企业战略管理 脑图笔记
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者:企业管理包含哪些内容概括起来是五个方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它.一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用,而这五项内容的协同就是企业的系统能力.一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力.计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分.计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点.计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件:一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象.很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源.目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源.所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程.实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化.打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降.因此,必须打破职能区隔习惯.培养系统思维习惯.流程导向侧重的是目标和时间,即:以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化.每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一.时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置.形成绩效导向的企业文化.形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障.管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变.没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因.组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题.从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则:一是指挥统一.一个人只能够有一个直接上司.二是管理幅度.有效的管理幅度是5-6个人.三是分工.根据权责和专业化来进行横向与纵向分工.四是部门化.把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调.组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系.因此实现组织管理需要两个条件:专业化与分权.专业化.专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜.如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令.分权.不少企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权.分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限.战略管理企业的核心竞争力包括三个基本特征:一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献;三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力.显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力.不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力.核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力.对于这一点,海尔是这么总结的:“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”.核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的.为此,企业必须站在战略的高度上从长计议.企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题.因此,简单地讲,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力.在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持.战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围.最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境.基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如:技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等.只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势.文化管理福布斯美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的.而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量.随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别:单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点.企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现.企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征.随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力企业家文化—团队个性魅力团队文化—企业个性魅力企业文化,到最终形成社会个性魅力竞争性文化.所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长.随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还相当长的路要走.。
战略管理思维导图
决策过程:认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建 议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟:由两个或两个以上有着共同战略利益 和对等经营实力的企业(或特定视野和职能部门), 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通 过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模 式。
特征:组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛 性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并:同等企业之间的重新组合,新建立的企业常常使用新的名 称。收购:一个企业(收购者)收购和吸纳了另外一个企业(被收 购者)的业务)
反并购的管理策略:保持控股地位;相互持股;通过保障管理层利 益提高并购方并购成本;寻求股东支持;毒丸战略;修改公司章 程,增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率 是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率,把企业的业务 划分为四种类型,相对来说,有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场 的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价,仅仅依靠市场增 长率和相对市场占有率是不够的,还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业,使用资源的手段和能力也是具有 差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命:本企业的业务是什么?
b、确定企业目标:目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致 性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理:为了实现企业目标,创造、建 立、和保持与目标市场的互利交换和关系,而设计方 案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是 为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性 质。市场营销管理的实质是需求管理。
企业战略管理思维导图:第一章 战略与战略管理
what
谋划企业整体发展 作用 筹划企业的长远发展 指导企业的发展方向 提高企业的应变能力 20世纪50年代 出现
第一章 战 略与战略 管理
20世纪60年代 战略规划理论:战略乃是如何匹配公司能 力与其竞争环境的商机。 20世纪70年代 环境适应理论:强调“战略的动态变化”,即最适合的战略制 定与决策过程依赖于环境波动的程度;安德鲁斯 20世纪80年代 产业组织理论:行业环境/结构决定企业的潜 在利润水平;波特,五力模型和价值链理论 20世纪90年代 资源基础论与核心能力理论:注重运用企 业内部的独特资源与能力来获取竞争优势 21世纪 竞合与系统协同发展:企业之间并非只存在竞 争,可以实现双赢的合作竞争;企业集群整体协同发展 理论:最高层的管理理论 本质 技能:概念技能 意图:目的在于使企业有效适应变化,实现可持续发展
why
必要性:理论发展历程 ( 了解主要观点)
战略管理者
how
战略管理过程:分析→选择→实施→控制
plan计划:企业未来发展战略、劳资谈判战略 ploy计谋:竞争对手、同行 定义:利用手段达到目的;5P pattern模式:实践的结果 position定位:在市场中找到适当的位置 perspective观念:在企业全体中强调创新/营销/技术 战略 全局性 长远性 特征 指导性 应变性 竞争性 整合性 定义:企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略 的活动 战略管理 层次 公司层战略管理:该进入什么样的ห้องสมุดไป่ตู้域;协同关系;总体战略 业务层战略管理:如何有序地展开竞争 职能层战略管理:各部门把事情做好
企业战略管理课程图表复习总结
补充:企业使命与愿景的异同 愿景关注:我们要去向哪里? 愿景直指目标。 使命却陈述:我们是谁?我们做什么?我们现在正处于怎样的 位置?
