? 重视人际关系，关心下属的需要，注重调动人员的主观
能动性去实现组织的目标
※结论：
? 两种领导方式比较， 员工导向型为优 。因为这种领导方式与高 效率、高工作满意度成正相关
第三节 领导理论
特质 理论
行为 理论
权变 理论
理论 新发展
?20世纪30年 代
?研究有效的 领导者应具
有的个人品 质、特性
?20世纪40年 代到60年代 中期
?研究领导 者行为对领 导有效性的
影响
?20世纪60年 代中期到80 年代
?研究不同 的情况下采
用何种领导 行为（领导 方式）为佳
?20世纪90年 代
二、领导行为理论
高
低关怀
高关怀
高定规
高定规
定
规
维 度
低关怀
高关怀
低定规
低定规
低
低
关怀维度
高
※结论： 研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一
般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高关怀—高
定规型风格并不总是产生积极效果
二、领导行为理论
（四）管理方格理论
布莱克和穆顿提出
该理论可用一张方格图来表示，在这张 图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴 表示领导者对人的关心。每条轴划分为九个 小格，第一格代表关心程度最低，第九格表 示关心程度最高，整个方格共有81方格，每 一小方格代表一种领导方式。
20
21
《管理学》课件
山西大学管理学院 范
二、领导行为理论
（四）管理方格理论 ※结论：9.9风格管理者工作效果最佳。但 没有实质性证据表明9.9风格在所有情境中 都是有效的
三、领导权变理论
（一）菲德勒权变理论
?指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配
?与下属发生相互作用的领导风格 ?领导者能够控制和影响情境的程度
一、领导特质理论
（三）评价 ? 它忽略了领导环境，如 被领导者的地位和影响 ? 领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况 而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素 ? 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性
※具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的 领导者，但他还必须采取正确的领导行为，然而 在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环 境下却未必正确
?当代的领 导观
一、领导特质理论
（一）何谓领导特质 理论
侧重于研究领导者 的性格、素质、品质等 方面的特征，把个人的 品质和特点作为区别一 个成功的领导者与不成 功的领导者的标志。
一、领导特质理论
（二）与领导相关的七项特质
? 内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成就愿望 ? 领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任 ? 诚实与正直：领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的
? 以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领导方式，这两个 中心不可能兼容（当然这为我们所不能接受）
二、领导行为理论
（三）俄亥俄州立大学的研究
? 关怀维度 ? 领导者对下属所给予的尊重、信任和相互了解的
程度
? 定规维度 ? 领导者界定和构造自己和下属角色的倾向程度。
即对于地位、角色和工作方式等，是否都制定有 规章或工作程序
?领导者必须有部下或追随者 ?领导者拥有影响追随者的能力或力量 ?领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
? 领导的本质：组织成员的追随和服从 ? 有关研究表明： 员工的才能得以发挥，60％来自上级
领导者的职权；40％来自上级的鼓励与引导
二、领导的作用 ?指挥作用 ?协调作用 ?激励作用
?假设
?不同情形下，总有一种领导风格是最有效的 ?领导者不会真正改变领导风格
三、领导权变理论
1.领导风格的测定
– 最难共事者问卷
? 通过对18组对比形容词的反应确定领导风格 高分： 关系导向型领导风格（高LPC） 低分： 任务导向型领导风格（低LPC）
关系
? 自信：领导者需要表现出强烈的自信，以使下属相信他制定的目标和
决策的正确性
? 智慧：领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，
并能够确立目标、解决问题并作出正确决策
? 与工作相关的知识：广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认
识到这些决策的意义
? 外向：领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群
二、领导行为理论
（一）爱荷华大学的研究
? 独裁型风格
? 命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与
? 民主型风格
? 考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与
? 放任型风格
? 给群体充分自由作出决策和完成工作
※结论：民主型领（二）密歇根大学的研究
二、领导者影响力
? 领导者影响力：指一个人在与他人的交往中，
