组织行为学

基于对战略的激励的思考二、基于战略的激励人力资源战略和组织战略之间的相互契合是有利于提高企业绩效，帮助企业实现增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。

不同的企业战略总是与不同的人力资源战略的相对应的，因此，也需要不同的激励措施。

在当前已有的相关著述中，关于人力资源管理体系的安排大都是按照管理职能来安排理论体系的。

这样，虽然便于说明人力资源管理的有关操作职能，但难以体现现代人力资源管理的核心理论和战略管理逻辑。

在本文中，我们试图以组织战略为出发点，形成一个基于组织战略的激励模式。

（1）激励模式的类别在论述基于不同组织战略的激励模式之前，笔者认为有必要对一般的激励模式做一简单描述。

下面，我们在引用美国康奈尔大学在人力资源战略分类的研究成果的基础上，将一般性激励模式分为三种：1、诱引式激励：这种激励主要是通过丰厚的报酬去吸引高素质的人才，从而拥有一支具有高技能的优秀的员工队伍。

员工的高薪通常通过利润分享计划、与绩效挂钩的薪酬计划、奖励政策、员工福利等方式实现。

组织在实行诱引式激励时，为了降低由于高薪带来的高成本，往往严格控制员工的数量，用于招聘和培训的费用也相对较低，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。

2、投资式激励：这种激励十分重视员工，认为对员工的投资时一项回报丰厚的投资。

实行此激励的组织通过招聘和自我培养的方式建立自己的人才库，并储备多种专业技能人才，以备不时之需。

因此，组织非常关心员工的职业发展要求，视员工为终身雇员，注重员工的开发和培训，多方为员工提供进一步学习和提高的机会，使员工感到有较高的工作保障，旨在通过一系列的有利于员工职业生涯和个人成长与发展的相关制度的制定来达到激励员工的目的。

3、参与式战略性激励：这种激励十分注重授权管理、自我管理和团队建设对组织员工的长期激励。

在工作中，给予组织中员工较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有一定的自主权。

管理人员非常重视与员工的沟通，讲究解决问题的方法和技巧，并为员工提供必要的咨询和帮助。

（2）基于不同的组织战略的激励模式研究。

在对一般性激励进行了简单描述的基础上，我们将其与不同的组织战略结合进行进一步研究分析，从而提出了以下基于组织战略的激励模型。

波特的企业战略及其相应的基于组织战略的激励模式认为：成本领先战略应采取诱引式激励与投资式激励结合：注重生产效率，编写清晰的工作说明书，制定详细的工作规划，重视具有技术上的资格证明和技能，强调与有助于提高工作员工的技能培训，员工的薪酬以工作为基础，用绩效评估作为控制机制，以此达到；差异化战略应采取投资式激励与参与式激励相结合：强调弹性和创新，工作类别广，松散的工作规划，外部招聘，团队为基础的训练，强调以个人为基础的薪资，拥绩效评估作为发展的工具；专业化战略应采取诱引式激励、投资式激励参与式激励相结合专业化战略。

奎因的企业基本经营战略和企业文化类型及其相应的激励模式认为低成本低价格经营战略是一种官僚式企业文化，应采取誘引式激励，即丰厚的薪酬与严格员工数量相结合；独创性产品经营战略是一种发展式企业文化，应采取投资式激励，即注重员工的培训和开发，强调创新；高品质产品经营战略是一种家庭式企业文化，应采取参与式激励，即重视培训员工的归属感和合作参与精神。

综上可知，采取成本领先的企业多为集权式管理，企业文化多是官僚式的企业文化，强调等级制，生产技术较稳定，市场也较成熟，因此企业主要考虑的是与员工的可靠性和稳定性，工作通常是严格控制和高度分工的。

企业追求的是员工在一定的工作范围内有稳定的一致的工作表现，所以应采取诱引式激励，即通过给予员工丰厚的报酬达到激励的目的。

采用产品差别化的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。

企业的成败取决于员工的创造性，注重培养员工的独立思考和创新工作能力，其企业文化是发展式企业文化，组织环境相对宽松，相应的应采取投资式的激励策略，即通过培训和教育来对员工进行激励，以保证企业战略的实现。

采取高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。

企业文化类型一般是家庭式的企业文化，所以企业应通过参与式的激励策略，即通过授权和鼓励员工参与决策或团队建设让员工自主决策的方式来激励员工。

但是，在企业和组织的实际经营实践过程中，由于组织在不同生命周期及所在行业的不同，考虑到组织未来的可持续发展，组织可能不只是单一地采取上述激励模式中的一种，更多的情况下，可能是三种激励模式的有效结合使用，所以我们的激励模式是而且应该是随着组织战略的变化而变化的，即是具有一定的适应性和灵活性的激励模式，能够适应企业的发展与成长。

三、基于战略的激励实施的必要性和可行性分析（一）基于战略的激励实施的必要性1、基于战略的激励的是企业发展的必然。

从组织的外部环境看，基于战略的激励是组织适应社会经济发展的必然要求。

一方面，组织的环境资源的变化，使组织要想顺利成长与发展就必须实施基于战略的激励。

组织成长与发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。

随着科学技术和社会经济的发展，组织的外部环境资源发生了革命性的变化，相对于原材料、能源、资金和专利使用权等资本来说，组织对以人力资源形式存在的人力资本的依赖性已经超出了对物质资本的依赖性。

