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企业战略管理重点笔记

企业战略管理重点笔记第一篇：企业战略管理重点笔记1战略思想又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。

2总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。

3经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。

4企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。

5企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。

6波士顿矩阵法：是指将需求增长率和相对市场占有率作为衡量指标并形成矩阵图像，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。

7经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略。

8技术：指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和。

9产品质量：指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上，工作上一定需要所具备的特性。

10补缺经营：中小型企业从众多细分市场中，去发现那些不为大厂重视的细小市场，抓住这些市场缝隙，开发和生产这些细小市场所需要的产品过程。

11战略制定过程：是指战略可行方案的拟定和选择过程。

12国际化经营：是指企业以国际市场为导向，以开辟、占领和扩大国际市场目标，利用国内和国际经营资源，进行优化组合，积极参与国际生产和协作，参与国际竞争，在国际范围内谋求企业发展的过程。

13技术储备：是指企业通过技术开发，所取得的作为成果形态、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术。

14战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。

企业战略管理笔记

20XX年企业战略管理笔记1 何谓战略无论是从文学的角度来讲，还是从管理学的角度来讲，对“战略”一词的理解都体现了战略之本质。

对于企业来讲，如果没有战略的存在，那么企业便如同无旗舰之船队，方向不明，目标也不明。

因而，我个人认为，“战略”既是一种对“向导与指引”的深化，又是一种对“统筹全局，协调竞争力”的升华。

有人说，管理存之于无形。

而在这无形之间，欲用无形指导有形，很重要的一个至关重要的方面便是战略。

战略不同于策略，策略可小可大，遍布于整个企业管理的各个环节，但并不起着整体上的导向作用，仅对企业的某一个方面的发展和部分管理环节起作用，而战略则是这些具体策略的核心指导思想。

所以，把握战略导向，对于一个企业的发展来讲至关重要。

2 企业管理中的战略一个企业是一个完整的体系，具备着齐全的功能。

无论是市场营销管理、人力资源管理，还是财务管理、生产管理等等，都是构成对一家企业的管理不可或缺的要素。

在所有这些管理层面都发挥着自己作用的同时，战略管理统筹着这些具体的管理层面。

在大型企业里甚至说在所有企业里，战略都被每一家企业的高管层所重视。

事实上，企业管理中的战略既是一个整体的指导思路，又包含着许多具体的能够保证实际实施的分战略。

举个例子来说，海尔公司既有其公司未来发展的总战略，又有一些诸如“真诚到永远”的具体服务战略。

企业的战略一定要有其指导性，更要具有其实际操作性。

无法从战略环节进入到战术环节的战略是失败的，也是不可取的。

处于战略层面的思考，不是侧重于某个部门或是几个部门，而是要将所有部门有机整合，共同为统一的目标而奋斗。

要使一个企业健康持久地发展下去，是一定要制定出可行并具有奋斗目标的战略的。

只有这样，才可以使企业发展之源动力更加合理、有效地推动企业的发展。

从许多著名公司的发展历史中，我们可以发现其大多都经历了逐步发展、层层递进的过程。

而在这发展的过程中，战略的作用在不断地推进着这些企业在探索中前行。

同时，这也说明了这些公司的战略在总体上看是比较正确与合理的。

企业战略管理笔记重点

1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述;2、战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势;5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据;6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略;8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向;10、防御战略：保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素;包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者;分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等;一、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施;分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力;也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构;组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置,而决策结构代表内部权力构成,影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性;影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能;领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度;二、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识,即自我优劣势的判断;2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断;是竞争者对产业环境的认识和判断;三、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做;四、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长,如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等;一般可用产品或服务竞争力反映,当外显能力差异不大时,持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键;2、对手竞争能力：来源于核心潜力,表现为市场开发、占有、覆盖率;3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力;4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动;3、企业营销能力分析的内容一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上;1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析;分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向;包括：1产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率2产品收益性分析主要进行量本利的分析3产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率4产品竞争性分析分析相对于竞争产品,本企业产品具有的优势5产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因,进而为制定战略提供依据;1销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理2销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率3销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容1、收获战略抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资;这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号;2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司渡过危机,希望情况将发生变化,那时再采取新的战略;3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略;所谓放弃战略,是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或一个事业部;4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命;5、战略管理的特点定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素;6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析;其分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标;1收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率;分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力;2安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度,也即资金调度的安全性;分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力;3流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率;分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况,是对企业资金活动的效率分析;4生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力,生产经营水平和生产成果的分配; 5成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率;分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势;7、企业核心能力判断标准及分析内容1企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力,指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务,企业优势是否体现在主营业务上,主营业务是否有稳定的市场前景,主营业务在行业中的地位;2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的关键部件,如本田公司的发动机,英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品,核心产品的销售现状,核心产品的竞争地位,产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么,管理人员是否对此达成共识,核心技术专长的价值性、独特性,核心技术是否得到充分发挥,为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：1股东 2雇员外部要求者：1顾客2供应商3竞争者4政府 5社区6普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容1企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;2尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它要回答---两个基本问题,一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业;,3企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一,企业形成和存在的基本目的;第二,为实现根本目的应从事经营活动的范围;第三,企业在经营活动中的基本行为规则和原则;4企业宗旨的陈述一般认为,展开的企业宗旨,应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：1规模经济作用制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等：2独特产品差异;使用户忠诚、形成独特吸引力：3对资本量要求;4较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本,转换成本高,新加入者付出的成本、服务费用也高;5销售渠道;正常销售渠道为原有企业服务,新进入者必须给这些渠道更多的优惠,这会减少新加入者的利润6规模经济外的成本优势,如专有技术、工艺、原料、政府补贴;7政府政策支持,产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：12、1供应商的威胁手段：一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降;2 以下情况,供应商有较强的讨价还价能力１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度;2、供应商的产品可替代程度低;3、本行业对于供应商的重要性低;4、供应品对于本行业的重要程度高;5、供应品的特色强和购买者的转变费用高;6、供应商前向一体化的可能性大;7、本行业的企业后向一体化的可能性小;13、新兴行业的战略重点：新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力;故战略重点应考虑：１、集中资源;２、尽快促进行业结构的形成;３、不断创造独特的供、销渠道和规则;４、改变行业进入障碍;５、决定恰当的进入时间;14、成熟产业中的企业竞争战略1成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整;2正确定价3选择适当的顾客4购买廉价资产5开发国际市场2成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实际中的变化做出不合理的反应5不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,不改进和进取性地推销现有产品;15、衰退产业中的企业竞争战略1衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略2选择衰退战略的条件要考虑两个因素：一是衰退产业的结构,如需求或剩余需求的特征,退出障碍,竞争格局等,二是企业自身所具有的相对竞争实力;根据矩阵,把公司的经营单位分为三类1发展类：处于A、B、C位置的经营单位,要采取发展战略,要多投资以促进其快速发展2选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位,公司的投资要有选择性,选择条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略3收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略,对一部分有利润的经营单位,采取收获战略,对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略16、生命周期法1生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出,该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置;2生命周期法认为,任何行业根据所表现的特征,可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段;在划分行业成熟度时,一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等;3战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析; 4战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值;所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略;如下表所示：17、波士顿矩阵的行业吸引力。

