企业战略管理思维导图战略与战略管理

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第五章企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)

第5章企业战略管理
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。

第一章战略与战略管理(CPA公司战略与风险管理-思维导图与真题)

第一章战略与战略管理本章主要知识点结构图【例题1·单选题】下列选项中，适合作为企业使命表述的是（）。

A.产品以质量取胜B.成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司C.在新款产品设计中融入民族元素D.最近两年提高市场占有率11%『正确答案』B『答案解析』使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由，使命包括目的、宗旨和经营哲学。

使命的表述一般较为模糊和抽象，所以选项B最适合作为企业的使命。

【例题2·单选题】S公司是美国一家复印机生产企业。

十几年来，S公司大力进行业务改组，成功的将公司从“生产复印机”转变为“提高办公效率”，转型成为一个数字化、彩色和文件解决方案的供应商。

根据以上信息可以判断，该转变描述的是（）。

A.公司目的B.公司宗旨C.经营哲学D.公司目标『正确答案』B『答案解析』公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。

公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。

公司宗旨反映出公司的定位。

【温馨提示】【例题3·多选题】下列关于公司建立战略目标体系目的的表述中，正确的有（）。

A.股利增长率B.投资回报率C.提高公司在客户中的声誉D.获得持久的竞争力『正确答案』CD【例题4·单选题】下列属于公司总体战略的构成要素的是（）。

A.选择经营范围，发挥协同作用B.确立竞争优势，有效地控制资源的分配和使用C.配置企业内部资源，发挥协同作用D.选择经营范围，合理配置企业经营所需资源『正确答案』D『答案解析』总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。

它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

业务单位战略（竞争战略）要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。

职能战略（职能层战略）主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率。

战略管理思维导图

决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性质。市场营销管理的实质是需求管理。

第一章战略管理概论《战略管理》PPT课件

企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标明确企业的战略态势进行战略定位获得持续的竞争优势有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题，强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力；为战略实施提供依据；为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得更加复杂。

企业战略管理知识结构杨锡怀

实现形式蓝海战略概述
蓝海战略的制定方法
企业战略管理（第四版）杨锡怀、王江主编（全）知识结构图
企业国际化经营的原因及特点
企业国际化经营的原因企业国际化经营的特点
国际贸易体制政治-法律环境
政治因素法律环境
国家的经济发展水平
国际化经营的环境因素分析
经济环境
国内生产总值总量及其分布国际收支
公司治理
经理层及总经理总经理的来源
经理人员的奖酬激励
决定企业使命的因素
企业战略目标的构成
杜拉克的目标构成贝叶斯的目标构成
企业目标的制定过程
企业战略目标的制定原则
危机危机管理
定义过程
企业战略管理（第四版）杨锡怀、王江主编（全）知识结构图
5.公司战略选择
稳定发展战略的特征
稳定发展战略
采用稳定发展战略的原因
稳定发展战略的优缺点
集中生产单一产品或服务的战略
集中生产单一产品或服务的战略制定方法
集中生产单一产品或服务的战略的益处与弊端
发展战略
纵向一体化战略
纵向一体化的利弊分析纵向一体化战略的理论依据
多样化战略内部发展
相关多样化战略非相关多样化战
略优点
缺点
公司发展战略的发
展方式
购并合资经营
方式原因形式
战略联盟
原因
外包
建立有效战略联盟的原则
战略选择过程与战略选择实践
企业过去战略的影响企业中的权力关系
中层管理人员和职能人员的影响
实践中的战略选择
企业战略管理（第四版）杨锡怀、王江主编（全）知识结构图成本领先战略
基本竞争战略
差异化战略

