企业战略管理思维导图：第三章企业外部环境分析

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管理学第三章思维导图

1.全球化压力低,当地化压力高,采用多国组织模式.
两个维度,四个方块
2.全球化压力低,当地化压力低,采用国际组织模式. 3.全球化压力高,当地化压力低,采用全球组织模式.
4.全球化压力高,当地化压力高,采用跨国组织模式.
赵新坤
是出口阶段的高级形式
是一种与目标市场联系较为松散的进入方式,一般也是国际化经营的最初阶段
特许
使用权的转让
2.非股权安排
合同制造
介于许可贸易与直接投资之间
管理合同
提供管理技术,或负责企业的经营管理
合资进入
与东道国进行合作
3.国际直接投资
独资进入新建进入
在东道国境内建立全部资本的公司对外进行直接投资期间,创建新的企业进入
第三章
第三章
全球化与管理
全球化的内涵全球化管理的环境因素
全球化管理者的关键能力全球化经营的进入方式
全球化经营的组织模式
全球化组织模式的选择
政治法律
一般环境
经济技术
文化环境霍夫斯泰
供应商
销售商
任务环境
顾客
竞争对手
劳动力市场及工会
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
1.出口
直接出口间接出口
全
特点:1.对资产与责任都实行分权2.在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制3.将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想
缺点:较高的制造成本和重复工作
全球化压力高,当地化压力高
跨国组织模式
结构上被称为:一体化
特点:将某些职能集中在最能节约成本的地方,把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地情况,并促进子公司之间的交流以及技术的转移

企业外部环教材境分析

第三章企业外部环境分析企业战略形成并不是一个连续不断进行的经常性活动过程，通常出现的是稳定一段时期、变动一段时期的这样一个间断进行的非经常性活动过程。

这意味着对于大多数企业来说，战略一经形成往往就处于相对稳定状况之中，除非企业运行出现异常情况，否则总倾向于沿着设定的方向继续前进。

这意味着过去经营的成功往往会成为今天经营的陷阱，目前经营的成功又常常会为未来的失败埋下种子，由于环境的不断变化，战略上的以不变应万变会使企业丧失反应的灵敏性。

所以，促使企业进行战略重新评审并开始战略形成过程的，往往是由于出现了不断恶化的企业状况。

　企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。

企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。

企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。

企业环境分析包括企业外部环境分析与内部环境分析两部分，本章先讨论进行企业外部环境分析评审的概念与技巧，具体包括：行业分析、竞争分析、外部环境评审检核表等；下一章将讨论企业内部环境分析问题。

　第一节外部环境关键战略要素　企业总是运行在一定的环境之中的，环境的变化与发展会给某些企业带来机会，而给另一些企业造成威胁。

随着２１世纪的到来，变化已成为人们生活的主旋律，有人甚至称未来唯一不变的就是“变化”；变化给人们带来的是一种不确定，对此人们唯一可做的只有积极迎接。

所以，企业必须经常进行环境分析与评价，对环境中正在发生及可能发生的潜在变化保持充分的警觉性，以随时做好迎接机会挑战与回避威胁降临的准备。

　考虑到与企业运行相关的环境因素很多，企业不可能也没有必要对其中的每个因素都进行详细的分析评价，而必须抓住其中的关键战略要素，即企业高层管理人员认为对企业活动最具潜在影响的环境因素，特别是那些在过去及当前都已对企业运行产生重要影响、并且还将继续对企业运行产生不可低估作用的战略要素。

