精益生产推进的十八个模块
精益生产及精益工具大纲(1)
【培训大纲】精益生产第一单元精益生产基础篇⇨企业自评表●企业的运营目的与获得利润的两手法：①降低成本②提高生产效率●精益生产起源①丰田生产方式起源②精益生产系统起源③丰田生产方式与精益生产系统●精益思想①成本每降低10％，等于经营规模扩大一倍②成本可以无限下降（改善无止境）③成本取决于制造的方法④工人动作到处都存在浪费现象●丰田生产方式的特征—-消除浪费①工厂中的七大浪费制造过剩的浪费等待的浪费搬运的浪费加工的浪费库存的浪费动作的浪费生产不良品的浪费②浪费的源头制造过剩的浪费人员过多的浪费●精益生产方式两大支柱——自働化和准时化①自働化②准时化③丰田屋⇨案例研究⇨模拟游戏1：推动－流动－拉动（观察小结)第二单元精益生产工具篇●工具一：5S——现场改善基础①5S真经②5S应用③工作场地有序安排(录像）●工具二：目视化管理(Visual Management）①周期性信息展示②3M的实时监控③基于“三现主义”的异常管理④目视化管理（录像)●工具三：问题解决①5Why ② PDCA循环③快速响应异常管理六要素●工具四：全员生产维护（TPM）①TPM的概念和目的②五大对策和八大策略③自主维护保养的七个层次④TPM实施的十大步骤●工具五：标准化作业①准作业条件②标准作业三要素（TT, WS，SWIP）●工具六：现场改善－Kaizen①改善步骤②改善ECRS手法③改善突破法—现场改善的利器（录像)●工具七：防错(Pokayoke）①追求零缺陷②品质三不政策③自働化三原则●工具八：看板(Kanban）①看板的种类与工作原理②看板的实施前提③看板六原则●工具九:快速换模（SMED原理)①明确划分内外部因素②将内部因素转化成外部因素③理顺留下的内部因素④理顺所有外部因素⑤使用工件更换器(快速夹紧装置或完全去除夹紧装置)⑥进行平行作业⑦去除调整/校准过程●工具十:价值流图析（Value Stream Mapping)①确定产品系列②现状图绘制③未来状态图绘制④计划与实施⇨案例研究⇨模拟游戏2：推动－流动－拉动(观察小结）第三单元精益生产总结篇●精益改善失败原因●精益改善－终身之旅①精益改善路线图②精益改善的顺序③精益改善的合理化建议④精益改善实施绩效指标⑤精益企业4项基本标准⑥精益企业5项基本特征⇨案例研究⇨模拟游戏3：推动－流动－拉动（观察小结）精益工具一：5S－工作场地有序安排第一部分 5S基础篇一、现场5S改善科学推行二、现场管理与市场意识三、5S推行关系与成效四、5S活动原则与误区五、生产经理心智修炼六、建立最优素质模型七、专业能力与管理提升八、5S管理技巧分享第二部分 5S推进篇一、整理推进快刀斩乱麻二、倡导提领法则三、整理不良的对策与分析四、整顿的推进重点五、目视化定置管理六、动作经济原则七、彻底杜绝污染源八、点检与点检通道优化九、清洁的最有效推进十、制度与标准化模型建立十一、修养的推进重点十二、标杆推进十三、团队作战十四、责任重于泰山十五、常见不安全现状与行为分析第三部分 5S方法篇一、现场可视化管理要点二、3级标准管理方法三、可视化的合理分类四、颜色管理与视觉原理五、企业文化与基础设施六、看板管理三大要素七、识别管理大全八、识别与形迹管理第四部分 5S督导篇一、建立5S推行组织二、拟定推进方针和目标三、拟定计划和实施方法四、5S推行过程五、样板区的选择与总结推广六、5S绩效考核七、确定评比方法八、5S纠正与预防第五部分持续改进篇一、5S推进中易存在问题二、问题意识与五现手法三、PDCA与SDCA递进四、改善与创新五、日常管理与改善六、激发创新思维七、标准化八、防错法九、提案改善活动第六部分 5S延伸篇一、5S与制造业精益生产LP模式二、5S与设备维护管理TPM的推行三、办公室5S四、文件5S五、会议5S六、5S问与答精益工具二：目视化管理第一部分目视化管理1.什么是目视控制2.目视化管理的定义和作用3.目视化Vs。
机械加工业精益生产ERP管理系统四大模块解析：生产模块
机械加工业精益生产ERP管理系统四大模块解析：生
产模块
机械加工业在推进精益生产的同时，基本上都会引进ERP管理系统，认为，此类ERP管理系统基本可分为销售、采购、库存、生产四个模块，下面将对各个模块做简单模块解析生产模块
1、机械加工行业一般是严格的接单生产模式，成品库存很少，原材料也很少，这就要求随时接单，随时采购，随时做好生产排程工作。
这就要求系统完全是动态话运行，数据实时互通。
2、机械加工行业涉及到复杂的工艺流程，订单详情必须分解到可以看到由哪些工序，哪些部门完成。
以及各工序针对的部门，完成时间等。
3、每个工序耗费时间，原料，人员工资等情况
4、每个工序针对的部门派工数量，不良率，报废率，完工，返工情况。
5、每个工艺流程可关联上下游工艺流程，工序转单，完工执行到下一工艺。
6、补料流程为了控制原材料损耗，不良品入库，报废入库流程，以便控制生产异常情况。
7、工序流转过程中，交接的数量不能大于上游工艺交接数量，严格控制流转参数，后续统计的生产成本才可控，可信。
8、库存缺量报表，根据已有库存量，生产需求量，在用量，采购途中量，已分配量进行统计分析。
缺料数量可流转到采购模块。
9、生产过程中的各种分析报表，产能分析，执行情况分析，生产日报表，月报表，不良率报表等。
精益生产管理基础知识