2018.CPA《公司战略与风险管理》电子版思维导图

产品开发策略
促销策略（4）设计市场营销组合
广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销直接分销、间接分销细分市场、地点、版本、时间、动态定价
分销策略（2）
产品差别定价法
价格策略定价目标：利润最大化、回报率、市场份额、竞争力产品上市定价法
渗透、撇脂定价法
3-3.2
基础、应用型、开发型研究
2018.《公司战略与风险管理》电子版思维导图
1-1.1
公司战略的传统概念公司战略的定义公司战略的现代概念
波特（70））：一些终点与寻求的途径的结合物
强调：计划、全局、长期性
寻求的途径
强调：应变、竞争、风险性
公司目的
公司的使命（3）
公司宗旨
公司战略的基本概念
经济哲学公司的使命与目标
总体（公司层）战略发展战略的主要途径
进入和规避、协同效应、减少竞争决策不当、不能整合、支付过高、政治风险
并购失败的原因（4）
采取内部发展战略的动因（10）激化竞争、风险、缺乏效应、发展缓慢、高障碍不均衡、容易被制约、有能力
内部发展战略
内部发展的缺点（5））
内部发展的应用条件（3）
财务能力
组织管理能力（5）
核心能力的辨别（3）
企业的核心能力核心能力的评价基准分析概述
企业核心能力与成功关键因素
竞争对手分析
2-2.2
基本活动（又称主体活动）（5）价值链的两类活动
内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务采购、技术开发、人力资源管理、基础设施
支持活动（又称辅助活动）（4）
市场需求多样（高度差异化）

企业战略和战略管理

企业战略和战略管理
二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别 1．战略管理与企业战略通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，
二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。
2．以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与
选择。在一定程度上弥补这缺陷的是波特(Porter)。他将产业组织理论中结构(S)--行为(C)--绩效(P)这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。
波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞
争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量--进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力--所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的
（4）多元化战略这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，
它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。根据企业新的产品与市场领域与原有产品与市场领域的“关联性”，可分为以下三种具体形式：
A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
3．战略实施企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实
施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。

战略思维导图1

过渡阶段：出现主导设计、关注产品差异化
成熟阶段：标准化、整合、减低成本
共同使命、领导力和创新的意愿
创新的本质：学习与变革高管层的承诺：长期的
合适的组织结构
组织结构灵活性需求与组织任务的性质相关联，任务非程序化和不确定，要求组织结构越灵活
关键技术知识的来源，发明者或团队领导者
关键个体
组织发起者，拥有权力和影响力，能够凝聚力量和扫清障碍技术把关人员，非正式结构内形成
职能战略：职能部门管理层
定义
为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境和条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理的内涵与特征
综合
特征
高层
动态
宏观环境分析
外部环境
产业环境分析竞争环境分析
战略分析
国际竞争优势分析企业资源与能力分析
内部环境
价值链分析
战略管理中的权力与利益相关者
企业与社会效益
保障企业利益相关者的基本利益要求保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业管理层次方向自上而下
权力与职权的区别
受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受权力来自各个方面，而职权包含在企业制定的职位或功能之内
采用先进技术尤其是数字技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施
协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新和变革诸方面的关系
战略创新的含义
企业为了获得可持续竞争优势，根据内外部环境已经发生或预测会发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统型过程。

战略与战略管理

战略与战略管理(总11页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March第一章战略与战略管理第一节公司战略的基本概念一、公司战略的定义（★）(一)公司战略的传统概念美国哈佛大学教授波特，对战略的定义，堪称公司战略传统定义的典型代表。

他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。

”它强调了公司战略的计划性、全局性和长期性。

注：战略的计划性，是从指导企业未来发展的角度来看的。

它有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的; (2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。

(二)公司战略的现代概念加拿大学者明茨伯格，将战略定义为，“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排(或计划性)的战略和任何临时出现(或非计划性)的战略。

许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。

现代概念与传统概念的主要区别在于：字面上：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身;本质上：现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。

注：以上两种战略都有一定的局限性，所以汤姆森提出了自己的战略定义：”战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）“。

事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。

战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整，即适应性战略。

一个实际的战略,是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中,不断规划和再规划的结果。

【提示2】战略的应变性，是从产业或市场的层次上来看的。

战略的应变性强调企业应该采用何种措施来适应所处的内外部环境，即战略的应变性认为，战略是帮助企业确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，从而形成企业可持续的竞争优势。

战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。

企业战略管理

一、什么是战略、战略管理、战略管理框架、环节1、企业战略:企业未来生存发展的长期目标以及实现该目标的途径和手段的总和。

这里对企业战略的理解是广义的，即企业战略的内涵：首先包括企业长期目标，确定企业生存发展的长期目标本身就是一种战略行为；其次，如何实现企业的长期目标是企业战略的又一主要内容，所有能够实现战略目标的途径和手段都是企业战略不可分割的组成部分。