企业战略课堂笔记

成本领先战略定义：企业加强内部成本控制；使价值链的各个环节成本降低到最低水平；按照这一目标采取措施使企业获得同行业平均水平以上的利润。

优点：扩大市场占有率，扩大销售，获得更多利润；因为产量较大，与竞争对手相比在对应供应商上有更多讨价还价的能力，保持成本较低的优势；低成本成为抵御新进入者的壁垒；低价格维系替代品的有时；对中间商侃价压力有更多的主动。

缺点：为保持较高生产率而大量投资于固定资产；新技术的使用而使企业丧失原由优势；过分追求低成本而简化了产品和服务；因对现有技术和设备的进度依赖而对新技术反应迟钝，并因此而阻碍企业战略的发展。

如何创造竞争优势：容易模仿：现金、商品；能被模仿：能力优先、规模经济；难以模仿：员工士气、品牌忠诚、公平声望；不能被模仿：专利、独特位置、独特产品。

差异化战略条件：极强的研发能力；很高的知名度和美誉度；高度的市场营销能力。

优点：以品牌忠诚度建立壁垒；增强对供应商的侃价能力；降低商品的可比性，提高对促销商的侃价能力；降低了……缺点：研发及材料成本将会上涨；为差异化支付费用有一定的上限；价格的因素会成为扩大市场占有率的阻碍；影响的范围较小；降低了产业内企业间产品的替代性。

集中化战略：满足特定消费者群体的特殊需求。

条件：存在有特殊需求的顾客；在同一目标细分市场上没有其他竞争对手采取同一战略；经营势力较弱；产品在细分市场的过摸，成长速度，获利能力，竞争能力等方面有较大差距，因而使部分细分市场具有吸引力。

优点：目标集中，有效使用各种资源；做精做深产品和市场，获得优势；高度专业化带来规模效益，降低成本，增加收益。

缺点：技术创新或新的替代品的出现，将会影响产品需求；对环境适应力较差，经营风险大。

选择一般竞争战略的原则：从三种竞争战略中择一；因产品而异；因活动内容而异；因时期而异。

第三部分企业战略态势的选择（第五章第四节）企业总体战略：稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略、组合型战略稳定型战略，也叫维持性战略，是指企业基本在原由战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。

企业战略管理笔记重点

1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。

2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。

4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。

5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。

9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。

10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。

包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。

企业战略管理备课笔记

企业战略管理备课笔记第一章战略的概念和特征第一节企业战略的概念一、战略的定义战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。

它的本意是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。

1944年6月6日，联军在诺曼底登陆，开辟了盟军在西欧的第二战场，加速了德国法西斯的失败。

这一战役胜利的意义不仅在于这场战役本身而且在于它是盟军在二战中的一项最重大的战略行动(在欧洲开辟第二战场，迫使德国军队不得不两面作战，以尽早赢得战争的胜利)的重大开端，为此，盟军做了常达两年的准备，以选择在何处登陆，如何登陆，如何制造各种假象以蒙骗德国军队的情报机关，并投入了有史以来最大规模的兵力，遭受了惨重的牺牲，但却赢得了第二次世界大战盟军走向胜利的重大转折。

中国古代著名的军事学家孙武在《孙子兵法》中的《孙子・计篇》中写道：“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二日天，三曰地，四曰将，五日法。

道者，令民与上同意也．故可以与之死，可以与之生，而不畏危。

天者，阴阳、寒暑、时制也。

地者，远近、险易、广狭，死生也。

将者，智、信、仁、勇、严也。

法者，曲制、官道、主用也。

凡此五者，将莫不闻。

知之者胜，不知者不胜”。

这里的五事就是指战争胜负的五个主要方面：一是战略的指导思想；二是天时；三是地利；四是人和；五是组织与法制，同样说明了战略对于战争的重要作用。

二、企业战略的概念在西方，从50年代起作为一个独立部分。

60年代，美国的H．安索夫的《企业战略论》一书出版后，企业战略才作为一个科学性的概念，开始在企业管理学中使用。

1．安索夫的观点安索夫指出，企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经营性质。

不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营性质，企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系，安索夫将这种内在的联系称为“共同的经营主线”，通过分析这种共同的经营主线可以把握企业运行的方向。

寻找企业发展的新的使命。

企业战略管理-复习笔记.docx

企业发展中企业家的困惑①企业永不停息扩张，不知什么时候停下来；②面对许多机会，不知道哪一个属于自己。

•盲点：战略管理的逻辑①下属总不能理解口己的意图，不能站在口己的角度来思考他们的工作；②面对市场变化，自己的下属显得非常低能。

•盲点：战略是高层管理的专利①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题；②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。

•盲点：战略管理是大企业的问题・企业需要战略①企业面临环境变化；②企业生命周期的挑战；③3C使得企业越來越难获胜。

・战略管理遇到的挑战①竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位；②21世纪的竞争局面：技术进步与扩散加快；交通与信息使区域边界打破。