精益生产管理基础知识第一篇：精益生产管理基础知识精益生产管理基础知识1.CSPS的准确定义：兵装集团精益生产体系2.CSPS十二大模块：领导能力、人才培训、班组建设与管理、形象塑造及行为规范、制造工程与过程控制、设备及工装管理、质量管理、物流及计划管理、成本控制、信息化建设与应用、职业健康安全管理、环境管理。
3.八大意识：学习意识、危机意识、精益意识、参与意识、创新意识、集体意识、成本意识、持续改进意识。
4.SQDCME衡量指标：安全----S质量----Q交付----D成本----C士气----M环境----E5.精益生产的基本思想：消除浪费（七大浪费）过量的生产浪费；生产不良产品是浪费；停工等待是浪费；多余的动作是浪费；搬运零件是浪费；加工本身的浪费；库存的浪费。
6.6S :整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISOU）清洁(SEIKETSU)素养（SHITSUKEI）安全（SAFETY）7.TPM :全员生产维护8.TPM特点是三全：全效率全系统全员9.润滑“5定”：即定点、定质、定量、定时、定人10..ECRS(四巧)技术：取消、合并、重排、简化11.价值流：区分产品生产过程中的增值活动和非增值活动；价值流的分析的目的：消除非增值活动。
12.快速转换：以团队工作为基础，通过分析过程的每个组成要素，采用适当的技术和装置缩短切换时间和生产周期。
13.OPL:单点教育14.标准作业：是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最合适的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。
15.看板：分为管理看板、生产看板、物流看板，看板管理的目的是确保必须的产品在必须的时间按必须的数量旨在出来。
16.五品、四数：五品：合格品返修品废品在制品半成品四数：投入数产出数废品数返修品数17.PDCA----计划、执行、检查、标准化18.5Y--2W--2H5Y--连续问5个为什么，2W--什么时候、什么地点，2H--怎样改进、需要哪些资源。
精益生产方式产品说明
精益生产方式产品说明1、精益生产方式之产品说明1.1 精益生产：（Lean Production 缩写LP ） 日语称リーン生産 ，是1985年美国麻省理工学院的数位国际汽车计划组织（IMVP ）专家等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改变世界的机器》一书，把日本“丰田生产方式/JIT ”赞誉定名为“精益生产”。
1．2 为达成上述目标，精益生产方式认为必须追求做到以下7个零缺陷管理：(1)“零”转产工时浪费(Products 多品种混流生产)。
(2)“零”库存(Inventory 消减库存)(3)“零”浪费(Cost 全面成本控制)(4)“零”不良(Quality 高品质)(5)“零”故障(Maintenance 提高运转率)(6)“零”停滞(Delivery 快速反应、短交期)(7)“零”灾害(Safety 安全)◎精益制造精神是消除浪费，来缩短客户下定单到交货时的时间。
产品交货客户下定单 时间传统制造精益制造产品交货客户下定单 时间（缩短） 浪 费浪费 ※ 丰田的生产方式 ：T o y o t a P r o d u c t i o n S y s t e mT P S 是由日本丰田汽车公司在实践中总结出来的生产模式。
而 J I T 生产方式 又是T P S 的核心内容之一 J I T ：J u s t I n T i m e 及时生产※ J I T 的基本思想是： 只在必要的时候，按照必要的数量，生产所必要的产品※ J I T 的核心是：追求“零库存”1.3xxx管理顾问公司之精益生产方式项目主要采用的理论和工具是：从QCDES角度出发，着重运用IE手法和动作经济原则分析MODAPTS法（模特法）理论结合成功案例进行阐述，重点关注的是如何彻底地消除浪费。
2、精益生产方式之产品功能2.1 价值流分析(L/T周期缩短)1．含意只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。
《精益生产特训营学习感悟》
《精益生产特训营学习感悟》很高兴前两天有机会参加公司总部在分公司举办的精益生产特训营活动。
两天一晚的特训营活动紧张有序、紧凑高效，让所有参训人员受益匪浅。
下面谈谈本人参加此次活动的一些感悟。
特训营活动从大家入场签到就开始了。
按照规则进行签到，自己动手领取团服、胸牌等并进行佩带，在手机放置处各人指定位置放置手机，根据平面布置图找自己所在组颜色的座位区域，在该区域与自己所在组颜色相同的椅子上就座——一共是五个环节的入场签到规则，清清楚楚地写在了活动会场的入口处。
然而，当参训人员全部坐定，主持人公布的整个入场签到环节综合合格率却低的让所有人感到吃惊，1.03%。
换算一下，五十多名参训人员中，只有几个人将签到的五个环节一次性全部做到位了。
参加特训营伊始，全体参训人员就受到了“规则”的一次强烈冲击。
爱博瑞的活动主持人在接下来的主持词中指出了本次特训营活动的目的之一，是要让大家“体验规则、感受规则、实践规则”。