战略分析思维导图-应用到PEST分析法,SWOT分析法

新兴技术成熟度曲线
科技诞生出发期：大家对它做出非理性的夸大期望膨胀期：过分炒作该技术的成功案例，使其名过其实幻灭期：隐藏的失败案例曝光复苏期：部分技术依靠成功的经营模式存活下来，并逐渐成长成熟期：新诞生的科技在市面上收到主要媒体与整个行业关注
康德拉季耶夫周期（简称康波）
是由某些核心技术推动的宏观经济周期，也称为工业周期 “不要在泰坦尼克号上抢占头等舱”--当一个周期已经达到顶峰时，就要给谷底做准备了
Organized to capture value充分利用此类资源的竞争潜力
如果一项资源符合VRIO四项评价，则该资源可以成为企业长期持续的竞争优势，如果仅符合一项，则可能只是一种短期价值
第一步：列出行业竞争中的重要因素作为评价条目
采访行业专家确定权重
第二步：为上述重要因素赋予权重
通过“里克特量表法”对用户进行问卷调查，采取计分制对该因素进行量化
1.1竞争中的天时地利
PEST分析法
社会Social
经济环境与经济周期
包括一个国家或地区的居民教育程度，宗教信仰，风俗习惯，价值观念等社会环境周期：变化微妙，并受到政治和经济周期的影响
对技术环境进行分析时，需要考察与企业相关的技术手段的发展趋势，以及在应用领域里的成熟度
技术Technological
1.宏观环境分析
政治Political 经济Economic
政治制度经济法规经济体制投资政策
关注政府的政治性周期变化(比如中国的五年计划) 指企业营销活动面临的外部社会经济条件，其运行状况和发展趋势会直接或间接的对企业商业活动产生影
响（如：GDP，收入水平，消费结构，财务情况，利率与货币政策等）信息获得渠道：金融机构的宏观经济报告，财务报纸，国家统计局网站，咨询公司行业报告经济周期：通常每20-30年为一个经济周期，不管哪个阶段都存在机的内部情况和外部环境进行匹配，从而制定出有针对性的策略

企业战略分析—外部环境分析

• 自我假设包括：竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景
第二章企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节宏观环境分析 • 第二节产业环境分析
潜在的进入者威胁现有企业之间的竞争替代品的压力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代的企业的集合

公司战略与风险管理思维导图

公司战略与风险管理思维导图
一、战略与战略管理
战略的层次及战略变革的阶段、类型、模式。

X
二、战略分析
企业内外部战略分析，SWOT分析方法。

三、战略选择
总体战略、业务单位战略、职能战略、国际化经营战略。

四、战略实施
组织与战略结构、公司战略与企业文化、战略控制。

五、风险与风险管理
风险种类，风险管理基本流程，企业风险管理体系，风险管理技术与方法，风险管理成本与收益。

六、公司治理
公司治理基本原则、董事会及高级管理层、内外部审计、政府及监管机构。

七、风险管理框架下的内部控制
内部控制的要素，内部控制应用指引，内部控制自我评价，审计委员。

战略管理思维导图

决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性质。市场营销管理的实质是需求管理。

企业战略管理---企业战略环境分析

企业战略管理—企业战略环境分析班级：学号：姓名：企业战略管理——企业战略环境分析当今社会，企业都存在于一个开放的系统之中，其内部环境与外部环境的要素之间进行着物质和信息的交换。

也就是说，企业的活动受其自身内部条件和外部经营环境的共同影响。

因此，企业在制定其发展战略之前，必须对企业自身进行全面的、系统的战略环境分析。

战略环境分析是指对影响企业现在和未来生存与发展的一些关键因素进行分析，主要包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两大部分。

1、企业外部环境分析外部环境是企业生存和发展的空间，现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的控制和影响。

因此，外部环境分析是制定企业战略的关键因素。

外部环境分析的内容主要包括宏观环境、行业环境、竞争对手和客户分析等。

1、1 宏观环境分析一般来说，宏观环境分析主要包括对政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素的分析，即PEST分析模型。