1战略与战略管理概论1.1战略概述一、概念（1）&&・从战略内容來定义战略•战略是为了提升企业未來市场价值，开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。

（2）早期多样化宦义・明茨伯格的5p战略综合定义①战略是一种计划（Pbn）1•是有意识的、正式的、有预计的行动程序；2.计划在先，行动在后，战略是企业经营活动Z前制定的；3.管理者要进行有意识的领导。

②战略是一种计谋（策略）（Ploy）1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在实现预测的目的：2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。

③战略是一种模式（Pattern）1.战略是一段时期内一系列行动流的模式；2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为；3.战略作为-•种计划与战略，作为一种模式，两种定义是独立的；4.战略重在行动，战略也可以是自发形成的。

预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略未实现的战略浮现的战略（自发形成的）④战略是一种定位（Position）•企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行竞争和合作。

⑤战略是一种观念(Perspective)1.是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中感知世界的方式；2.强调战略过程的集体意识，要求共享战略观念，采取一致行动。

企业战略管理笔记

第一章企业战略概论第一节企业战略的概念和特征一、企业战略的理解1、企业战略作为确定企业使命的手段，要明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。

2、企业战略是一种事先的计划、是对未来行动方案的说明和要求。

3、战略的主旨在于限定企业的竞争范围。

4、企业战略是为企业获得持久竞争优势而对外部机会、威胁和内部优势和劣势的积极反应。

5、战略是一种持续一致的决策模式。

6 Array 781231231234第二节企业的战略管理一、战略管理的过程1、定义：是反映对企业重要问题决策的结果，不仅决定组织将要采取的战略还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。

2、主要内容：1) 战略分析：了解组织所处的环境和相对的竞争地位。

2) 战略选择：首先认清企业产品及生产开发方向，进入哪类市场并且以哪类方式进入市场，管理人员应依据一定标准对多种战略方案进行评估。

在具有实用性、可行性、可接一、环境的定义一个企业能否成功取决于能否从一种又是快递的转向另一种优势。

如果行业中的某一个企业快速的移向更高的阶梯，其他企业必随之而上。

这是企业正确的战略目标是破坏自身的优势同时破坏竞争对手的优势。

这是我们称为企业战略竞争环境。

二、战略竞争环境的特点竞争优势的建立取决于预测对手的反应、反击和改变竞争规则的能力。

竞争者必须快速行动已建立起自己的竞争优势。

战略竞争行为是一个连续的过程。

第二节PEST分析P-----politicalE-----economicS-----socialT----Technological一、政治与法律环境1、定义：政府机构的政策法规以及各种政治团体，对企业活动采取的态度和行动，还包括其他的重大政治事件。

2、商业法的作用:1) 保护企业和利益相互不受侵害。

2) 保护消费者利益免受不正当商业活动的损害。

3) 保护公众和消费者更大的和长期的利益不受不法商业形成的危害。

二、经济环境1、定义：指经济发展速度、人均国内生产总值、消费者水平趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动。

《企业战略管理》整理笔记——第一章企业战略管理概述

第一章企业战略管理概述重点1、企业战略概念2、战略理论演进3、企业战略层次第一节战略概述一、战略的产生1、战略产生A竞争的必然产物B动荡的环境呼唤战略C战略是企业成功的关键2、西方企业管理阶段回顾生产管理—经营管理—战略管理3、本田案例点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述1、战略概念起源—军队孙子兵法中的战略思想己知彼百战不殆②避其锐气击其惰归③选胜而后求④示形，动敌2、战略概念哈佛商学院三大教授德鲁斯安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特（本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值）【案例】可乐空调加价可乐——羊群效应，市场渗透格力空调——市场开拓加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格战略—5P①Perspective观念，视角②Position定位③Plan计划④Ploy计谋，策略⑤Pattern模式，绩效总结3、战略思维的本质特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变【补充】突发战略与战略意图【例】毛泽东的战略观4、企业战略①概念：企业——a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展，b在外部环境和内部资源分析的基础上，c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。

②特点全局性（顾全大局）长远性（价值投资，正确的眼光）抗争性（对手选择）风险性（长虹案例）可行性（资源能力匹配）相对稳定性（确定后保持稳定）③战略理论的演进a以一般环境为基点的经典学派b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论c以资源分析为基点的核心能力理论④模型，战略路径战略形成和超额利润的选择模型【识别公司战略路径】IOM——丰田，海信RBV——阿司匹林，鲁能第二节企业经营战略体系战略——公司层战术——业务层策略——职能层1、总体战略（公司层战略）①概念——企业最高管理指导和控制企业一切行为的最高行动战略，纲领。

企业战略管理笔记

企业战略管理笔记战略管理1、企业整体分解外部环境分析→内部条件分析→企业使命→企业远景→战略⽬标→治理结构→组织结构→运⾏流程→制度规范→企业⽂化→⼈员配置→核⼼竞争⼒1.市场⽅⾯的品牌建设、客户关系管理、市场开发等；2.研发⽅⾯的创新能⼒；3.⽣产⽅⾯的质量管理、⽣产成本与效率管理等；4.管理的⽅⾯的知识管理、信息化建设、绩效管理等；5.财务⽅⾯的资本运作能⼒等。

企业经营成功与盈利能⼒⼤约有20%是由⾏业因素决定的，⼤约44%是外部宏观环境影响的，⼤约有36%企业特点和战略⾏为有关。

2、战略分析与战略管理思考逻辑1. 企业的核⼼业务是什么？——产品与服务，这是企业在市场上的表现形式。

2. 企业的核⼼竞争能⼒是什么？3. 如何维持并提⾼核⼼竞争能⼒？4. 如何让⾃⼰随着外在环境的变化⽽不断变化，从⽽让⾃⼰在未来也⽴于不败之地？→1.核⼼业务：为企业带来巨⼤的利润和现⾦流，⽀持⼆层、三层。