在随后的特训营活动中，大家开始注意履行特训营的规则；而活动结束评出的优胜团队，也恰恰是在考勤、纪律、请假等特训营规则方面做得最好的一个小组。
“精益生产”特训营，为什么要以“规则”开始，并在活动期间反复强调“规则”呢。
我猜想，这是因为，精益生产包含的几大模块，6s、tpm、改善提案、班组建设等，基本上都可以说是一些规则吧；推行精益生产，也是一个“体验规则、感受规则、实践规则”的过程。
所以，特训营才以“规则”贯穿始终。
在特训营入场签到的过程中，有一个细节挺有意思。
当参训人员先后进入到自己的分组颜色区域后，有不少营员发现要就座的椅子颜色与该区域的颜色不一致；但是，当看到有不少人已经入座了，发现疑问的营员就没有再去其他区域寻找符合“规则”的椅子进行调换，从而造成了最终的“不合格”。
可以说，这些营员是“吃透”了规则的，但却受“环境”的影响而没有去践行规则，最后“被不合格”了。
本人也是这些“被不合格”者之一。
这次“被不合格”的经历，以及特训营理论培训与现场实战交替进行的活动安排，还包括主讲老师的培训内容重点，都使我感觉到，我们出现的问题，并不是对规则不了解不认知，而是没有把规则真正入脑入心，进而没有在实际中去履行规则；由此可知，推行精益生产，不应该是纸上谈兵的空头口号，“表态在嘴上、行动在会上、落实在纸上”，而是要不折不扣的将精益工具、精益方法践行到实际工作中。
精益生产成功实施必经的三个阶段
精益生产成功实施必经的三个阶段精益生产想要在企业中推行成功，就必须要经过三大阶段：阶段一、项目导入期（主要包含四个模块），阶段二、深化推广期（主要包含两个模块），阶段三、为巩固扩展期（主要包含两个模块）。
而精益生产方式要有效落地，首先要解决的就是如何在企业中导入的问题。
通常情况下，精益生产的导入主要有两种方式，第一种是企业内部的自我进行导入，第二种是借助专业咨询公司或者咨询团队帮助进行导入。
而由于精益生产的导入既需要有丰富的实践经验，又需要有强大的变革推动力，因此个人更倾向于第二种推行方式。
精益生产落地必须经历三大阶段除此之外，精益项目的导入还必须要关注两个问题，一是项目量化，二是项目团队。
“衡量精益生产成败必须要从效果上加以量化才能判断。
一般精益项目在运作之初，都会确定量化的现状指标与项目实施后要达到的目标，并以此为标准衡量项目效果。
”并进一步指出，精益生产的导入，最忌讳的就是简单的形式模仿与抽象的理念培训，这些工作虽然有意义但并不足以真正解决问题。
有效的精益方案往往是与企业管理现状、业务特点以及产品的切合度非常高的，而这些取决于专家的技能水平及对企业现状调研的深度。
“因此，精益项目选择有丰富经验及有职业素养的专家团队是项目实施成功的重中之重。
换句话说，团队选择的结果也就决定了项目实施的成败。
”而针对纺织服装行业精益项目的实施,第一阶段的精益生产项目方案必须要包括如下九项内容：1、现状调查及问题点解析。
主要包括：物资信息流向图、现状物流路线图、生产组织方式现状及问题点、物流搬运现状及问题点、在制品库存现状及问题点等内容的调查；2、精益生产静态方案。
主要包括：车间平面布局、车间设备平面图、生产系统图、器具的类型及数量等内容的设计；3、人员设置。
主要包括：工作班次、操作者人数等的测算；4、生产方式。
主要包括：推动式、拉动式、一个流（流的大小，如5件）等定义；5、物流方式。
主要是对线内物流、工序间物流进行模拟；6、质量管理道具。
精益管理推进模块之精益布局
精益管理推进模块之精益布局
从大批量推动式生产转换到小批量拉动式生产模式的最大的瓶颈之一是工厂的布局，因为大多数企业在建筑结构都是按照大批量模式进行设计的，在整体的生产布局框架已经确定的情况下，再想改变整体布局、物流系统时其难度要高出很多。
特别是以大型设备为主的企业，可以说在基建初期没有考虑精益生产模式的话，等建厂后基本很难调整其布局，因为设备的移动不仅涉及到重建地基，还会影响到环境、安全等因素。
近期咨询的几个涉及案例中我们发现现阶段正在建设的很多大型厂房还是持续老的厂房结构设计，打探其原因的时候才发现其罪魁祸首是设计院。
企业内部已经对精益管理的各项工具以及理念掌握的很好，但厂方结构设计必须是要通过专业设计部门进行，而这些设计人员是没有接受过精益管理的理念的，他们所熟悉的还是原先在学校或前辈交给他们的老思路。
也有部分的企业领导层及时的发现了这种矛盾，从厂区规划初期开始引入外部咨询机构，在老厂房试点尝试新的精益运营模式的同时，把这种经验直接复制到新厂房设计中，从而实现高起点、高挑战、一次到位的战略目标。
精益布局要素工作重点。
制造过程的精益生产管理系统
制造过程的精益生产管理系统简介制造过程的精益生产管理系统（Lean Production Management System，LPMS）是一种综合管理系统，旨在提高制造业企业的生产效率、质量和盈利能力。
它采用了精益生产的理念和方法，并结合先进的信息技术，通过优化生产流程、降低成本、提高产品质量，实现高效的生产管理和运作。
精益生产的理念和方法精益生产是一种管理哲学和方法论，其核心思想是通过消除浪费、提供所需质量和数量的产品、将价值流动起来，以最小化所需资源，实现最高品质和最低成本的生产。
精益生产方法包括价值流映射、精益生产工具（如5S、Kanban、Kaizen 等）、精益供应链管理等。
在制造业中应用精益生产的好处是显而易见的。