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一 企业战略目标 1.企业战略目标的定义
企业战略目标,是指企业在一定时期内,根据企业外部环境变化和内部条 件的可能,为实现使命所要达到的预期成果。 它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平,既可以是 定性的,也可以是定量的,比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与 企业使命不同的是,战略目标要有具体的数量特征和时间界限,一般为 3~5年或更长。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。
他们认为,多样化的公司就像一棵大树,树干是核 心产品,分枝是业务单元,树叶、花朵和果实是最 终产品,而提供养分、维系生命、稳固树身的根就
是核心竞争力。
2021/6/2
企业核心能力评价标准
在企业实践中,一种能力要想成为核心能力,必须同时符合四个标准
1.有价值性 2. 难以模仿性 3.稀缺的 4. 不可替代性 动态性、延展性 通俗地讲:从客户的角度出发,是有价值的、独一无二
企业战略目标与企业使命的关系
企业使命是战略目标的高度抽象和概括;
战略目标是企业使命在一定时期实现的具体程度。
企业使命必须经过多期战略目标的“接力”来完成。
目标d
目标 c
目标 b
目标 a
企业使命
2
2021/6/2
0
政治法律 因素
社会文化 因素
产业环境
顾客 用户
企业
资源 能力
供应商
文化
政府机构
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作用
◦ 确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位,主 要竞争者的特定优势和劣势
企业战略管理笔记重点图文稿
企业战略管理笔记重点文件管理序列号:[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]1、企业愿景:是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略管理:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、企业核心能力的概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力;他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。
4、差异化战略:是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命:企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
6、低成本战略:低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略:是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨:是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
9、总体战略:又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略:保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些?一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
企业战略管理思维导图:第八章 战略实施
内涵:用于规范和协调董事会、股东会、监事会、高级管 理层行为的一系列制度安排,这种制度体现了企业内外部 的股东会、董事会、监事会以及经理及其他利益相关者之 间的权力制衡机制、激励约束机制及监督机制关系。 战略与公司治理 公司治理机制 必要性(原因):解决委托代理问题 结构: 股东大会(最高权力机构)、董事会、监事会、总经理 适用于规模小、员工数量少、生产技术比较简单的企业, 特别是初创期的企业。 直线型 优点:决策迅速成本低 缺点:没有专业分工化 适用于生产技术比较复杂、管理工作比较精细、单一产品 或产品类型较少、外部环境比较稳经理考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性和主动性为企业效益增长而奋斗战略实施的原则合理性原则统一领导原则权变原则第二节战略实施的组织保障战略与公司治理公司治理机制内涵
战略实施的重要性
任务:八个
第一节 战略实施的概述
战略实施的任务和模式
指挥型模式:向高层管理人员提交企业战略,然后强制下 层人员执行 变革型模式:总经理着重考虑如何通过变革来实施企业战 略 模式 合作型模式:总经理考虑如何让其他高层管理人员一开始 就承担有关的战略责任 文化型模式:企业总经理考虑如何动员员工都参与战略实 施活动 增长型模式:企业总经理考虑如何激励下层管理人员制 定、实施战略的积极性和主动性,为企业效益增长而奋斗 合理性原则 战略实施的原则 统一领导原则 权变原则
战略与组织结构 矩阵式
特点:围绕某一项专门任务而建立跨职能的专门机构,任 务完成后小组解散回原岗位工作。 适用于一些重大攻关项目,以研究与开发为主的单位 优点:能更加有效地优先考虑关键项目;能够做出更有质 量的决策;集思广益,互相启发 缺点:可能导致权力划分不清;双重领导,易发生冲突 组织结构与战略的关系:组织结构随战略的变化而变化
企业战略管理思维导图:第五章 公司层战略
how:公 司层战略 类型
增长型
第五章 公司层战略
一体化战略
纵向一体化 类型 类型Fra bibliotek后向横向一体化:获得同行业(竞争者)的所有权或加强对它 们的控制。
内部发展 定义:并购=兼并+收购 横向:同一行业 类型 纵向 前向 后向 A+B=A A+B=A+B
混合:不同行业,无密切联系 避开进入壁垒 外部发展(并购) 动因 获得协同效应 取得各类资源 分散风险 克服企业负外部性
定义:是企业为了更多地占领市场或开拓新市场,或避免 经营单一带来的风险,而选择进入新领域的战略。 类型 同心多元化(相关) 复合多元化(非相关) 分散风险 转移注意力 多元化战略 采用多元化战略的原因 获得新的增长点 挖掘企业内部资源潜力 获得战略协同机会 削弱原有产业 行业进入风险 多元化战略的风险 整合风险 退出风险 市场整体风险 定义:指企业充分利用自身产品(或服务)在生产、技术 和市场等方面的优势,沿着其产品(业务)生产经营链条 纵向或横向,不断通过扩大其业务经营的广度和深度来扩 大经营规模,提高其收入和利润水平,使企业得到发展壮 大。 定义:纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向 后两个可能的方向上,延伸、扩展企业现有经营业务的一 种发展战略。 前向
解决了什么问题?