影响和改变他人的心理和行为的能力
正式权力
– 法定权力
? 领导者在组织中身处某一 职位而获得的权力
– 强制权力
? 领导者是否拥有惩罚或控 制的权力
– 奖赏权力
? 可以带来积极效益或奖赏 的权力
非正式权力
– 专家权力
? 基于专业技术、特 殊技能或知识的影 响力
– 参照权力
? 源自个人所具备的 令人羡慕的资源或 人格特点
三、领导者与管理者
二者区别： ?任命
领导者：可以任命，也可以从一个群体中产生出来 管理者：被任命
?影响力来源
领导者：正式权力、非正式权力 管理者：正式权力
※一般地讲，一个人既是领导者，又是管理者，但也常 常存在两者分离的情形
?一个人可能既是管理者又是领导者 ?一个人可能是管理者但不是领导者 ?一个人可能是领导者但不是管理者
第四篇 领导
第八章 领导与领导者
本章的主要内容：
?领导的定义和作用 ?领导与管理 ?领导者的含义 ?领导者的影响力 ?领导者与管理者 ?领导特质理论 ?领导行为理论 ?领导权变理论 ?领导理论的新发展
第一节 领导的含义
一、领导的定义
? 领导是指指挥、带领、引导和鼓励 部下努力工作 以实现组织目标的过程
三、领导与管理
管理： 是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为 领导： 可以建立在合法的，有报酬的和强制性权力 基础上对下属命令的行为，但更多的是建立在个人 影响权和专长权以及模范作用的基础上，且取决于 追随者的意愿
第二节 领导者
一、领导者的含义
领导者
?指利用影响力带领人们或 群体达到组织目标的人
? 工作导向型── 以工作为中心的领导方式 ? 强调工作任务的完成，强调技术、规范，严格监督，视
下属为达到目标的工具 ? 员工导向型── 以员工为中心的领导方式 ? 重视人际关系，关心下属的需要，注重调动人员的主观
能动性去实现组织的目标
※结论：
? 两种领导方式比较， 员工导向型为优 。因为这种领导方式与高 效率、高工作满意度成正相关
第三节 领导理论
特质 理论
行为 理论
权变 理论
理论 新发展
?20世纪30年 代
?研究有效的 领导者应具
有的个人品 质、特性
?20世纪40年 代到60年代 中期
?研究领导 者行为对领 导有效性的
影响
?20世纪60年 代中期到80 年代
?研究不同 的情况下采
用何种领导 行为（领导 方式）为佳
?20世纪90年 代
二、领导行为理论
高
低关怀
高关怀
高定规
高定规
定
规
维 度
低关怀
高关怀
低定规
低定规
低
低
关怀维度
高
※结论： 研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一
般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高关怀—高
定规型风格并不总是产生积极效果
二、领导行为理论
（四）管理方格理论
布莱克和穆顿提出
该理论可用一张方格图来表示，在这张 图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴 表示领导者对人的关心。每条轴划分为九个 小格，第一格代表关心程度最低，第九格表 示关心程度最高，整个方格共有81方格，每 一小方格代表一种领导方式。
20
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《管理学》课件
山西大学管理学院 范
二、领导行为理论
（四）管理方格理论 ※结论：9.9风格管理者工作效果最佳。但 没有实质性证据表明9.9风格在所有情境中 都是有效的
三、领导权变理论
（一）菲德勒权变理论
?指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配
?与下属发生相互作用的领导风格 ?领导者能够控制和影响情境的程度
一、领导特质理论
（三）评价 ? 它忽略了领导环境，如 被领导者的地位和影响 ? 领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况 而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素 ? 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性
※具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的 领导者，但他还必须采取正确的领导行为，然而 在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环 境下却未必正确
?当代的领 导观
一、领导特质理论
（一）何谓领导特质 理论
侧重于研究领导者 的性格、素质、品质等 方面的特征，把个人的 品质和特点作为区别一 个成功的领导者与不成 功的领导者的标志。
一、领导特质理论
（二）与领导相关的七项特质
? 内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成就愿望 ? 领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任 ? 诚实与正直：领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的
? 以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领导方式，这两个 中心不可能兼容（当然这为我们所不能接受）
二、领导行为理论
（三）俄亥俄州立大学的研究
? 关怀维度 ? 领导者对下属所给予的尊重、信任和相互了解的
程度
? 定规维度 ? 领导者界定和构造自己和下属角色的倾向程度。
即对于地位、角色和工作方式等，是否都制定有 规章或工作程序