它可以降低库存水平，减少生产周期，提高产品质量，降低生产成本，增加企业盈利能力。
然而，精益生产的实施并不容易，需要企业做出系统性的改变，重新设计和优化生产流程，并通过培训和教育员工，建立一种文化和环境，支持精益生产的实施。
LPMS的基本功能LPMS是一种基于信息技术的管理系统，它主要包括以下几个核心模块：1.订单管理：LPMS可以跟踪和管理从订单接收到生产交付的整个过程。
它可以提供订单量、交付日期、生产进度等关键信息，帮助企业做出合理的计划和决策。
2.生产计划与排程：LPMS可以根据订单需求和生产能力，生成合理的生产计划和排程。
它可以优化生产资源的利用，提高生产效率，减少生产周期。
3.物料管理：LPMS可以跟踪和管理生产所需的物料和零部件。
它可以实时监控物料库存，提醒企业采购物料，避免出现物料短缺和过剩的情况。
4.质量控制与检测：LPMS可以将质量控制和检测的过程完全数字化。
它可以实时监测生产过程中的各个环节，提供质量指标和异常报警，帮助企业迅速发现和解决问题，确保产品质量。
5.绩效评估与改进：LPMS可以收集、分析和评估生产过程中的关键数据，包括生产效率、质量指标、成本等。
生产管理工作十大模块
生产管理工作十大模块一、生产计划制定生产计划是生产管理的核心，是实现生产资源有效利用的基础。
制定生产计划需要充分考虑市场需求、订单、生产能力等因素，明确生产目标和任务，并根据实际生产情况进行动态调整。
二、生产进度管理生产进度管理是确保生产计划按时完成的关键环节。
通过制定合理的生产排程，监控生产进度，及时解决生产过程中的瓶颈问题，确保各道工序按时完成，保证整体生产进度不受影响。
三、生产成本控制生产成本控制是提高企业盈利能力的关键。
通过对原材料、人工、能源等成本因素的有效控制，降低生产成本，提高产品利润空间。
同时，还需要注重提高生产效率，减少浪费，实现可持续发展。
四、生产质量管理生产质量管理是保障产品质量、提升企业品牌形象的重要手段。
通过制定严格的质量标准和控制体系，确保产品符合相关法规和客户要求。
同时，还需要不断改进生产工艺，提高产品质量和稳定性。
五、生产设备管理生产设备是实现高效生产的必备条件。
通过科学的管理和维护，确保设备正常运行，提高设备利用率和寿命。
同时，还需要不断引进新技术、新设备，提高生产自动化水平，降低人工成本。
六、生产安全管理生产安全管理是保障员工生命安全和企业财产安全的重要工作。
通过制定完善的安全管理制度和操作规程，提高员工安全意识和技能水平，预防和减少安全事故的发生。
七、生产人员管理生产人员是实现高效生产的主体。
通过建立完善的培训、考核和激励机制，提高员工技能水平和职业素养，激发员工的工作积极性和创造力。
同时，还需要关注员工福利和心理健康，营造良好的工作氛围。
八、生产环境管理生产环境是影响产品质量和员工健康的重要因素。
通过建立严格的环境管理体系，确保生产过程中产生的废弃物、噪音、粉尘等得到有效控制和处理，营造绿色、环保的生产环境。
同时，还需要关注节能减排和资源循环利用，推动企业可持续发展。
九、生产流程优化不断优化生产流程是提高企业竞争力的重要手段。
通过引入现代生产管理模式，改进和优化生产线布局、工艺流程等环节，提高生产效率和灵活性。
精益生产(准时化生产jit)精益质量管理模型概述
精益质量管理模型概述围绕生产与质量主题，目前国内外已形成了多种理论和方法。
最引人注目的当属ISO9000质量管理体系、精益生产管理（Lean Production）、六西格玛管理（Six Sigma）。
ISO9000质量管理体系十多年来在国内受到企业热捧，证书需要是重要原因，但不可否认ISO9000质量管理体系自身的科学性和应用价值。
精益生产管理与六西格玛管理近年来在国内受到追捧，精英企业理论实践一体的明星示范效应功居至伟，其理论方法的实用价值功不可没。
上面所提到的三种理论方法尽管在我国应用过程中存在一些不足和偏差，但各自均是值得深入研究和应用的管理模式。
我们应看到，这三种理论方法均是舶来品，是西方先进企业管理精华的提炼，虽然科学的理论方法不应有国界之分，但管理学科本身所具有的软性和弹性特征，使我们在借鉴应用这些理论方法时有必要结合国情。
从我国企业普遍管理状况和管理方法需求出发，对有关理论方法进行创新探索应该是有必要的。
从生产系统综合改善的角度，精益生产管理、六西格玛管理理论方法可以有效结合，ISO9000质量管理体系有关思想也可借鉴其中。
此种结合就是华安盛道研究倡导的精益质量管理模式（Lean Quality）。
如下图所示：精益质量管理由五大子系统组成，分别为员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化，这五方面是企业推行精益质量管理的五大法宝。
这五大法宝各自又由相关要素组成，从而使精益质量管理形成体系。
精益质量管理模式是围绕生产作业系统质量、效率、成本综合改善这个目标，吸收借鉴精益生产、六西格玛、ISO9000体系的优秀成果，并结合我国企业的实际情况而形成的。
精益质量管理模型五大法宝1、员工职业化精益质量管理五大法宝之一是员工职业化。
精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，这是与精益生产、六西格玛、ISO9000体系的一个显著区别。