→2.战略业务：正在崛起的业务，更新换代产品。

→3.新兴业务：未来发展⽅向，企业研究课题，具有变个性、创造性业务。

战略的制定⾸先要把焦点放在产业上⽽⾮公司上，如何在这个产业中获利，弄清楚⾃⼰所在的产业及在产业中的位置。

⼩企业要思考如何提⾼⾃⼰，改善⾃⼰；⼤企业要思考的是如何去改善⼤环境，让⾏业结构朝着有利于⾃⼰的⽅向发展。

战略就是⽅向，定位就是取舍，决策就是谋断。

3、战略管理概论管理理论层次：→1. 管理基础（管理⼼理学、管理经济学、管理思想、管理组织学等）。

→2.职能管理（运作管理、销售管理、财务管理、⼈⼒资源管理、研发管理）。

→3.战略管理（在管理基础与职能管理基础上，融合政治、经济、社会、法律等）。

什么是管理，为了实现组织或团队的⽬标，对组织内的，甚⾄是组织外的⼈财物信息技术等各种资源进⾏合理配置，并根据变化动态平衡的过程。

充分发挥管理职能，即计划、决策、组织、领导、激励、控制、创新；深刻理解管理依据，即⽣产活动与经营活动的客观规律，⼈的⼼理活动规律即⼈性。

企业经营战略概论笔记全部DOC

企业经营战略概论复习笔记第一章企业经营战略概论第一节经营战略管理是企业管理中最核心的部分, 是企业高层管理者所担负的主要职责, 企业战略管理的水平高低对企业的生存和发展起决定性作用。

因此, 必须高度重视。

第二节企业经营战略的产生、特点及地位（一）企业经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的, 首先产生于发达国家的企业。

纵观国内外企业提出经营战略问题, 其共同的环境特点是：（二）需求结构的重大变化（三）随着经济的发展, 人们的购买力水平提高, 由低层次向高层次转化, 趋同性需求向个性化、多样化需求转变。

从而促使生产厂家调整产品结构, 开发多样化的产品, 因此, 就必须有长远的产品战略规划。

（四）市场竞争日趋激烈（五）竞争的激烈, 要求企业必须高瞻远瞩, 未雨绸缪, 以便在未来的竞争中立于不败之地。

（六）科学技术的不断进步（七）从新技术开发到转化为新产品, 再实现商品化、产业化, 这是一个长期的过程, 必须从长计议, 进行战略规划。

（八）资源供应日益紧张（九）从新能源开发到实用化阶段也是一个长期的过程, 需要经过几十年的探索才能实现新的突破。

因此, 也必须作出长远性的规划, 有步骤地进行研究开发。

社会, 政府, 顾客对企业的要求越来越高, 限制越来越多（十）治理“三废”, 保护环境, 也要求企业必须从大局出发, 进行规划, 认真加以解决的一个重大问题。

（十一）产业结构的调整需求变化、技术进步, 资源短缺, 市场竞争激烈, 必然会引起产业结构的变化。

企业要根据变化了的情况, 主动适应外部环境的要求, 进行产业结构的调整, 提高自身竞争力。

（F）二、经营战略的概念和特点（一）经营战略的概念1.经营战略: 是指企业为适应不断变化的环境, 面对激烈的竞争, 根据当前和未来有可能出现的各种条件, 为确定企业发展目标和实现目标的途径, 措施, 手段, 谋求企业生存和不断发展所作出的总体性, 长远性的谋划和方略。

LD企业战略笔记

LD企业战略笔记重点章2、3、4、8章6、7章与治理学道理交叉，相干考题如不专门指明为计策方面，则按治理学部分答题第一章计策治理过程➢『企业前景』为企业描述今后的成长偏向，答复企业要成为一个什么类型的公司，要占据什么样的市场地位，具有什么样的成长才能等问题。

➢企业前景的要素①界定企业的当前营业；②界定实现成长筹划的具体步调；③确信衡量效益的标准；④接定企业前景的专门性。

➢『企业任务』★是企业治理者为企业确信的较长时代的临盆经营的总偏向、总目标、总特点和总的指导思惟。

➢▲企业的前景与企业的任务有着本质的差别。

企业前景推敲的是我们将会成什么缘故样的企业这一问题，即推敲企业今后的成长门路。

而企业的任务则推敲我们的营业是什么的问题，即推敲若何将经营的重点放在企业已有营业与活动上，知足所办事的客户需求上。

➢企业前景所要界定的是企业今后的营业范畴，而企业任务所要界定的是企业已有的营业。

不管企业前景照样企业的任务，都不克不及将企业的利润作为陈述的内容。

➢企业从三个方面界定本身的营业：三W：what who way①顾客的需求；②顾客群③知足顾客的需求方法。

➢企业任务表述中应留意的问题：①企业定位②企业理念③"大众,"形象④好处群体➢『好处群体』★企业内部好处群体是指企业的董事会、股东、治理人员和职工。

外部好处群体是指企业的顾客、供给者、竞争者、当局机构和一样"大众,"。

➢『企业目标』是企业欲望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的临盆经营活动。

是企业欲望实现的一种广义的偏向、具有最终的、经久的、无穷的属性。

➢企业目标由四部分构成：①目标②衡量实现目标的指标③企业应当实现的指标④企业实现指标的时刻表➢企业目标体系计策目标、财务目标、经久目标、年度目标➢计策目标：指企业在其计策治理过程中所要实现和改良的经久市场地位和竞争才能，取得知足的计策绩效的目标。