1、1、1 政治法律因素政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。

这些因素常常制约而且影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。

例如，竞争立法、消费者保护、税收政策、贸易规则、政府关系、就业政策等等。

1、1、2 经济因素企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。

这些因素往往直接影响着企业的经营，决定了企业的潜在市场大小。

企业的经济环境分析就是要对以上因素进行分析，运用各种指标，准确地分析宏观经济环境对企业的影响，从而使企业经营战略与经济环境的变化相匹配。

1、1、3 社会文化因素社会文化因素包括文化传统、社会习俗、宗教信仰、社会道德观念、公众价值观念、员工的工作态度以及人口统计特征等。

变化中的社会因素影响企业对于目标市场的选择，也影响着社会对企业产品或劳务的需求。

例如，据我国的人口统计数据，我国的人口结构将趋于老龄化，青壮年劳动力的供应则相对较为紧张，这就影响企业劳动力的补充。

企业战略管理-企业外部环境分析概述

企业外部环境一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治 - 法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术因素。这两类环境因素与企业内部的关系如图所示。产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政治－法律力量
产业环境
企业组织内部
经济力量
技术力量
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
社会－人文力量
1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
产业集群的核心是在一定空间范围内产业的高集中度，这有利于降低企业的制度成本（包括生产成本、交换成本），提高规模经济效益和范围经济效益，提高产业和企业的市场竞争力。
企业战略管理-企业外部环境分析概述
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月6日星期一
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
职能战略领导
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二章企业外部环境分析
学习目标
– 学习本章后，你应该能够：了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源；

企业战略管理知识结构杨锡怀

实现形式蓝海战略概述
蓝海战略的制定方法
企业战略管理（第四版）杨锡怀、王江主编（全）知识结构图
企业国际化经营的原因及特点
企业国际化经营的原因企业国际化经营的特点
国际贸易体制政治-法律环境
政治因素法律环境
国家的经济发展水平
国际化经营的环境因素分析
经济环境
国内生产总值总量及其分布国际收支
公司治理
经理层及总经理总经理的来源
经理人员的奖酬激励
决定企业使命的因素
企业战略目标的构成
杜拉克的目标构成贝叶斯的目标构成
企业目标的制定过程
企业战略目标的制定原则
危机危机管理
定义过程
企业战略管理（第四版）杨锡怀、王江主编（全）知识结构图
5.公司战略选择
稳定发展战略的特征
稳定发展战略
采用稳定发展战略的原因
稳定发展战略的优缺点
集中生产单一产品或服务的战略
集中生产单一产品或服务的战略制定方法
集中生产单一产品或服务的战略的益处与弊端
发展战略
纵向一体化战略
纵向一体化的利弊分析纵向一体化战略的理论依据
多样化战略内部发展
相关多样化战略非相关多样化战
略优点
缺点
公司发展战略的发
展方式
购并合资经营
方式原因形式
战略联盟
原因
外包
建立有效战略联盟的原则
战略选择过程与战略选择实践
企业过去战略的影响企业中的权力关系
中层管理人员和职能人员的影响
实践中的战略选择
企业战略管理（第四版）杨锡怀、王江主编（全）知识结构图成本领先战略
基本竞争战略
差异化战略

2018.CPA《公司战略与风险管理》电子版思维导图

产品开发策略
促销策略（4）设计市场营销组合
广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销直接分销、间接分销细分市场、地点、版本、时间、动态定价
分销策略（2）
产品差别定价法
价格策略定价目标：利润最大化、回报率、市场份额、竞争力产品上市定价法
渗透、撇脂定价法
3-3.2
基础、应用型、开发型研究
2018.《公司战略与风险管理》电子版思维导图
1-1.1
公司战略的传统概念公司战略的定义公司战略的现代概念
波特（70））：一些终点与寻求的途径的结合物
强调：计划、全局、长期性
寻求的途径
强调：应变、竞争、风险性
公司目的
公司的使命（3）
公司宗旨
公司战略的基本概念
经济哲学公司的使命与目标
总体（公司层）战略发展战略的主要途径
进入和规避、协同效应、减少竞争决策不当、不能整合、支付过高、政治风险
并购失败的原因（4）
采取内部发展战略的动因（10）激化竞争、风险、缺乏效应、发展缓慢、高障碍不均衡、容易被制约、有能力
内部发展战略
内部发展的缺点（5））
内部发展的应用条件（3）
财务能力
组织管理能力（5）
核心能力的辨别（3）
企业的核心能力核心能力的评价基准分析概述
企业核心能力与成功关键因素
竞争对手分析
2-2.2
基本活动（又称主体活动）（5）价值链的两类活动
内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务采购、技术开发、人力资源管理、基础设施
支持活动（又称辅助活动）（4）
市场需求多样（高度差异化）