what
概念:公司层战略是指公司总部关于公司发展方向和跨业务协同关系的管理,对企业的总体目 标和未来发展方向作出总体性和长期性规划的战略。 战略思维
定义:是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场 方面的潜力,以快于过去的增长速度来求得成长与发展的 战略。
密集成长战略
类型:安索夫矩阵
how
整合
战略整合 业务整合 制度整合 组织整合 人力资源整合 文化整合 含义:是指由两个或两个以上有共同战略利益和相应经营 实力的企业(或特定事业、职能部门),为达到拥有市 场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结 成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式。 特征 合资企业战略联盟 研究开发战略联盟 形式 战略联盟 联合生产战略联盟 联合销售战略联盟 相互持股战略联盟 实现资源互补 降低协调成本 动因 开拓新的市场 促进技术创新 避免经营风险 避免或减少竞争
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章:战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略:战略一词最初源于军事领域,指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用:20世纪初期,随着工业革命和企业规模的扩大,战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段(20世纪初-20世纪50年代)- 关注点:主要集中在企业内部管理,如生产效率、成本控制等。
- 代表人物:弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)的科学管理理论,亨利·福特(Henry Ford)的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段(20世纪60年代-20世纪80年代)- 关注点:企业外部环境分析,竞争战略的制定。
- 代表人物:彼得·德鲁克(Peter Drucker)提出企业目标理论,迈克尔·波特(Michael Porter)的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段(20世纪90年代至今)- 关注点:战略管理的系统性和整体性,强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论:资源基础理论(Resource-Based View, RBV),核心能力理论(Core Competence)。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动,旨在通过配置资源和调整活动,实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性:战略涉及企业的整体方向和所有业务领域,要求从全局角度考虑问题。
- 长期性:战略规划通常跨越数年,甚至数十年的时间,关注企业的长远发展。
- 导向性:战略为企业管理层和员工提供明确的方向,引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性:战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程,包括战略的分析、制定、实施和评价,旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
企业战略管理
9.2企业家素质和能力的基本要求
9.2.1企业家与企业战略家 9.2.2企业家素质和能力的基本要求
9.3企业战略家的素质与才能
9.3.1企业战略家的素质 9.3.2企业战略家的才能 9.3.3企业家的战略思维能力
9.4当代企业战略家的时间价值观
9.4.1时间多感慨 9.4.2时间有哲理 9.4.3时间是资本 9.4.4巧用时间有学问
精彩摘录
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企业战略管理
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
战略
分析
市场经济
竞争
选择
战略
文化
战略
经营
因素 企业
管理
企业
特征
类型
经营
概念
能力
控制
内容摘要
内容摘要
纵观古今,市场如战场;历览中外,商战若兵战。在市场经济的激烈竞争中,有识时机者“金风未动蝉先觉” 捷足先登;有深谋远虑者“将军盘弓故不发”后发制人;有作坊制冰棍贩卖者经营有方,艰辛奋斗终成大业;有 百万富翁者一着不慎,满盘皆输,多年业绩,顷刻瓦解。胜败因素众多,但经营战略的正确与否是决定性的因素。 在当今市场经济条件下企业要生存和发展就必须注重现代经营战略。