精益质量管理借鉴有关管理革新项目成败经验教训，将员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。
最新烟草公司精益管理工作汇报：夯实基础,转变思维,努力打造价值持续提升的管理升级版
烟草公司精益管理工作汇报：夯实基础，转变思维，努力打造价值持续提升的管理升级版ⅩⅩ自年成立以来，在国家局的正确领导下，积极推进体制改革，成功完成全省卷烟工业联合重组，整合省内品牌和深圳好日子，并与上海红双喜实现了合作发展。
十年来，双喜产销规模由年的39万箱发展到ⅩⅩ年的319万箱，双喜•红双喜规模达到417万箱，成为行业产销规模最大的卷烟品牌。
在此过程中，企业管理工作在整合优化资源配置、理顺管理机制、促进企业实现精准管控上发挥了重要作用。
ⅩⅩ企业管理工作历经了四个阶段。
一是整合阶段。
通过抓住国家局工商分离改革机遇，开创了行业法人治理结构改革的先例，有效构建了一个法人下多点生产的经营管控和体系运行基本模式。
二是规范阶段。
不断引入先进管理手段，通过质量管理体系建设和全面贯标，相继导入OHSAS18000以及ISO10012、TnPM等先进管理体系，实现了企业在质量、安全、设备等方面的规范管理。
三是提效阶段。
全面推进信息化建设，完善ERP、MES和战略决策支持系统，增强了企业业务流程的标准化管理，实现企业规范经营和效率提升。
四是变革阶段。
以行业“管理创一流”为契机，进一步夯实管理基础，提升管理效率，针对多个体系并行的状况，初步引入精益思维，打通体系接口，努力搭建起高效顺畅的标准平台，实现一体化管理。
经过十年发展，ⅩⅩ实现了以标准化为基础的规范管理模式，但随着双喜品牌规模持续做大，企业发展遭遇瓶颈问题，成本费用居高不下，部门壁垒使业务效率降低，大企业病苗头出现，品牌运行面临着规模增长和结构提升的双重压力。
同时，随着社会经济的发展，企业已经不能再单纯依靠加大规模来提高效益。
ⅩⅩ突破瓶颈的需求十分迫切，管理模式必须从标准控制为主转变为以标准控制为基础、全员追求价值创造。
国家局在推动“卷烟上水平”战略中，始终将管理提升作为一项重要任务。
今年，对全面推进精益管理作出了重要部署，为我们的企业管理实践指明了方向和目标。
精益生产体系成本管理模块
（二）、成本管理相关制度
成本管理工作制度体系包括但不限于以下内容：
（1）成本预算制度； （2）关于成本定额编制、企业内部价格制定和核算制度； （3）成本核算制度； （4）成本分析制度； （5）成本考核制度； （6）其他日常管理制度。
精益生产体系成本管理模块
基本要求：
企业成本管理制度要以会计准则、财务通 则和财务会计制度的有关规定为依据，体现社 会主义市场经济的要求，满足宏观调控的要求， 要适应企业的生产和经济特点，以及内部经营 管理的具体要求，同其他有关规章制度相协调。
需要满足的条件
1）与企业的发展战略目标相结合； 2）与各分子公司目标成本管理相结合，形成有机整体； 3）有可操作性； 4）通过责任细化分解到各业务归口管理部门，实现指 标层层分解，各负其责； 5）采用自上而下、自下而上、上下结合的互动性方式 进行分解下达。
精益生产体系成本管理模块
目标的分解
• 1）财务部门和生产部门在每年年末，以企业下一年 度的销售计划为基础，在企业经营战略目标的指导下， 参考历史基础数据或行业对标数据，进行企业成本目 标的预算分解，对制造成本制定预算目标；
• 成本费用利润率（％）
• 主要产品（包括铸、锻、原、• 采购成本占销售收入比重
板件）单位成本（元）
• 制造成本占销售收入比重
• 百元商品产值总成本、百元 • 销售成本占销售收入比重 产值生产费用
精益生产体系成本管理模块
分厂、车间级
• 铸件、锻件、原材料件、板焊件吨成本（元） • 每工时加工费（元） • 产品的单位成本（元） • 百元总产值生产费用 • 制造费用总额
• 4）财务部门和设备管理部门根据经营目标、工装及 设备的大、中修计划、设备故障频率及设备备件更换 频次等历史基础数据，对设备总成本制定预算目标；
精益生产推进计划
精益生产推进计划精益生产是一种管理方法，旨在通过减少浪费、提高效率和质量，提升企业的生产效益和竞争力。
本文将介绍如何制定和推进一个有效的精益生产推进计划。
一、目标设定在开始制定推进计划之前，首先需要明确定义目标。
目标应该是具体、可量化和可衡量的，例如减少生产时间、提高产量或降低成本等。
同时，还应该将目标与企业整体战略和长期发展目标相一致。
二、制定团队精益生产推进需要一个专业的团队来负责和推动计划的实施。
团队成员应包括企业高层管理人员、生产部门负责人、工程师和员工代表等。
他们应具备相关的知识和经验，并愿意在推进过程中积极参与和付出努力。
三、当前状态分析在推进精益生产之前，需要对当前的生产流程和存在的问题进行全面的分析和评估。
这可以通过价值流图、流程图、数据分析和现场调研等方法来完成。
分析结果将有助于确定改进的方向和重点。
四、制定改进计划根据当前状态的分析结果，制定详细的改进计划。
改进计划应包括具体的任务、时间表、责任人和所需资源等。
任务可以分成小的模块，逐步推进。
同时，应考虑到可能的风险和障碍，并提前制定解决方案。
五、持续改进精益生产是一个持续改进的过程，不仅仅是一个项目。
推进计划应设定一系列的指标，用来衡量改进的效果，并进行跟踪和监控。