企业战略外部环境和内部环境分析

企业战略外部环境和内部环境分析企业战略管理第四节投资组合分析3经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的阶段不仅竞争地位弱而且市场占有率低必须制定有效的战略来弥补这两个不足之处以使将来的投资有所收益但是这也可能是放弃战略的合适对象以便将其资源用于经营单位A或B 4经营单位D正处于扩张阶段它的市场占有率较高竞争地位也较强对于它的投资应该用于维持其强大的竞争地位从长远发展看D应该成为一只现金牛业务5经营单位F项业务和E项业务都是现金牛业务可以为企业提供资金成为公司资金的主要来源 6经营单位G 项业务正变成瘦狗业务企业应该考虑所要采取的措施甚至为最终撤出该经营领域做好准备第四节投资组合分析四三种矩阵的选择波士顿矩阵通用矩阵以及产品-市场演变矩阵都是用于投资业务组合分析的为了正确的运用这三种矩阵企业应该考虑以下情况一企业如果考虑测定其总体投资组合应该首先选择波士顿矩阵这个矩阵简单所需要的数据也最少二企业如果需要着重分析某项或某些经营业务则应该根据企业的类型或经营业务的集中程度来选择是使用通用矩阵还是选择产品-市场演变矩阵第四节投资组合分析选择的因素具体如下1企业的类型 2经营业务的集中程度在实际的战略管理中还有两类企业不适合运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业第五节企业的价值链分析价值链Value chain是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特Michael EPorter于1985年提出来的作为一种强有力的战略分析框架15年来不断发展创新并被财务分析成本管理市场营销等专门领域广泛融入和吸收第五节企业的价值链分析一、价值链分析的基本原理价值链可以分为三个层面一是上下游关联企业之间存在行业价值链即产业链二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链三是企业各业务单元内部存在着运营作业链第五节企业的价值链分析研发采购物流售后服务制造运行分销物流材料预备功能转变包装品质保证组装成型行业价值链企业价值链运营作业链供应供应商流通零售商生产制造商供应供应商市场销售第五节企业的价值链分析二价值链的构造及其应用一价值链的构造 1基本活动要素 1输入物流Inbound logistics 2生产作业Operation 3外部后勤Outbound logistics 5服务Service 4营销与销售Marketing and sales 第五节企业的价值链分析 2辅助活动要素 1采购Procuement 2技术开发Technology development 4企业基础设施Firm infrastructure 3人力资源管理Human resource management 第五节企业的价值链分析二价值链的应用 1成本判断产业最终产品的成本以及成本在各子产业或子经营活动中的比例2增值判断产业最终产品的价值及增值及增值在各子产业或子经营活动中的比例第五节企业的价值链分析 C 低增值高成本 D 低增值低成本 B 高增值高成本 A 高增值低成本按照成本和增值情况可以把企业的战略业务领域Strategic Business AreaSBA划分为四种类型增值低高成本低高本章从企业资源和战略能力入手开始从企业的内部能力进行战略分析企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素的集合企业的战略能力分析着重从企业能力企业业绩和核心能力三方面进行研究通过对企业的资源分析我们可以明确企业现有资源的数量资源的现状以及如何有效利用资源等一系列问题通过对企业战略能力的分析我们对企业能力的现状核心能力的建立基础有了更加清楚的认识以上工作可以明确企业在内部环境方面存在的优势和弱点结合外部环境中存在的机会和威胁可以使企业制定出既适合企业的资源和竞争能力又适合外部行业和竞争环境的企业战略为了有效的对企业内部环境形式进行分析本章引入了三种分析方法即SWOT分析法投资组合分析法和企业价值链分析法在投资组合分析法中又介绍了三种具体的分析方法分别是波士顿矩阵分析法通用矩阵分析法和产品-市场演变矩阵分析法企业的内部环境分析是一项基础性工作它的准确完成有助于将企业的战略同企业的外部环境以及企业的内部资源和能力匹配起来达到三者高度协调统一的目的值得注意的是在现实的战略环境分析工作中往往采用定性分析和定量分析相结合的方法本章小结 1怎样对企业资源进行分类其意义何在 2如何进行企业资源竞争价值的评价 3企业能力分析的内容有哪些方面 4什么是企业的核心能力起特征如何 5什么是SWOT分析方法 6如何培养企业的核心能力 7波士顿矩阵分析法的优缺点是什么 8通用矩阵分析法的应用条件复习思考题第一节企业资源与价值分析对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题 1有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源即用更少的资源去完成相同的事业或用同等规模的资源去实现更大的事业例如成功的企业可以通过有形资源的优化重组来达到提高效率的目的 2有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用例如通过资源的重新组合和开发或与他人达成战略联盟甚至将一部分有形资源出售那些能更好利用它们的公司达到提高企业资产利用率的目的3评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标明确企业有多大的有形资源缺口这个资源缺口如何进行弥补如何进行先期投入第一节企业资源与价值分析二企业无形资源第一类重要的无形资源是技术资源它应具有先进性独创性和独占性等特征第二类无形资源是商誉主要包括品牌知名度美誉度品牌重购率企业形象等内容第一节企业资源与价值分析三企业人力资源人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能包括企业员工的专业技能创造力解决问题的能力管理者的管理能力等等衡量员工的技能知识态度和行为时强调从以下四方面来进行评价 1达成目标例如企业财务目标的达成各项工作的改善战略步骤的实施和风险的分担等 2解决问题例如信息的收集评估和判断能力以及系统问题的解决 3相互沟通例如员工之间的有效沟通组织整体的灵活性和员工的信心 4团队工作例如能否面向未来发展团队使命感团队的工作能力团队的士气和团队的内聚力第一节企业资源与价值分析二价值和经济附加值分析一企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说它的资源--不管它是一项特异能力资产有形人力组织无形成就还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话必须通过以下四项竞争价值的测试 1这项资源是否容易被复制 2这项资源能持续多久 3这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值 4这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消即本企业资源的可替代性如何第一节企业资源与价值分析二经济附加值分析经济附加值 EVA对经济利润或企业价值创造提出了新的定义并将其打造为一套完整的足以取代传统会计制度的指标体系 EVA公式为经济利润企业税后经营利润-资本成本 EVA方法用两个因子来界定企业的经济利润或经济附加值即经过调整的会计利润减去企业使用的全部资金的成本两者的差而非单单前者构成企业的真实利润第二节企业战略能力分析一企业能力分析一企业资源竞争价值分析 1企业供应能力 2企业从外部获取资源的能力 3企业内部积蓄资源的能力第二节企业战略能力分析二生产能力分析竞争能力的构成要素包括以下几个方面1加工工艺和流程 2生产能力 3库存 4劳动力5质量第二节企业战略能力分析三营销能力分析从战略角度进行的营销能力分析主要包括三方面的内容一是市场定位的能力二是营销组合的有效性。