6.5虚拟企业竞争优势的构建
注会综合考试大纲-公司战略思维导图_简单清晰脑图分享-知犀
公司战略与风险管理(一)战略与战略管理 1.公司战略的基本理论2.战略管理概述(二)战略分析 1.企业外部环境分析2.企业内部环境分析3.SWOT分析
(三)战略选择 1.总体战略
2.业务单位战略
3.职能战略
4.国际化经营战略(四)战略实施1.公司战略与组织结构
2.公司战略与企业文化
3.战略控制
4.战略管理中的权力与利益相关者
5. 公司战略与数字化技术(五)公司治理1. 公司治理概述
2.三大公司治理问题
3.公司内部治理结构和外部治理机制
4.公司治理基础设施与治理原则(六)风险与风险管理1.风险管理基本原理2.风险管理基本流程
3.风险管理体系
4.风险管理技术与方法。
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战略是最危险的商业理念
-4-
战略本质
公司什么最重要 什么是战略
人才
旧
资本
技术
头头:老板及高层管理
新
头脑:思想理念+价值观
战略:战略决定未来
定位:目标为客户创造更独特的价值
配称
协调的行动 持久的竞争优势
定位:廉价航空
高上座率
举例
春秋航空
高周转率
低营销费用
配称
低管理费用
单一机型
单一仓位
两控
有所为有所不为
重要理念
有所多为有所少为 战略是取舍
合资 联盟
守核心业务 目标利润率
联想 电脑
攻新业务 目标市占率
联想网络产品、手机
创新种子业务 目标活下来
联想转型IT解决方案
企业家
可以做战略的人
高水平的职业经理人
战略理论大师
运行效率替代战略
一
增长欲望的负面影响
兴奋地制造悲剧
重要理念
增长是战略之果,而非战略之因
1、资源和能力分散
二
2、多个战场出击导致战略骑墙
内部分析
建立长期目标
未来3-5年的目标
制定、评价和选择战略
战略实施
制定和树立年度目标 配置资源
战略评价
度量和评价业绩
快半步是先驱、快 一步是先烈;虽有智慧、不如乘势;虽有鎡基,不如待时;
定方向:领域、地域、时域、位域放行
定战略
定目标:做大、做强、做长目标
定方法:科技进步、管理升级、定位配称、资本运营、产融结合
传播锚
世界那么大,我想去看看
定一个小目标,先赚一个亿
刘强东:从来不知道奶茶妹妹漂亮还是 不漂亮
王健林唱:一无所有
外国人看到长城,想到中国
天安门 北京
超级形象
西湖 杭州 万绿湖 河源
记住我是中国第5大美女
我爱北京天安门正南50KM固安
独特的价值取向
特定的价值链
检验战略的5个条件
与众不同的取舍抉择
价值链内部外部的协调性
只有一次性成本,再生产成本低
特征
越用越有价值
不怕通货膨胀
并不是所有客户都是你的客户。目标越少,竞争力越强
“裁减客户”(少与多的辩证法)
目标客户导向
避开“泛客户主义”的陷阱 业务建立在信任和尊敬——而不是友谊的基础上
与客户相互依赖
客户观
长期的客户关系而非短期利益 赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍
几乎每一个员工与客户都有直接接触
找准焦点
放弃全面发展
做正确的事,把事做对,重复做好每一件事
优秀的企业都找到了简单的管理模式
寻求简单
最优秀的理论是修改最少的理论
简单才容易记忆
每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点,尽量发挥自己的优势
根据自己的优势选择作战的地方Leabharlann 反木桶原理重强避弱
上策
1、建立自己的垄断领域; 2、把核心问题解决地比竞争对手好;
持续和传播性
前向一体化
-2-
公司战略基本类型 建立业务母合逻辑 战略最终要解决的问题
前向一体化
后向一体化
一体化战略
水平一体化
进入产业链的高端
双汇、种猪、种牛、种羊
高毛利一般在产业链的两段,研发和营销,生产属于低毛利,是微笑曲线
想办法成为链主
市场渗透
市场开发
强化战略
产品开发
市场渗透:空白区域开店
市场开发:北京周边地区开店
高质高价
高质等价
高质低价
价格与价值定位
等值等价
低质价格更低
让渡价值=总价值-总成本 越大越好
反例:蜂花洗发水,洗一次7分钱
奔驰 宝马
清扬 海飞丝
市场定位7大来源
格力省电30%
美的省电59%
竞争者定位
志高变频空调
格力不用电的中央空调
格力能发电的空调
厨邦酱油 晒足180天
海天 晒场最大,天天晒
Step1:找到对手最大价值:百事找到可口可乐 一种用经典配方
战略是加减乘除
细分S
1、确定细分变量和细分客体 2、勾勒细分客体的轮廓
差异化定位STP
目标T
3、评估每一细分客体的吸引力 4、选择目标细分客体
定位P
5、为每一目标细分定位价值识别 6、传递和宣传定位