在这种情况下，传统的基于物质资本的激励理论以不适用于现在的组织，客观上要求基于战略的激励理论的产生。

另一方面，竞争环境的变化影响组织战略的制定。

竞争作为社会环境的一个重要变量，在当前社会发生了变化。

首先，竞争的基础发生了变化，传统的基于价格的竞争已被越来越多的关注产品价值的竞争所取代，可以说现在以及未来组织之间甚至国家之间的竞争归根结底将是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争；其次，竞争的范围发生了变化，随着全球经济一体化趋势的日益明显，组织所面临的竞争范围也从国内竞争开始向国际竞争转移。

全球化会在很大程度上更新人们的观念，改变人们的行为，而所有这些都将对人力资源管理的传统理念和方法提出挑战。

因此，组织要在不断变化的竞争环境中生存、成长并取得长远的发展就必须制定组织长远发展战略，获取相对于竞争者更为优越的稳定定位或发展潜能，即在市场上拥有其它组织难以复制和难以模仿的竞争优势，而这只能通过对组织独有的人力资源的充分利用才能获得。

从组织的内部环境看，基于战略的激励是组织弥补或克服现有激励理论在实施中所存在的问题的必然要求。

首先，由于员工与组织之间是一种委托代理关系，这必然导致二者目标函数的不一致。

在这种情况下，传统的激励过于强调满足员工个人的目标，必然导致对组织的战略目标的忽视，从而没有达到有效激励的效果，基于战略的激励是组织战略为依据的，这就克服了传统激励导致的组织战略目标和员工激励相悖的缺陷；其次，基于战略的激励措施的实施有利于员工个人明确自己未来的发展方向并对自己的职业生涯作出合理的设计。

传统的激励条件下，组织没有把组织战略有效的传递给对员工，导致员工对组织战略缺乏明确的认识，相应的，组织采取的激励措施就可能因为得不到员工的认同，达不到激励的效果，同时也不利于员工个人的发展和对未来职业生涯的设计，而只能导致员工的短期行为。

2、基于战略的激励是组织激励的重要组成部分。

激励是组织的发展与员工需求的联结点，它强调人在组织中的地位，认为人是组织的核心，是组织的第一资源。

激励的中心任务是对人力资源进行有效的开发和利用，调动员工的积极性，从而充分激发员工的自我价值的实现和其潜能的发挥。

组织战略是组织在分析内外环境的情况下，为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略。

激励作为组织的一项重要职能战略，以组织战略为依据，只有组织的激励和组织总体战略相一致时，才能保证组织战略目标的实现。

因此，作为组织激励重要组成部分的激励只有与组织战略相契合，并得到组织向相关利益者的认同，才能充分调动员工积极性，提高组织绩效，实现组织的战略目标。

所以，从这一点上，基于组织战略的激励是必要的。

3、基于战略的激励是构建学习型组织的要求。

学习型组织（Learning Organization）是采用人本主义的管理理念，通过提高组织的学习力，不断开发适应能力与变革能力的组织。

在这样的组织中，成员摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，制定每个人都认同的计划与构想，然后共同工作以实现目标。

在这样的环境中，组织与人、人与人之间是相互依存、相互作用的生态系统，而不是将员工当作零件随时更换的机器。

在经济高度发达的今天，为了适应不断变化的环境，在未来赢得竞争，建立学习型组织已成为大势所趋。

美国人彼得•圣吉认为，要建成学习型组织，必须进行包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考在内的五项修炼。

其中，共同愿景是指一个组织所形成的共有目标、共有价值观和使命感。

只有组织内的全体成员心目中有了渴望实现的共同愿景时，才会有“创造型的学习”，组织的任务就是将个人愿景整合为组织的共同愿景，共同愿景源于个人愿景的共享。

人力资源是组织最重要的因素，一个组织惟有懂得如何在组织共同愿景的基础上，唤起全体成员的责任感，并激发他们专注于持续的共同学习组织中修炼，即对他们进行基于战略的激励，真正的学习型组织才能被建立，组织才能在竞争中赢得未来。

4、基于战略的激励是组织成长与发展的需要组织作为一个系统存在，就像生命体一样，具有类似生命体的性质，其中一个特点就是存在生命周期，即也要经历从出生、成长等阶段。

作为人格化的组织，在其生命周期里，各阶段均具有较为明显的组织现状与外部环境的差异性，这就决定了每个阶段都有其发展特点，而这些特点又构成了组织发展的不同战略。

因此，组织对组织成员的激励不可能是一成不变的，而必须是根据组织所处的不同生命周期阶段的组织战略来制定组织的激励措施。

换句话说，在组织成长和发展的过程中，必须制定与组织战略目标相适应的激励措施。

如，在组织的初创阶段，组织的规模一般比较小，能否拥有关键性的技术人才和管理人才是组织能否最终达到成功的关键所在，因此在这一时期，组织应制定基于组织总体战略的吸引和留住人才的激励策略。

同理，当组织处于成长期、成熟期或衰退期时，其所处的环境也是各不相同的，当然应制定不同的激励措施。

即基于战略的激励措施的制定对组织的生存发展是有很大影响的。

5、基于战略的激励是个人成长的需要随着科技进步和社会经济的发展，组织中的员工呈现出以下一些特征和发展趋势：（1）受教育程度高层次化。

一方面，受教育的员工的数量在大幅度增加，尤其是受过高等教育的人在组织员工中所占的比重越来越大；另一方面，员工开始接受越来越多的教育和各种培训以提高自身的知识文化素质。