2、战略管理：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。

二、什么是使命、愿景及两者的关系。

使命陈述的特点及构成要素3、企业使命是作为一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述。

企业使命的含义主要体现在三个方面：企业形成和存在的根本目的；企业生产和发展的基本任务；企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。

4、愿景有两层意思：第一是愿望，是有待实现的意愿；第二是远景，指具体生动的景象，是想要实现的未来蓝图。

5、企业使命与愿景的关系;企业使命指明了企业根本性的奋斗目标和发展方向，其表达方式必须高度凝炼、高度抽象，也只能通过特定的语言和文字来表述。

但这样的表述虽形式规范、稳定却不够生动形象，必须将其具体化才能产生直接的激励效果。

愿景就是将企业使命的抽象语言文字形象化、具体化为具体的景象，把使命转变为真正富有激励意义的预期结果并形象地表达出来，画出了未来美好理想的蓝图。

因此，企业愿景是企业使命的具体化和形象化，是将企业使命落实到操作层面的必备环节。

6、使命陈述的特点7、使命陈述的构成要素：用户、产品、市场、技术、对利益的关切、经营哲学、自我认知、对公众的关切、对员工的关切三、宏观环境包括哪些（各属于哪种要素）8、宏观环境：一、政治要素（世界贸易协定、垄断与竞争立法、税收政策、就业政策与法规、公司与政府关系）二、社会要素（人口统计、收入分配、人口流动性、生活方式及价值观变化、教育水平）三、经济要素（商业周期、GDP趋势、通货膨胀、失业与就业、公司投资、贸易周期）四、技术要素（政府对研究的支出、政府和行业的技术关注、新产品开发、劳动生产率变化、技术工艺发展水平评估、优质品率）评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

企业管理思维导图

企业管理五步走思维导图整理作者:陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。

一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。

一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。

在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。

计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系。

目标是计划管理的基点。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划,唯一的办法是获得资源。

目标与资源匹配是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦"，要么是浪费资源。

所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程。

实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。

战略与战略管理的辨析及其关系研究

战略与战略管理的辨析及其关系研究[摘要]“战略”是一个静态的概念，它有“四C”要素与“四性”特点，“战略管理”是一个动态的概念，其内涵虽然基于战略而形成，但又比“战略”丰富，并有其不同于“战略”的特点和原则。

战略与战略管理二者之间有着休戚与共的关系，但在表现形式上又各不相同。

[关键词]战略；战略管理一直以来，人们常将“战略”与“战略管理”这两个概念混同起来使用，学者们在不经意间也没有对这两个概念进行准确的区分。

对二者科学的认识是：它们之间根源深厚，但又有所区别，把握这种区别需要正确看待各自的内涵和特点，并要深入解析二者之间的相互关系。

一、“战略”的内涵及其特点“战略”一词古已有之，最早使用于战争领域，常用于指行军打仗、攻城掠地、经邦治国、管理社会等方面的宏观安排。

如：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。

多算胜，少算不胜，而况于无算乎吾以此观之，胜负见矣”。

《辞海》中也是将战略定义为军事名词，意为对战争全局的筹划和指导。

“它依据敌对双方军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各武装力量的建设，国防工程设施，军事装备与军需物资的生产、储备，战略动员，基本作战方向的确定，战区的划分，作战方针和作战指导原则的制定等等。

”在这个定义的基础上，又将它引申为“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。

这个引申义正逐渐成为最具有广义色彩的战略的定义。

而毛主席早在《中国革命的战略策略问题》中就已经将战略问题作了如此界定：“战略问题是关系到全局的问题，是需要照顾到各个方面和各个阶段的问题”。

根据《辞海》中对战略所作的第一层解释可以发现，作为一个“战略”，往往关系三个方面的重要内容：第一是环境，如敌对双方军事、政治、经济、地理等环境因素；第二是对手，战略设定的目的在于战胜对手，没有对手也就无所谓战略，“知己知彼”是制定出好战略的前提条件；第三是自身情况，即战略主体所包含的各个方面以及各个环节的具体情况。