可口可乐 百事可乐
没有第三名
麦当劳 肯德基 阿迪达斯 耐克
茅台 五粮液
举例
没有第二名
第一个登上太空的人,第二个登上太空的人 中国第一个登上太空的人,中国第二个登上太空的人 蒙牛 傍 伊利第一名营销
政治因素
茅台对中央八项规定和反腐的分析 房地产对土地政策、人口流动、资金陈本的分析
经济因素
宏观分析PESTEL
社会因素 技术因素
战略制定
外部分析
环境因素 法律因素
定义:行业前n名/行业总容量
中观分析
市场集中度CRn指数
CR4<30 为竞争型,大于30为寡占型
可乐CR3=100、啤酒CR5>80,
微观分析
1、2、3
做不了世界第一,做另类第一
A、B、C
追求第一名
甲、乙、丙
要么第一、要么唯一
幸福的企业都有各自的幸福,不幸的企业都是相似的
世界上本来有很多路,走的人多了就没有路了
金龙鱼1:1;1
产品特性定位
哈尔滨啤酒,创造品牌比青岛啤酒早3年
蒸功夫;健康营养中式快餐
属性和利益定位
格力省电30% 奔驰180迈,还能听到仪表盘钟表的声音
稻香村案例
产品开发:研发新的口味产品
开发高毛利产品,定倍率大于4.5(出厂价÷成本价)
做月饼,北京人自己的月饼
同心多元化
反例:茅台白酒、茅台红酒、茅台啤酒 OEM吸尘器品牌化,做含电机技术的小家电。
多元化战略
非相关多元化
郭广昌 多元化 王石 专业化
水平多元化
收缩
防御战略
剥离
清算
并购战略
收购 并购
合作战略
3、客户产生不信任感
4、没有谋定而后动,导致战略失误。
产业边界
纵向边界 横向边界
加工商
商业形态
制造商 提供商
运行商
领导者
竞争地位
挑战者 侧击者
游击者
战略配成:形成独特的内部运行体系
业务单元之间的母合
战略的过程管理
流程和模块
制定陈述任务
愿景:未来30-50年公司要成为什么样的公司 使命:公司为什么存在
战略价值创造
感冒药
感康 白加黑
康必得
市场定位举例
三精双黄连 奔驰:坐奔驰
宝马:开宝马
汽车
沃尔沃:安全
凌志:服务
奥迪:从政府用车 到 技术领先
洗发水
保洁 36个品牌:海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣 联合利华:清扬
追求长期的投资回报率
志存高远
做前三名 做专家型
不要做壕沟型、垂死型
你将服务于哪些客户?
哪些终端客户? 哪些渠道?
经典案例
Step2:找到对手最大价值的命门:可口可乐最大价值的命门是经典,也就意味着是老 Step3:反制对手的定位:百事打出年轻可乐的定位
Step4:持续进攻:百事拍摄很多广告讽刺可口可乐
使用者定位
使用和应用场合定位
品类定位
王老吉:从凉茶 到 怕上火喝王老吉
泰诺
康泰克
感康
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企业战略管理
主讲:潘亦藩 脑图:徐东升
设计特定的价值链
产业链集成 价值链集成
光伏:硅、硅片、光伏电池、集成、发电站、消费者 供给-生产-流通-消费
麦当娜 快餐 周转快,59秒,做慢餐失败
缩小取舍对象
汉堡王,新鲜食材,慢餐。
星巴克,可横向排队
战略的关键是取舍
对套路的取舍:顺丰;掌握所有环节;圆通:能外包的都外包。
加强型取舍
采乐药用洗发水,只卖药店,不卖商超 沃尔沃,只做安全,但是后续战略错误,被吉利收购
哪些产品?
你将满足客户哪些需求?
哪些特色?
创造独特的价值取向
什么样的相对价格?
哪些服务? 高端路线? 折扣路线?
总结:以什么样的相对价格为客户提供合适的价值,为企业创造合适的利润?
举例
IBM 小型机 ;Compad 办公电脑;DELL直销电脑;Apple平板电脑
格力手机无定位;华为商务;苹果生态设计;OPPO VIVO 拍照 音乐 充电快;小米高 性价比
福特不坚持中级轿车典范的定位,穆拉力花5年时间扭转颓势 持续性能巩固企业个性化特征,打造品牌和声誉、维持客户关系
持续性优势
持续性能帮助供应商、渠道等企业外部各方促进企业竞争优势
有助于提高单一活动的效率及各项活动的协调性,有利于企业掌握与众不同的符合战略 定位的能力和技术
持续性有助于全体员工明白企业的战略以及如何为战略做出贡献
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一把手的战略使命
重执行 要结果
定方法:科技进步、管理升级、定位配称、资本运营、产融结合 重组织:组织结构、组织目标、组织绩效 重团队:团队构建、团队带领、团队精神 重管理:战略流链、战略流程(战略、运行、人员)、战略管理 要做大:规模与资本(产品、产业、资本、产融) 要做强:能力与品类(资源、能力、品牌) 要做长:机制与文化
20-25%的员工定期拜访客户(大企业,不少于10%)
人们通常高估一年能做到的事,低估十年能做成的事
时间原则
做企业是马拉松,而非百米赛 做企业是种地,而非工厂
急功近利的陷阱:
做企业就是做管理实验