➢经久目标：企业以进步本身经久营业作为目标的活动，筹划期一样为5年。

LD企业战略方案笔记

企业战略管理重点章2、3、4、8章6、7章与管理学原理交叉,相关考题如不特别指明为战略方面,则按管理学部分答题第一章战略管理过程『企业远景』为企业描述未来的发展方向,回答企业要成为一个什么类型的公司,要占领什么样的市场位置,具有什么样的发展能力等问题;企业远景的要素①界定企业的当前业务；②界定实现发展规划的具体步骤；③确定衡量效益的标准；④接定企业远景的特殊性;『企业使命』★是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想;▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别;企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题,即考虑企业未来的发展道路;而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题,即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上,满足所服务的客户需求上;企业远景所要界定的是企业未来的业务范围,而企业使命所要界定的是企业已有的业务;无论企业远景还是企业的使命,都不能将企业的利润作为陈述的内容;企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式;企业使命表述中应注意的问题：①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体『利益群体』★企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工;外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众;『企业目标』是企业希望实现的产出和绩效,并以此衡量企业的生产经营活动;是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性;企业目标由四部分组成：①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表中国最大的资料库下载企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、年度目标战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力,取得满意的战略绩效的目标;长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动,计划期一般为5年;企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：获生竞,技职公①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任衡量企业目标体系的质量的标准①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性『企业战略』是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法;它是企业战略思想的集中提现,是企业经营范围的科学规定;企业战略所贯穿的共同经营主线产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用企业战略构成要素★1．经营范围指企业从事生产经营活动的领域;2．资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式3．竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位;4．协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果企业战略的层次：1、公司战略2、业务战略3、职能战略『公司战略』★又称总体战略,是企业战略中最高层次的战略,它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调;『业务战略』★又称经营战略,为了提高协同作用,加强战略实施与控制,企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位;业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略;业务战略最重要的组成部分是资源配置和竞争优势;『职能战略』又称职能层战略,使企业内主要职能部门的短期战略计划;职能战略关键要素是协同作用和资源配置;职能战略和公司战略的区别：①期限②具体性③职权与参与战略管理的过程简答企业使命目的和目标战略态势分析战略计划战略的评估与选择战略计划与实施战略控制第二章企业战略态势分析『企业宏观环境』是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量,直接或间接的影响企业的战略管理主要因素有：1．政治和法律环境2．经济环境3．科技环境4．社会文化环境5．自然环境通过PEST+N记忆成功关键因素★是在行业中优势地位,对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量和能力;可分为企业、行业、经济和社会政治环境三个层次;经验曲线★是指某一产品的累积生产量增加时,产品的单位成本趋于下降;单位成本下降的原因：①劳动的效率②工艺的改进③产品的改善可结合规模经济理解规模经济－某个时间里绝对数量－固定成本－不可逆经验曲线—一定期间内积累生产量－可变成本－可逆管理上取得效果规模经济是指在一定时期内,企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时,其单位成本趋于下降;范围经济随着企业生产经营的多样化,所生产的产品多样化,从而使企业的成本减少;迈克尔·波特行业竞争力分析五种基本的竞争力量：①潜在的加入者②替代品③购买者的讨价还价能力④供应者的讨价还价能力⑤行业内部现有竞争者间的抗衡潜在的进入者1、进入障碍：①规模经济②产品差别化③资金的需求④转换成本⑤分销渠道⑥原材料与技术优势⑦政府政策2、退出障碍①固定资产高度专业化②退出成本过高③协同关系密切程度④感情障碍⑤政府和社会的限制行业内部现有竞争者间的抗衡原因：①行业内有众多或势均力敌的竞争对手；②行业发展缓慢；③固定成本或库存成本高④缺少产品差别化⑤生产能力大幅度提高⑥竞争战略不同⑦退出障碍高抗衡因素的变化：①行业的生命周期发生了变化；②企业技术实现革新；③管理风格发生变化；④企业战略发生变化;『战略群体』是指行业内执行同样或类似战略,并具有类似战略特性的一组企业,具有相同战略与相同地位的企业,有可能结合成战略群体;战略群体的差异：①纵向一体化程度不同；②专业化程度不同；③研究开发重点不同；④推销的重点不同;第三章企业资源与能力分析企业的资源：①有形资产②无形资产③组织能力组织能力：它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合,包含了一组反映效率和效果的能力;经济附加值是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值;资源不可模仿性的主要形式：①物理上独特的资源；②具有路径依赖性的资源；③具有因果含糊性的资源；④具有经济制约性的资源;核心能力是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的更好的能力;SWOT分析法★★是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法;S是指企业内部优势Strengths,W是指企业内部的劣势Weaknesses,O是指企业外部环境的机会Opportunities,T是指企业外部环境的威胁Threats;投资组合分析：波士顿矩阵★★参考课本P243及文字掌握瘦狗业务通用矩阵★参考课本P245及文字掌握又称行业吸引力矩阵,适用于产品业务单元比较多,规模比较大的产品－市场演变矩阵★参考课本P247及文字掌握价值链企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,其所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链;主体活动：①内部后勤原料供应②制造生产加工③外部后勤成品储运④市场营销⑤售后服务支持活动①采购管理②技术开发③人力资源管理④企业基础结构价值链★★★★论述结合主体活动和支持活动和图如下掌握;本题非常重要,请参考课本P249-250页行业环境1．行业定位2．行业演变3．行业组织4．行业动态企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调;价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业与企业的价值链之间;其中,最典型的是纵向关系;第四章竞争战略第一节一般竞争战略『竞争战略』是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划;竞争战略的范围要比业务战略的范围狭窄一些;『一般竞争战略』★是指无论在什么行业和什么企业都可以采用的通用的竞争性战略,迈克尔波特提出三种基本竞争战略,即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略;『成本领先战略』★是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度,成为行业中成本领先者的战略;采用成本领先战略的动因：①形成进入障碍；②增强讨价还价能力；③降低替代品的威胁；④保持领先的竞争地位;成本领先战略实施的途径：①更好的管理企业价值链各种活动的成本因素；②改造公司价值链,省略式跨过一些高成本价值活动;成本领先战略存在的弱点：①竞争对手开发出更低成本的生产方法；②竞争对手采取模仿的方法；③顾客需求的改变『差别化战略』★是指企业为满足顾客特殊的需求,形成竞争优势,而提供与众不同的产品和服务的战略;采用差别化战略的动因：①形成进入障碍；②降低顾客敏感程度；③增强讨价还价能力；④防止替代品威胁;采用差别化战略的弱点保持差别化的四种威胁：①形成产品差别化的成本太高,购买者难以承受产品的价格；②竞争对手推出类似产品,降低企业产品差别化的特色；③竞争对手推出更有差别化的产品,使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；④购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素;『重点集中战略』★是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上,为特定的地区和特定的购买者集团提供特殊的产品和服务;采用重点集中战略的企业,基本上就是特殊的差别化企业或者特殊的成本领先企业;由于这种企业的规模较小,采用重点集中战略的企业往往不能同时进行差别化和成本领先的方法;企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场即实施时机：①购买者群体之间在需求上存在着差