质量管理的一些想法

经济形势对企业是有影响的。现在，一点小小的变化都可能导致企业的崩溃，在这种情况下，质量管理和质量保证不仅仅是对企业利润有所贡献，更重要的是将风险降到最小。即使是坏日子到来，只要质量保证做好了，你生产的产品也是会有买家的；保证质量的同时降低成本，企业还是有希望的。如果经济环境恶劣，你必须有心理准备竞争相当激烈的时代就要来临了。正如Domingo所说“全球竞争力始于质量竞争力又终于质量竞争力。在努力寻求人力资源竞争力、成本竞争力和技术竞争力之前.必须首先获得质量竞争力。”质量竞争它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。

很多人认为更好的质量就意味着更多地镀金和抛光，用更多地时间来做工作。实际上并非如此，提高质量意味着改进生产过程，从而迅速地、直接地、不返工地生产。换句话说，质量意味着一次成功而不返工。通过改进生产过程，减少人力的浪费、机时的浪费和材料的浪费，而得到更好的产品，如果你减少6%的返工量，你就提高生产线6%的劳动生产率，从而增加了6%的生产能力。因而许多情况下，生产能力的提高就是对人力、机时和材料浪费的减小。新机器和自动化通常带来高的成本消耗，而不是低成本，它们也带来一些令人不曾预料的头疼和麻烦，结果是减少了产量，增加丁成本，降低了质量，产生了公司不曾遇见过的问题。更好地使用现有的机器，而不是新机械和自动化的使用，这就是问题的答案所在。

质量管理我们首先想到的是质量管理体系，对于认证企业而言，其有效性可以表现在：（1）生产效率的提高，（2）质量改进；（3）顾客满意度提高，订单增加；（4）市场应变能力提高；（5）质量损失减少，企业经济效益提高五个方面。

然而，质量体系认证究竟对企业有没有效果，它如何改善企业的管理水平和企业绩效，改善的程度有多大？有统计资料显示，已经获证企业中，经营状况好、一般、差的各约占30%。

从质量审核角度来看质量管理体系的有效性问题，Williamson、Chan认为企业更多关注的是有效的文件化，而不是关注体系的实际结果。事实是如此，大部分造船企业均已按ISO9000标准建立了质量管理体系并已获得认证。但操作人员忙于应付复杂、详细的体系文件而不是用体系指导工作，导致管理体系要求与实际工作相脱离。15年新版质量管理体系也注意到了这点，新版文件弱化了文件记录要求强化了绩效。接下来我们对其有效性进行思考：

一、质量管理有效性体现在现场作业管理的六个方面。

1、员工该如何工作

质量管理思想认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。

业务流程再造

随着外界环境的急剧变化，企业更需强调灵活多变的新战略。为了更快地响应客户订单，生产设计周期变得更短，工厂需要以合适的成本生产小批量的产品。因而"持续的流程改进战略'成了许多企业的常用战略。业务流程再造，业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。因而BPR 与质量改进紧密相连。“流程”就是从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线。从整体流程、整体优化的角度来考虑和分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。

另一方面，质量管理部编制“质量保证活动一览表”，对每一个工序应对下一个工序进行质量保证的项目、为保证质量必须进行质量保证的项目、为保证质量必须进行的作业、质量保证的负责人等作了明确规定，要求每道工序都对下一工序保证质量，从而最终对用户保

证质量。

2员工如何沟通和连接

在人际沟通与联系方面，质量管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等，都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如在丰田公司的看板管理。

3 作业如何改进

任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实.这就涉及如何去改变、谁来负责这种变革等问题。任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。在谁负责改善这个问题上，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。在促使企业全体人员从事改善的行为时，非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：无差错，能在要求的时间传边，能适应各种要求，根据需求供应，能及时传送，能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产，能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。

4 领导自上而下，管理自下而上

管理体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导型理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理由下而上，一个优秀的管理者必须重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节都有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制使人、方法、材料、设备、计策达到最佳成果产生效益和质量。中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况,每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程提高生产效率。注重现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了产品一贯的高品质和低成本。

二、质量管理以数据为基础

日本企业质量中有一句著名的口号：“一切用数据说话”。他们认为全面的质量管理就是运用数理统计的手段，把生产过程中的各个因素在各种情况下对产品质量所起的作用，用准确的数据表现出来，以便把影响产品质量的因素排除在产品制成之前，从根本上确保产品质量稳定可靠。这样，质量管理工作建立在准确的数据基础上，能够从中分析出规律性的东西。“一切用数据说话”，生动反映了日本企业全面质量管理方法的科学性。生产线上有自主检查、相互检查、设专人检查。在自主检查环节，生产线人员细致观察操作情况、机器运转情况，收集汇总相关数据。一旦发生问题，即刻把相关工序、机型、时间、问题、采取的措施、相关人员等详细信息记录在质量传票上，并迅速反馈给技术人员及管理层。问题产品将被退回上道工序，上道工序根据质量传票及时修理。确保不生产不合格产品，不接受不合格产品、不传递不合格产品。这项制度确保了残次品可以追本溯源，来自生产线上的第一数据为技术人员和管理层检验当前技术、掌握产品状况、制定改进计划提供了详实的资料和重要依据。它赋予了一线人员参与技术改进的使命感，利于他们积累工作经验。数据、报表细致健全、可操作性强。环环相扣，形成反馈机制，利于科学的资料决策。

三、质量文化对企业管理职能的规制

日本丰田公司的实践昭示了如下的道理：质量文化体现于组织日常的作业管理之中，并与良好的组织管理方法相连。组织的管理方法与组织管理职能的特色也紧密相关联。同样引