企业战略管理外部环境分析课件

其它利益相关者的相对权力（弗雷曼）胁供方供方侃价能力
潜在进入者新进入者的威行业竞争强度买方侃价能力买方
现有企业之间的竞争
替代产品的威胁
替代品
迈克尔· 波特的行业竞争分析模型
（1）潜在进入者（ Potential Competitors）规模经济产品差异和用户的忠诚资本要求转换成本销售渠道政府政策不受规模支配的其它成本因素原有企业的反应强度
S t e p 3: 计算表中竞争力量或利益集团的分数
Xi = ( Si j / N j ) X I i i=1 X i ——第 i 个利益集团的得分； Si j ——第 i 个利益集团第 j 项陈述的得分，j = 1, 2, 3· Ni; · · · · · , Ni ——第 i 个利益集团，战略管理者回答陈述的项数；
下游企业
代理商
供应商生产厂家分销商专卖店
供应商之上游产品
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
用户
配套产品消耗品、软件
服务
下游产品
二、外部影响因素变化的预测技术
1、预测的准确性取决于两点
预测者对预测对象的历史资料、现状的了解程度，对资料、数据掌握的完整程度所选择预测方法的科学合理性
2、预测方法分两类（1）定性预测方法
任务：度量企业所在行业的吸引力大小（机会程度）
使用方法： S t e p 1: 列出企业的机会与威胁因素表 S t e p 2: 确定每一因素的权量 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打分重大威胁打1分轻度威胁打2分一般机会打3分重大机会打4分 S t e p 5: 计算企业所处行业的吸引力大小（机会程度）