定期的会议和报告可以用来评估进展情况，并及时做出调整和改进。
六、培训和沟通在推进过程中，应为员工提供必要的培训和知识分享，以便他们理解并积极参与到改进活动中来。
同时，透明的沟通和交流对于推进的成功也非常关键，可以通过会议、培训、内部网站等方式来实现。
七、激励机制为了激励员工积极参与和支持精益生产的推进，可以设立相应的激励机制。
这可以是奖励制度、绩效考核或其他形式的激励措施。
激励措施应与目标相一致，既能够激发积极性，又能体现公平和公正。
八、评估和总结在一定的时间周期后，对推进计划进行评估和总结。
评估包括对目标达成情况的评估，改进效果的评估以及团队表现的评估等。
总结经验和教训，并根据评估结果来调整和改进推进方法和策略。
精益生产管理模块介绍
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全面质量管理（TQM）
• 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质 量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与 控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量 意识，在每一道工序进行时注意质量控制，保证及时 发现和解决质量问题.
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TPM：Total Prodactive Maintenance 全员 生产 维护维修
TPM是指由设备的计划、使用维修的所有有关人员，以 小组为基础，以最有效的设备利用为目标，以维修预 防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维 护为总运行体制，杜绝各种浪费和损失。
TPM目标：零事故、零差错、零故障、零浪费、零库存、
AP
现有水平 标准化
CD AP
CD
原有水平
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5Why分析法——又称“5问法”,也就是对一个问题点连
续以5个“为什么”来自问,以追究其真正原因。虽为5 个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”,主 要是必须找到真正原因为止。
五个为什么 问五次为什么 原则：找到根本原因
5
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THE END
• 如果在生产过程中，可以根据质量问题，立即停止生 产，直至解决问题，从而保证防止对不合格品的无效 加工。
品质圈（QCC）：QCC作为全面质量管理（TQM）的一 环，在自我启发、相互启发下，活用各种QC手法、全 员参与，对自己的工作现场不断进行维持和改善活动。
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FMEA：通过对可能的（或已经发生的）失效模式进行分 析，判断期可能造成（或已经产生）后果，并根据风险 大小采取有针对性性的改进，达成一种事先预防并实施 改进措施（或纠正措施）的方法工具。
生产管理的主要模块
生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。
生产管理的具体内容有：基础数据维护、生产计划维护、下生产单、备料、领料、投料、退料、模具查询、工序记录、统计工时、生产下线记录、产成品统计、制定维修计划、报表输出。
1、基础数据维护：生产管理的基础数据有：产品用料构成、工时定额、设备信息、生产线信息、工序信息等。
系统支持基础数据的查询、打印、增加、修改、删除等操作。
2、产品用料：产品用料定义了每种产品的材料构成及用量，即：生产某种产品需要哪些材料要多少当生产单下达后，系统根据产品用料表自动计算所需物料及用量。
3、工时定额：工时定额定义了每道工序的标准工时，可以此为标准进行工时统计。
4、设备信息：设备信息记录了各种设备的基本信息，如：所在生产线名称、设备名称、型号、工作状态、责任人、安装时间、原值、折旧年限、折旧方法、净残值等，可为成本计算提供依据。
5、生产线信息：生产线信息记录了各生产线的基本信息，如：生产线编号、生产线名称、对应工序、安装地点等。
6、工序信息：工序信息定义了各道工序的工序编号、工序名称、作业内容。
7、模具库：模具库用于存放模具信息，如：模具编号、名称、规格、对应客户等，可以多种条件随时查询。
8、生产计划维护：生产计划来自：销售管理、生产管理本身以及库存管理，生产计划是下达生产任务的依据。
系统支持生产计划的查询、打印、修改、删除、追加计划等操作。
9、下生产单：生产单是执行生产计划的第一步，填写时可直接引用生产计划，也可手动填写。
生产单确认后，系统将依据产品用料表自动计算所需物料，生成物料需求清单。
10、生产备料：生产备料根据物料需求清单确定库存物料是否短缺，如果短缺，那么是外购，还是生产外购多少，生产多少备料单确认后，系统将依据外购数量、生产数量，自动生成采购计划和生产计划。