异；②在企业的目标小市场上,没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；③企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；④本企业资源实力有限,不能追求更大的目标市场;第二节动态竞争战略进攻战略①攻坚战②侧翼进攻③全线出击④迂回进攻⑤抢先进攻⑥游击战防御战略防御战略通常不会提高企业的竞争优势,但它有助于保护企业最有价值的资源和能力,维护企业已有的竞争优势;需要进行防御的企业有两类：①行业领先企业；②容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业;先动优势①经验曲线效应；②网络外部性效应；③购买者不确定性和品牌声誉效应；④购买者的转换成本效应;先动劣势①缺乏必要的互补性资产；②赌注式投资；③技术变革迅速；④企业很难及早地形成顾客的忠实度;标杆学习标杆超越法指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准,寻找差距,制定出赶超策略,提高自己竞争力的活动;第三节互联网条件下的竞争战略互联网对竞争战略的影响①打破旧的边界观念；②建立新的核心能力；③形成柔性组织结构;互联网改变了竞争环境①加剧了不同地域间的竞争；②改变了行业的竞争力结构；③重构了企业的价值链;第五章不同行业的竞争战略新兴行业——成熟行业——衰退行业——分散行业第一节新兴行业中的竞争战略新兴行业的特点：①技术与战略的不确定性；②行业发展的风险性;新兴行业中企业在战略选择方面应该考虑：①促进行业结构形成；②改变供应商和销售渠道；③正确对待行业发展的外差因素；外差因素,是指企业效率与社会效率之间的不一致;企业为了行业整体利益,有时需要放弃暂时的自身利益;④适应转变的流动性障碍；流动性障碍表现为：获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍;⑤适当的进入时机;第二节成熟行业中的竞争战略成熟行业的特点①低速增长导致竞争加剧；②注重成本和服务上的竞争；③裁减过剩的生产能力；④研究开发、生产、营销发生变化；⑤行业竞争趋向国际化；⑥企业间的兼并和收购增多;成熟行业的战略选择①缩减产品系列；②加速创新；③降低成本；④提高现有顾客的购买量；⑤发展国际化经营;第三节衰退行业中的经营战略衰退行业的特点1、衰退原因多样化；①技术替代②需求转移③人口因素2、衰退的方式和速度不确定；3、形成新的需求结构；4、退出障碍的影响;衰退行业的战略选择①定位战略②领先战略③回收战略④放弃战略衰退行业中取得成功的企业所采取的战略主题：①充分利用和挖掘正在成长的细分市场；②通过改善质量和革新产品形成差别化；③不懈的追求降低成本;第四节分散行业中的竞争战略分散行业是指由大量中小型企业组成,竞争力量分散的行业;在这种行业中,企业的市场占有率没有明显优势,既不存在规模经济,也没有一个企业能够对行业的运行发生影响;例如餐饮业行业分散的原因①进入障碍低；②缺乏规模经济；③产品的差别化高；④讨价还价能力不足；⑤运输成本高；⑥市场需求多样化；⑦行业初期阶段；⑧产品/服务趋向国际化分散行业的战略选择①连锁经营；②特许经营；③横向整合；④重点集中在细分市场上;分散行业战略运用应避免的误区：全线随机、集权过度①避免全线出击；②避免随机性；③避免过分集权化；④避免对新产品作出过度反映;第五节经营单位的投资战略投资战略：是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平,在人力、财力和物力资源方面的投入,以形成竞争优势的战略;投资战略的基本形式1、增加份额战略要求企业改变原有的竞争地位2、增长战略要求企业维持现有的竞争地位3、盈利战略是指企业处于产品－市场发展的成熟阶段时所需采取的战略4、市场集中和资产减少战略5、转变战略6、财产清算和撤退战略①收获战略②迅速放弃战略第六章跨国经营战略国际竞争特有的形势因素1、国家之间的成本变动；2、外汇汇率的波动；3、东道国贸易政策;国家竞争环境的四大因素迈克尔·波特的“钻石模型分析法”1、要素禀赋要素禀赋是指一个国家在生产要素所处的地位,包括基础要素以及高级要素;基础要素：自然资源、地理位置、气候和人口等高级要素：通信设备、掌握熟练的高技术的劳动力、科研设施和技术诀窍等2、需求状况需求状况是指国内市场对该行业产品或服务的需求特点;3、相关行业和支持行业相关行业和支持行业,是指国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业以及相关的行业;4、公司的战略结构和竞争①不同国家有不同的管理观念,有些管理理念对建立竞争优势有帮助,有些则没有;②在某行业中,激烈的国内竞争会促使公司设法提升自身的生产效率;国际市场进入的模式1、出口2、技术授权3、特许经营4、合资经营5、国外独资经营6、其他进入模式国际市场进入的模式论述1、出口企业出口经历的五个阶段：①国内营销阶段②前出口阶段③试验性出口阶段④积极出口阶段⑤国际战略阶段2、技术授权技术许可是指技术许可企业通过签订合同的方式,向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权;受许可企业应支付使用费,并承担保守秘密等项义务;类型包括理解★a)独占许可b)排他许可c)普通许可d)分许可e)交叉许可3、特许经营技术授权与特许经营的不同①技术授权是制造业追求的战略,而特许经营主要是对服务业最求的战略②控制的程度不一样4、合资5、国外独资经营6、其他进入模式非股权安排国际化经营的战略类型★★理解各种战略 P296图例1、国际战略2、多国本土化战略这种战略的成本较高,无法获得经验曲线效益和区位效益;3、全球化战略①全球低成本战略②全球差别化战略③全球重点集中战略4、跨国战略企业采取跨国战略,能够运用经验曲线的效应,形成区位效益,能够满足当地市场的需求,达到全球学习的效果,实现成本领先战略或产品差别化战略;跨国战略的显着特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性;第七章公司战略与优势多元化经营的公司从以下四方面考虑其战略形成问题：①制定进入新的经营领域的步骤；②提高所进入的经营领域的联合业绩；③实现相关业务单元的协同作用；④建立投资的优先次序,将公司资源投入到最有吸引力的业务单元;公司进行多元化的内部原因①实现企业的规模经济；②在众多业务中形成范围经济；③建立进入障碍；④增加对市场的控制能力；⑤降低经营风险；⑥保证产品和服务质量；⑦促进企业加强内部管理；⑧纠正企业目标差距;公司进行多元化经营战略的外部原因★了解①产品需求趋向停滞②市场的集中程度③需求的不确定性进入战略类型内部创业、合资、企业购并内部创业战略的应用条件需考虑的条件★1．行业处于不平衡状态,竞争结构还没有完全建立起来;2．行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获利益,使得这些企业不急于采取报复性措施,或效果不佳;3．企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系,导致进入该领域的成本较低;4．企业进入该经营领域后,有独特的能力影响其行业结构,使之为自己服务;5．企业进入该领域,有利于发展企业现有的经营内容;内部创业失败率较高的原因：①企业进入规模过小；②商品化程度过低；③战略实施不当;整合战略企业整合,是指企业在同一行业价值链的不同阶段上的不同方向的一体化活动,或者是不同行业同一阶段上的一体化活动;企业整合战略的类型1、纵向整合战略①前向整合②后向整合③完全整合④锥形整合2、横向整合战略3、同心型整合战略相关多元化整合4、多元化整合战略非相关多元化整合①紧密性整合②松散型整合『企业并购』★是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略;经营资源支配权的转移是购并本质性的特征;企业并购包括：①企业兼并②企业收购③企业划转企业兼并,是指并购公司购买目标公司的产权,使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为;企业收购,是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份,获得目标公司的控制权的产权交易行为;企业划转,是指政府目标公司的所有者通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系,采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的方式;企业并购的类型 P310企业并购的方式如何并购1、整体并购2、投资控股并购3、股权有偿转让4、股权无偿划转5、资产置换并购6、二级市场并购①并购成本较高②完成并购的时间长③不能获得豁免全面收购企业并购的方向并购什么 P3141、横向并购企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为;2、纵向并购企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购的行为;3、混合并购企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行为;企业购并决策的基本原则①企业的发展前途②进入成本的检验③获利能力的评估④资产评估⑤经营风险相关多元化相关业务,是指各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值得竞争性联系;相关多元化经营,是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动;战略匹配与竞争优势的主要的四个方面：①技术匹配②运作匹配③市场匹配④管理匹配不相关多元化中,企业在进入兼并时,可以考虑这样两种目标公司：①资产被低估的公司②财务困难的公司不相关多元化的优势①经营风险可以在一系列不同行业里获得分散；②通过向有利润前景的行业进行投资,可以最大限度地发挥企业的财力资源；③可以更加稳定企业的获利能力;不相关多元化的劣势①正确评价每项业务的难度大；②企业总体绩效差；③很难证明利润的稳定性;在创造股东价值方面,相关多元化是一种战略驱动方式,而不相关多元化基本上是一种财务驱动方式;合作战略和竞争优劣势合作战略的优势：可以使各联盟公司能够利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手,而不必彼此拼搏;合作战略的劣势：企业在关键技能和能力上长期地依赖别的公司,从而丧失自己的竞争优势;第八章公司战略的评价与选择战略制定的程序①识别和坚定企业现行的战略；②分析企业外部环境；③测定和评估企业自身素质；④准备战略方案；⑤评价和比较战略方案；⑥确定战略方案制定战略的方法①自上而下的方法；②自下而上的方法；③上下结合的方法；④战略小组的方法;战略评价的步骤①识别当前的公司战略；②检验行业吸引力；③检验竞争力；④检验战略匹配；⑤检验资源匹配；⑥根据历史业绩与未来业绩排序；⑦确定资源配置顺序与战略方向；⑧制定新的公司战略;企业在战略上有三个领域可以选择：①社会领域②经营领域③竞争领域影响战略选择的行为因素①过去战略的影响②企业对外界的依赖程度③对待风险的态度④时间因素⑤竞争者的反应战略选择矩阵 P331战略聚类模型 P332第九章战略的实施与控制战略制定战略问题的诊断P334 好坏战略好①成功②摇摆③艰难④失败成功摇摆艰难失败。

