企业战略管理(第三版)(蓝海林等 编著)思维导图
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
企业管理思维导图
企业管理思维导图企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
战略管理思维导图
决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建 议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益 和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门）， 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模 式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛 性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名 称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收 购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利 益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章 程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率 是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务 划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场 的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增 长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有 差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致 性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建 立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方 案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是 为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性 质。市场营销管理的实质是需求管理。
企业战略管理(蓝海林编著)课件PPT模板
策的思维模式
理者
B
D
F
第1章 战略 管理导论
1.1 经营环境、竞争优势与企业 战略
企业的经营 环境
1
竞争优势与 企业战略
2
第1章 战略 管理导论
1.2 企业战略的特点
企业战略的 性质
1
企业战略的 定义
2
第1章 战 略管理导论
1.3 企业战略决策的 思维模式
产业组织模 式
1
资源基础模 式
2
第1章 战略 管理导论
第8章 战略推进 方式
开篇案例联想集团的战略推进 8.1 战略联盟 8.2 公司并购 8.3 企业重组
第8章 战略 推进方式
8.1 战略联盟
战略联盟的产 生
战略联盟的原 因
战略联盟的风 险
第8章 战略 推进方式
8.2 公司并购
01 并购的 概念
02 并购的 类型
03 并购的 动因
04 成功实 施并购
第6章 公 司级战略
6.1 公司级战略的性 质和特点
公司总部的 价值创造方 式
多元化与公 司总部的出 现
公司级战略 管理的基本 模式
第6章 公司级 战略
6.2 行业组合战略
行业多元化的 类型和程度
01
中 国 企 业 03 偏好高度 多元化的 主要原因
02 多 元 化 战 略的经济 学解释
第6章 公司 级战略
2
第7章 国 际化战略
7.2 企业国际化的动 因
企业国际化 的动因
1
企业国际化 的风险
2
第7章 国 际化战略
7.3 企业国际化的优 势
国家特定优 势
1
企业特定优 势
企业战略结构图 作者 碧海蓝天
企业战略结构图
企业战略结构图：如下
以人为本的思想管理企业
按企业战略要素关系图把企业各要素联系起来
技人文战制
术才化略度
按照最基本原理打造企业基础
最本原理包括以下内容：
技术最基本―――成本最低最适应市场，最好技术。
文化(思想艺术)基本――――创新，进取，活力，责任，荣誉。
战略最基本―――行业内第一。
制度最基本――――竞争淘汰制，奖励制度。
人才最基本――――较高的智商，情商。
也就是发现，分析，解决问题
的能力较强。
面对困难而不放弃的，勇气，毅力。
企业战略要素关系图：如下
培训计划技术
持武发
研设思想文化维吸引装建
制度【人才】战略
维制定装选制定
制度持企业文化武择CEO
左侧是循环系统，它将使人才变得更优秀，从而使右侧成功率更高，
此图体现了，以人本的管理思想。
作者碧海蓝天。
企业战略管理图表
备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度
决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的 强弱
企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体 形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认 评价水平，决定着企业的生存环境 同度；供应商、分销商认同的有效率、支 持性的双赢的关系、交货方式
持续水平 高（难以模仿） 长周期的资源：
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和
建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企 业成本、质量、生产能力和水准 员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员
源
工的适应能力影响企业本身的灵活性。 员工的忠诚度 员工知识结构、受教育水平、平均技术等 和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能 力 级、专业资格、培训情况、工资水平
单 位 成 本
经验曲线
经验（累计产量） 图1 典型的经验曲线
表 1 企业资源的分类与特征
资源 主要特征 主要的评估内容
财务
资源 实体 有 形 资 人力 资源 资源
企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业
的投资能力和资金使用的弹性。
资产负债率、资金周转率、可支配现金总
量；信用等级 固定资产现值、设备寿命、先进程度、企 业规模、固定资产的其他用途
并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势选择一个更好地利用企业核心竞争力发挥竞争优势适应外部环境机会的战略企业资源企业能力心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力第五步第四步第三步第二步第一步第六步净收益利息费用所得税平均资产总额税后净利润所有者权益净利润优先股股利普通股发行在外平均股数每股股利每股利润每股市价每股利润利税总额净销售收入销售毛利净销售收入净利润净销售收入净收益利息费用所得税成本费用总额反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价资产报酬率2
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
2023年中级工商 第一章 企业战略与经营决策 思维导图
评价和选择战略方案
战略变化分析
企业战略实施的步骤
战略方案分解与实施
战略实施的考核与激励
企业战略实施的考核通常采用关键绩效指标法、 平衡积分卡等方法实施
指挥型
企业高层管理者制定并宣布
变革型
适用于环境确定性较大的企业
企业战略的实施
企业战略实施的模式
合作型
扩大到其他层级管理者；适用于复杂而又缺少稳 定性环境的企业
战略方案的制定与选择
文化型
力图使企业所有员工都参与
增长性
自下而上形成的
7S模型
硬件因素 软件因素
战略、结构、制度
人员、共同价值观、技能、风格 （人观技风）
确保目标原则
战略控制的原则
适度控制原则 适时控制原则
适应性原则
制定绩效标准
企业战略的控制
战略控制的流程
衡量实际绩效 审查结果 采取纠偏措施
杜邦分析法
基于财务指标的战略控制方法
商业模式分析
关键业务
成本结构 收入来源
盈利分析
第四节 企业经营决策与商业模式分析
第一章 企业战略与经 营决策
第一节 企业战略概述
企业战略与企业战略管理的内涵
企业战略的内涵
企业战略的特征： （1）全局性与复杂性； （2）稳定性与动态性； （3）收益性与风险性。
企业战略： （1）企业总体战略； （2）企业业务战略； （3）企业职能战略。
需求条件
相关支撑产业
钻石模型
企业战略、产业结构 和同业竞争
见第11章
国际化经营战略的类型
国际化经营战略
贸易进入模式
契约进入模式
国际市场进入模式
投资进入模式