(备料过程)11、生产领料：备料完成后，不足部分的物料等待采购或生产，已有的材料可先领取，以便进行生产，生产领料后即可进行生产。
精益生产体系集团化推行报告
资料解读：精益生产体系集团化推行报告在当前企业管理中，精益生产体系作为一种提高效率、降低成本、优化流程的有效管理方式，已被众多企业所采纳。
本文将对《精益生产体系集团化推行报告》文件进行详细解读，详细资料请看本解读文章的最后内容。
一、精益战略目标报告首先明确了精益管理的五年愿景（2020-2024），旨在将企业打造成为行业标杆的精益企业，并实现全链参与的精益管理供应链。
精益“5511”工程是实现该愿景的关键策略，包括初步形成、运维提升、文化构建等多个阶段。
二、精益生产体系模式搭建报告提出了精益生产体系模式搭建的具体措施，包括精益管理模块搭建、精益成长标准评估“L”值年度实现、精益文化认知等。
特别强调了“五”模块的构建，即精益集团化平台、精益平台信息化、精益“5511”工程、模塑供应链精益、精益文化。
三、精益管理组织架构报告详细描述了精益管理的组织架构，包括决策层、规划/推行层、小组决策及审批层、小组执行层，以及不同工厂的内部架构和团队行动。
四、精益活动推行大日程报告规划了精益活动推行的大日程，采用PDCA（计划-执行-检查-行动）循环，确保精益活动的持续改进和有效执行。
五、精益培训体系规划报告对精益培训体系进行了全面规划，包括精益意识培训、精益推进技能培训、班组长系列培训、精益案例培训等，旨在提升员工的精益知识和技能。
六、精益推行标准表单报告设计了一系列精益推行的标准表单，如持续改进立项及结案报告、合理化建议收集模板、精益生产月度跟进汇总表等，以规范精益推行过程。
七、精益平台信息化报告提出了搭建精益平台信息化的构想，包括无纸化、信息化的转变，以及通过手机赋能实现精益“E”APP，让员工随时随地参与精益活动。
八、精益“5511”工程报告详细介绍了精益“5511”工程的框架和实施策略，包括1个中心、1个条线、5个方向、5个平台，以及如何通过这些平台实现精益管理的全面提升。
九、模塑供应链精益报告讨论了搭建模塑供应链精益的规划设想，包括供应链精益管理平台的搭建、LDA评审建立、PDCA评审运作机制等。
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❖ 建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补 充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购
❖ 材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。
❖ 供应商拉动的指标是交付及时率和交付合格率。
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精益生产的十八个模块
模块之三
内部拉动
❖ 在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、 最好是单件流。
❖ 要不断降低产成品的存货，实现产成品存货最小化 乃至零库存（低于最小发货数量）。
❖ 提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要 求，从快换和加强技术熟练等方面提高。
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精益生产的十八个模块
模块之五 精益生产与ERP匹配
❖ 生产计划及订单日清 ❖ 库存、物流及物料日清 ❖ 质量控制与质量日清 ❖ 采购系统 ❖ 销售系统 ❖ 成本控制
❖ 建立单元间的拉动系统（看板系统）。
❖ 看板：指附带着相关信息，并用于不同单元间传递 信息的一种纸质或塑料板。
❖ 配送制：指定时间将指定数量的指定物品送达指定 地点
❖ 内部拉动的指标是配送及时率和配送准确率。源自7精益生产的十八个模块
模块之四
市场拉动
❖ 精益生产将传统的推动生产改为拉动生产。
❖ 顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将 顾客拉动-单元间拉动-供货系统拉动连接起来。
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精益生产的十八个模块
模块之六
效率提升
❖ 提高生产效率应从作业人员、工装、设备、 技术熟练程度、不合格减少诸方面改进。学 习曲线理论。
❖ 在准时交付考核时应区分原因（运输和生产） 分别考核。
❖ 应对工作单元的未按时完成计划产量的生产 加班进行考核。
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模块之六 效率提升
❖ 应制定合理的生产效率指标。人均装机台数 （受出勤天数影响），人均日装机台数（受 产品切换时间和次数影响），单产品完成时 间（∑（操作时间*操作人数）÷产品数量）。
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精益生产的十八个模块
模块之一
领导与组织