企业外部环境分析(ppt33张)

3．战略集团的形象差异
4．各集团战略的差异 5．行业发展速度
（三）战略集团内的竞争
在同一战略集团内部，仍然存在竞争。
06.03.2019
五、行业成功的关键因素分析
（一）行业成功关键因素的概念
影响行业发展的因素很多，但这些因素的作用是不同的，有些因素对行业的发展至关重要，有些因素对行业的发展影响较小。
优势
劣势
机会
威胁
06.03.2019
（三）成功应用SWOT分析法的简单规则
（1）进行SWOT分析的时候，必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
（2）进行SWOT分析的时候，必须区分公司的现状与前景。（3）进行SWOT分析的时候，必须与竞争对手进行比较，确定优势与劣势。（4）进行SWOT分析的时候，必须考虑全面。（5）保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
不同的企业在行业中的地位和作用是不同的。在行业中，具有相同战略和地位的企业集合称为行业内的战略集团。
高 A 性种产齐品全品 C 低
B D
低
06.03.2019
纵向一体化程度
高
（二）战略集团间的竞争
影响战略集团间竞争激烈程度的因素主要有以下几个方面：
1．目标市场的差异性 2．战略集团的数量和规模
章企业外部环境分析
目录
1
第一节企业战略环境
2
第二节宏观环境分析
3
第三节行业环境分析
06.03.2019
第一节企业战略环境
一、企业战略环境的概念
企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的诸多因素和力量的总和。
战略期是指从制订战略开始，到企业战略目标实现的时间期限。就具体企业而言，战略环境实际上是企业在发展过程中将要面临的未来环境，因此，在分析战略环境时，要站在预测未来环境因素变化的角度上来分析。

战略地图案例

2.1.2 战略漂移
所谓战略漂移是指组织在从战略规划向战略实施的过程中，会出现由于组织内部环境和外部环境等方面的变化导致战略偏离经营方向的现象。与突发性的或激进的变化不同的是，战略漂移是一个渐进的变化，出现的时机微妙甚至不易察觉，直到引起重视并采取措施时却为时已晚。
2.1.3 财务战略矩阵
财务战略矩阵是用来综合分析企业价值增长程度的工具，它强调的是价值的创造而不是简单的收益增长，其最大优点是引导企业管理者更加注重费用的控制，更有效地使用资产，获得更好的投资回报率。财务战略矩阵是以 ROIC-WACC（实际上就是 EVA）为纵坐标，以销售增长率与可持续增长率的差额为横坐标。纵坐标中，若 EVA>0，则企业
改革开放后我国的 GDP 一直保持着平稳高速的增长。2009 年，受全球经济危机影响，GDP 增长有所放缓，我国为了刺激经济增速大力发展基础设施建设，加快城镇化建设，4 万亿的经济刺激计划使得中国汽车市场仍然呈现增长态势。
2014 年中国经济处于调结构，稳增长的新常态，经济增长从要素驱动、投资驱动专项创新驱动，经济结构继续优化，消费热点持续保持热度，就业与居民收入增长较快，化解产能过剩和节能减排取得效果。从 NE 公司来看，也出现投资增长后劲不足，融资瓶颈约束凸显，企业经营困难，消费增长仍缺乏内生动力，出口复苏力度有限。
第一部分引言。本部分简要介绍和分析了 NE 公司发展现状及存在问题,提出对公司进行全面战略分析和描述战略地图的整体思路。
第二部分公司战略理论回顾。对公司战略理论相关理论进行了回顾, 并阐述战略地图思想的意义。
第三部分 NE 公司内外部环境分析。通过宏观环境分析、行业环境分析以及经营、管理、文化等方面的分析,确定 NE 公司内外环境。