企业经营战略笔记

企业经营战略笔记第一篇：企业经营战略笔记1企业经营战略是20世纪50年代由美国企业提出2简述企业经营战略提出的背景：1需求结构的重大变化；2市场竞争日趋激烈；3科学技术不断进步4资源供应日益紧张；5社会，政府，顾客对企业要要求越来越高，限制越来越多6产业结构的调整3企业经营战略：是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来可能出现和各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性，的谋划和方略。

（名解）4简述经营战略的特点：1全局性；2长远性；3竞合性；4纲领性；5相对稳定性5企业经营战略的四要素：1产品与市场领域；2成长方向；3竞争优势；4协同作用 6企业可供选择的方向的战略：1市场渗透战略；2市场开拓战略；3产品开发战略；4多角化经营战略7安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论。

是企业制定竞争战略提供了理论基础和分析方法，他提出优势，劣势，机会，威胁8钱德勒的战备平衡和战略组织理论 9德鲁克的企业使命和战略目标理论10企业经营哲学：是对企业经营活动本质认识的高度概括，是企业确定经营活动方式所依据的信念，价值观，和行为准则，是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反应（名解）11企业宗旨：是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明，是指企业现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的企业（名解）12霍弗和申德尔的企业资源配置理论：企业战略由经营领域，资源配置，竞争优势，协同作用组成。

13企业的能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动能力，它是一系列资源融合和优化配置的结果。

（名解）14波特的竞争战略理论。

1行业中现有对比关系。

2潜在的进入者。

3替代品的生产者。

4资源的竞争者5产品的购买者。

15波特提出的三种竞争战略：1总成本领先战略；2差异化战略；3目标集聚战略（多选）16核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。