领导。参与的评价内容： ❖ 团队骨干是否有精益生产的意识； ❖ 是否参与精益生产的计划的编制； ❖ 是否亲身参与计划的执行； ❖ 是否给与资源支持； ❖ 是否有效参加例会； ❖ 计划是否健康发展并不断取得良好效果
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精益生产的十八个模块
模块之二
供应商拉动
❖ 应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活 动）
状与机构●采用特种工装●工装夹具共通化●工装夹具部分共通化 ●互换性
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精益生产的十八个模块
模块之九
产品切换
❖ 在生产流水线的运作过程中，经常需要变换生产以 适应生产新产品的需要，这就涉及到作业切换的时 间问题。切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切 换，组装生产之零部件、材料的切换，基准变更的 切换和制造前的一般准备作业。
❖ 产品切换的衡量指标是产品切换时间。产品切换时 间是原产品的最后一件产品完成至新产品第一件产 品完成的时间段。可以推算，同一产品正常生产时 的这段时间是产品的生产节拍。
❖ 案例:部件分装的随线操作，部件分装的线上 检查。
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精益生产的十八个模块
模块之七 在制品减少
❖ 制定合适的周转批量。 ❖ 将在制品存货不断减少，直至为零，对非存
不可的设定目标并实现。 ❖ 案例1：相邻投入半成品的并板配送，减少了
现场存放数量. ❖ 案例2：半成品及成品的摆放。 ❖ 在制品模块的评价指标是在制品数量的减少
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精益生产的十八个模块
模块之九
产品切换
SMED，作业切换时间主要可以划分为内部和外部的切换时间。在 JIT方式下，流水线的换线只需要将新的产品送到第一道工序，后 面跟着生产线流动，这样就能顺利地完成换线。因此，流水线的换 线属于外部切换，不需要停机，切换时间较短。但是，模具、刀具 和工装夹具等的切换必须停机，流水线将会中断。 图作业切换时间的划分图
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精益生产的十八个模块
模块之九
产品切换
外部切换 彻底进行作业准备要求●不寻找●不移动●不乱用 实施要点：工具种类数量，定置，整理／整顿， 作业顺序 附属设备的事前准备●工装夹具点检●计测器具●成套安装
内部切换 作业面●排除重做（返工）●基本作业彻底●顺序方法统一 ●作业分担●作业的有效性 ●并行作业●简化作业 ●人员●安装的容易化 ●成套安装 工装夹具、检具●紧固方法●减少紧固器具●研讨工装夹具的形
比率。
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精益生产的十八个模块
模块之八
设备保全
❖ 要有预防维护计划，计划至少包括维护项目、方法、 职责和程序等。
❖ 要确定或设定停机（设备或工装的停机）时间基准。
❖ 对停机（各种原因停机）时间记录、统计、分析、 反馈、改进预防维护工作，减少停机时间。
❖ 设备保全的评价指标是设备可动率和设备故障率。
精益生产的十八个模块
精益生产的十八个模块
1、领导与组织 2、供应商拉动模块 3、内部拉动模块 4、市场拉动模块 5、精益生产与ERP的匹配性模块 6、效率提升模块 7、在制品减少模块 8、设备保全模块（TPM） 9、产品切换模块
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精益生产的十八个模块
精益生产的十八个模块(提纲)
10、防错技术模块 11、有效的过程控制模块 12、现场管理模块 13、目视化模块 14、标准化作业模块 15、多能工培训 16、问题的有效解决模块 17、有效的过程检测和出厂检测模块 18、有效的测量系统模块
领导与组织
精益生产组织应以原来的组织机构为基础，目标重点是以生产精益 化为核心。
建议措施：
目标及计划的制定与监督实施，初期阶段采取例会制度。
及时评价进展效果，成绩与不足，其中包含激励。
及时采取措施。准时化、自动化的基础是信息的及时传递和处理。 我们无法立即改变我们在市场上的定位，在供应商评价中的地位， 无法立即解决订单的变化和零部件供应的突变，无法立即解决质量 问题和成本问题，无法立即解决资金压力，但我们可以立即解决信 息传递的及时和准确性，这种变化不需要资金，最重要的是观念的 变化。
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精益生产的十八个模块
模块之一
领导与组织
❖ 领导参与是精益生产是否成功的关键: ❖ 事无巨细抓起点，确定和体验流程。 ❖ 领导能够统一员工的认识，能够改变理念，
能够建立优秀的团队。 ❖ 领导能够给予阶段性的激励，为员工的进步
提供源动力。 ❖ 领导能够给予必须的资源支持。
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精益生产的十八个模块
模块之一