管理学知识总结整理思维导图

等概率准则
经济环境
技术环境
一般或宏观环境
社会环境
政治法律环境
自然资源
环境各层次之间的关系
具体或微观环境
顾客供应商竞争者
环境分类
管制机构
战略同盟伙伴
组织内部环境 PEST分析方法
物质环境文化环境
一般环境分析方法
环境分析
目标管理预算管理
PDCA循环
五种力量模型
具体环境分析方法
SWOT分析
内外部环境综合分析方法
古典管理理论现代管理流派当代管理理论
泰勒制科学管理研究
法约尔一般管理研究
科层组织研究
管理本质
决策的研究协调的研究
管理思维
巴纳德
管理分析的技术和方法研究组织趋同理论企业再造理论
西蒙明茨伯格系统观权变观
组织
名词解释动词解释
组织设计
人员配备组织文化
职能设计
组织结构设计
部门设计
层级设计
权责对等原则
柔性经济原则
正式组织与非正式组织
管理幅度设计
组织整合
层级整合
集权与分权
授权问题
直线与参谋的整合
人员配备的任务
人员配备的工作任务
人员配备的原则
人员的来源
人员选聘
选聘标准选聘的途径方法
人员录用
人事考评功能和要素
人事考评
人事考评的方法
人事考评的工作程序
功能
人员培训
任务
方法
概念分类
组织文化的特征
管理的基本原理管理的基本方法管理的基本工具
管理的概念管理的基本特征管理职能(工作内容) 管理是对人和人行为管理本质是对人的行为进行协调科学性与艺术性自然属性与社会属性

战略实施思维导图-简单高清脑图_知犀

战略实施战略控制战略控制的过程战略失效与战略控制战略失效的三种类型早期、偶然、晚期战备控制与预算控制的差异战略控制系统步骤特点、战略性业绩计量、战略控制与KSF企业经营业绩的衡量股东观与利益相关者观每一个KSF可建立一个或多个KPI比较业绩比较方法、获取信息途径、对总体业绩评价战略控制方法预算与预算控制预算与预算控制的目的增量预算与零基预算企业业绩衡量指标财务与非财务指标平衡计分卡BSC四个维度财务、顾客、内部流程、创新与学习特点与作用统计分析与专题报告战略管理中的权力与利益相关者企业主要的利益相关者内部：股东与机构投资者、经理阶层、企业员工外部：政府、购买者和供应者、债权人、社会公众企业利益相关者的利益矛盾与均衡投资者与经理人员的矛盾与均衡员工与企业(股东或经理)之间的矛盾与均衡企业利益与社会效益的矛盾与均衡权力与战略过程企业利益相关者权力的五大来源对资源控制与交换的权力在管理层次中的地位个人的素质和影响参与或影响企业的战咯决策与实施过程利益相关者集中或联合的程度对待矛盾与冲突的行为模式：对抗、和解、协作、折中、规避信息技术在战略管理中的作用信息技术与组织变革两者之间关系支持组织扁平化调整、支持新型组织(团队结构与虚拟组织)信息技术与业务流程重组信息技术与竞争战略IT分别与成本领先战略、差异化战略、集中化战咯信息技术与企业价值链网IT与企业价值链IT与企业价值网价值网模型IT与企业生态系统大数据时代企业战略转型。

企业管理思维导图

企业管理五步走思维导图整理作者:陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。

一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。

一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。

在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。

计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系。

目标是计划管理的基点。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划,唯一的办法是获得资源。

目标与资源匹配是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦"，要么是浪费资源。

所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程。

实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。