LD管理学笔记

LD管理学笔记筹划、组织、引导、操纵2、4、6、8章是重点，专门第4章，要花本科80％时刻复习，1、3、5、7章非重点第一章治理的汗青成长➢古典治理理论，近代治理的成长★➢巴纳德的一样组织治理道理1、组织论的治理论理论构造：小我假设-〉协作行动和协作体系理论-〉组织理论-〉治理理论2、正式组织与非正式组织正式组织：两个或两个以上小我的有意识调和的行动或力的体系，包含三要素。

正式组织三要素：协作意愿、合营目标、信息沟通组织是正式组织和非正式组织的同一。

3、组织均衡：是组织与治理之间的联络环节，包含：①组织内部小我和整体的均衡，②组织与情形之间的均衡③组织动态均衡（第十章）4、治理人员的本能机能①建立和保持一个信息接洽的体系；②从组织成员那边获得须要的尽力；③规定组织的合营目标；④领会组织整体把握治理艺术。

➢现代治理理论重要流派①治理过程流派，②治理科学流派③组织治理流派④行动科学流派⑤体会治理流派⑥其他学说和流派➢组织治理流派➢行动科学流派、体会治理流派可能出选择题➢治理学成长的明显线索A.科学化理性化线索B.人道主义线索C.治理过程线索D.实证分析线索第二章组织治理道理★➢个别行动的假设★（多选）A.经济人假设B.社会人假设C.治理人假设D.复杂人➢组织生活中个别的两个最全然的特点A.行动：决定打算决定偏向，心理力量决定强度；目标、常识、思维方法制约决定打算，情感阻碍心理力量；B.进修➢『心理能量』★或心理力量是促使人意识到本身的需乞降主体性，使令人采取恰当行动的心理力量。

➢进修和心理能量的互相感化★（简答或阐述）心理能量定义；进修和心理能令是一种互相促进的关系，二者有较强的相干性。

一方面心理能量对进修的促进感化要适度，另一方面不合的进修须要不合的心理能量。

组织中进修与心理能量的互相感化有两条：1、个别层次轨迹：进修-谍报蓄集-成功-能量改变2、集体层面：进修-谍报共有-互相鼓舞-能量集团➢『正式组织』是两个或两个以上小我的有意识地加以调和的行动或力的体系。

LD企业战略笔记

LD企业战略笔记重点章2、3、4、8章6、7章与治理学原理交叉，相关考题如不专门指明为战略方面，则按治理学部分答题➢『企业远景』为企业描述以后的进展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占据什么样的市场位置，具有什么样的进展能力等咨询题。

➢企业远景的要素①界定企业的当前业务；②界定实现进展规划的具体步骤；③确定衡量效益的标准；④接定企业远景的专门性。

➢『企业使命』★是企业治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特点和总的指导思想。

➢▲企业的远景与企业的使命有着本质的区不。

企业远景考虑的是我们将会成什么缘故样的企业这一咨询题，即考虑企业以后的进展道路。

而企业的使命则考虑我们的业务是什么的咨询题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。

➢企业远景所要界定的是企业以后的业务范畴，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。

不管企业远景依旧企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。

➢企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。

➢企业使命表述中应注意的咨询题：①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体➢『利益群体』★企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、治理人员和职工。

外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一样公众。

➢『企业目标』是企业期望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。

是企业期望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。

➢企业目标由四部分组成：①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时刻表➢企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、年度目标➢战略目标：指企业在其战略治理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得中意的战略绩效的目标。

➢长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，打算期一样为5年。

企业一样从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公）①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工进展⑥公共责任➢衡量企业目标体系的质量的标准①适合性②可衡量性③合意性④易明白性⑤鼓舞性⑥灵活性➢『企业战略』是指企业面对猛烈变化、严肃挑战的经营环境，为求得长期生存和不断进展而采取的竞争行动与治理业务的方法。

LD-管理学笔记

LD-管理学笔记引言管理学是一门研究组织管理的学科，它涵盖了许多重要的管理原那么和方法。

在这份笔记中，我们将探讨LD〔Learning and Development〕的相关内容，并探讨它在组织管理中的重要性以及如何有效地实施。

LD的定义LD指的是学习与开展。

在组织管理中，LD旨在帮助员工开展所需的技能和知识，以便能够更好地履行工作职责并实现个人和组织目标。

LD不仅仅是员工培训的一局部，它还涉及到员工的成长、开展和职业规划等方面。

LD的重要性LD在组织管理中扮演着重要角色。

它有助于提高员工的工作表现、提升士气、增加员工的工作满意度和忠诚度。

通过提供时机和资源来学习和开展，员工能够不断完善自己的技能，适应组织不断变化的需求。

此外，LD还能够吸引和留住高素质的员工，为组织的长期开展做出奉献。

实施LD的关键原那么要有效地实施LD，以下是一些关键原那么：制定明确的目标在开始LD方案之前，组织应该明确目标。

目标应该是具体和可测量的，以便能够评估方案的有效性。

明确的目标还可以帮助员工了解他们将学习和开展什么样的技能。

针对员工的需求LD方案应该根据员工的需求来制定。

组织可以通过员工调研、绩效评估和个人开展方案等方式了解员工的需求。

根据员工的不同职业阶段和个人目标，制定相应的培训和开展方案。

提供多样化的学习时机人们学习的方式有很多种，组织应该提供多样化的学习时机。

这可以包括培训课程、工作轮岗、导师制度、在线学习平台等。

通过提供不同形式的学习时机，员工可以选择最适合自己学习风格的方式。

持续支持和反响LD不应该只是一个单独的活动，而应该是一个持续的过程。

组织应该提供持续的支持和反响，帮助员工在学习和开展中取得进步。

这可以包括定期的培训和开展评估、提供学习资源和支持的时机等。

评估和调整LD方案应该定期评估其有效性，并根据评估结果进行调整。

通过评估方案的效果，组织可以了解员工学习和开展情况，并对方案进行改良。

LD方案应该是一个不断改良的过程，以适应组织和员工的需求。