第四章 内部分析——竞争优势的本质.ppt
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公司竞争优势分析ppt课件
方法 ❖ 利用计算机技术以删减工作步骤，修正流程，消除增加成本
的活动
软件业的价值链重构
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
链重构
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
软件开发活动
光盘生产和包 装
❖ 低成本的方法易受到对手的模仿 ❖ 过于关注降低成本，而忽视
买主对其他特征的兴趣 买主价格敏感度的下降 买主使用产品方法的改变
2、差异化战略
❖
差异化战略是企业向顾客提供产品或服务与其
他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建
立独特竞争优势的一种战略。这种战略的核心是取
得某种对顾客有价值的独特性。企业可以从很多角
不同年代获取竞争优势的策略和 方式转换 20世纪的大部分年代： 批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后： 重构、削减规模以获得动态的 竞争优势
目标
❖ 利用低成本的优势作为基础，获得超过对手的可 持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 以现行价格获得更高的边际利润
这一规律存在于许多产品的生产和各种服务中 ，如汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤 维、航空运输、远距离通讯服务等。
经验效益的获得并非与企业规模有必然的联系 ，任何企业无论规模大小都可以从经验效益中获 益。
3、经验效益的战略意义
经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加， 单位产品成本降低。
对处于有经验效益产业（如钢铁行业）中的企 业来说，追求以经验效益为基础的低成本领先战 略是一条可取的竞争战略。
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
的活动
软件业的价值链重构
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
链重构
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
软件开发活动
光盘生产和包 装
❖ 低成本的方法易受到对手的模仿 ❖ 过于关注降低成本，而忽视
买主对其他特征的兴趣 买主价格敏感度的下降 买主使用产品方法的改变
2、差异化战略
❖
差异化战略是企业向顾客提供产品或服务与其
他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建
立独特竞争优势的一种战略。这种战略的核心是取
得某种对顾客有价值的独特性。企业可以从很多角
不同年代获取竞争优势的策略和 方式转换 20世纪的大部分年代： 批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后： 重构、削减规模以获得动态的 竞争优势
目标
❖ 利用低成本的优势作为基础，获得超过对手的可 持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 以现行价格获得更高的边际利润
这一规律存在于许多产品的生产和各种服务中 ，如汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤 维、航空运输、远距离通讯服务等。
经验效益的获得并非与企业规模有必然的联系 ，任何企业无论规模大小都可以从经验效益中获 益。
3、经验效益的战略意义
经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加， 单位产品成本降低。
对处于有经验效益产业（如钢铁行业）中的企 业来说，追求以经验效益为基础的低成本领先战 略是一条可取的竞争战略。
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
《企业竞争优势分析》课件
和竞争压力。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
竞争优势概述PPT(48张)
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围：
1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价 值。
（二）成本领先缺陷
1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 ·不同的生产工艺 ·自动化方面 ·直接上门推销而不是间接销售 ·新分销渠道 ·新原材料 ·新的广告宣传媒介 ·与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 ·前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 ·在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保
持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围：
1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价 值。
（二）成本领先缺陷
1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 ·不同的生产工艺 ·自动化方面 ·直接上门推销而不是间接销售 ·新分销渠道 ·新原材料 ·新的广告宣传媒介 ·与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 ·前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 ·在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保
持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息
内部分析竞争优势的本质
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
二、价值链模型概述
（一）麦肯锡公司价值链模型
技术开发 产品设计 制造 营销 分销 服务
资源 成熟性 专利 产品/流程 工艺选择
功能 外形 美观 品质
整合性 原材料 生产能力 地理位置 零件生产 组装
定价 广告/促销 销售队伍
包装 品牌
渠道 整合 库存 仓储 运输
质量 速度 独立性 价格
企业战略管理
2020/7/22
孟宪忠，谢佩洪 编著 高等教育出版社 2013.6
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
战略管理—第4章
《内部分析——竞争优势的本质》
认识你自己！ ——哲学家苏格拉底
故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负 ；不知彼不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》
2020/7/22
三、企业资源和能力的评估
资源和能力的评估就是对企业可得资源和能力的数量和质 量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延 伸的资源能力。
（一）效率与有效性分析 效率是指企业实际产出的结果和实际投入资源量的比率，
即实际的投入产出比。
有效性是指企业实际产出的结果达到预期产出期望实现
的程度。
2020/7/22
2020/7/22
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
2.价值链系统
企业价值链不是独立Βιβλιοθήκη 值活动的集合，而是相互依存的活动构成
的一个系统。 在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持 活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
对任何企业的价值链分析，应该放在产业价值活动的系统中进行
价值链分析是从企业内部环境条件出发，把企业 经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能 力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企 业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业 战略制定与实施活动的有力分析工具。
竞争优势理论课件(PPT73张)
另一种观点认为，企业竞争优势就是企业优于同行竞争者 业绩的出众的获利能力。持这种观点的学者将企业的竞争优势视 为企业依靠自身独特的技术、产品和服务，在与同行业企业的竞 争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖这种优势， 企业可以获得超过本行业正常收益率的回报。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
竞争优势概述(共 48张PPT)
图4-1表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的 经营歧异性做出潜在的贡献
一个企业的歧异性也可以建立在活动的广度或竞争空间之上
产生于更广阔的的竞争空间的其它几个经 营歧异性的因素如下 1.在任何地点能够满足买方需要.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择销售渠道已实现设施、能力或形象的 一致性； 2.为销售渠道如何运作建立标准和政策； 3.提供销售渠道使用的广告和培训资料； 4.提供资金以便销售渠道可以向买方提供信 贷；
独特性驱动因素 1.政策选择 2.联系（供应链内部、企业与供应厂商和销售渠道） 3.时间性
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔· 波特于 1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其 产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值 链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可 分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产 经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间 存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
· 你是用什么方法解决这个问题的？ 这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式 就是企业通过内部运营价值链的优化和创新在产业价值链中 获得竞争优势的一种方法。 · 你的解决方式有什么独特性？ 有不少人找到解决方法，仍然被淘汰了！因此，第三个 问题就变成了一个更为重要的环节。 · 你能通过这个解决方法持续赚到钱吗？ 这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没 有干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过 解决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。 所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时企业也获得 价值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是 价值。
《企业竞争优势分析》PPT课件
潘罗斯1959?企业成长论?认为企业的成长就是知识 的积累并拓展到生产领域的过程。
1982年努梅尔认为竞争优势来源于企业所拥有的独 特的难以模仿的资源。
核心竞争力core competence是企业资源的函数 1989哈默尔认为长期竞争优势来源于企业内部的核
心竞争力。核心竞争力是价值链中关键环节
核心竞争力辨析
也就是说除了行业内市场构造、行为的影响外，企业 的经营业绩还受到其他因素的影响
例子：美国GTE和日本NEC的业务销售额比较
1980
1988
美国GTE 99
164
日本NEC 38
216
竞争优势分析---企业资源观
企业资源观：企业是由一系列资源构成，每种资源都 有不同用途，企业竞争优势来源于企业拥有的资源
〔2〕内部差异价值分析: 找出价值链中能够增强顾客价 值差异化的因素和策略。 考虑波特一般战略：差异化
〔3〕内部关键业务环节分析 关键业务环节往往是企业 内部最具核心竞争力的价值创造环节，是企业克敌制 胜的法宝。
外部价值链分析
• 对上游企业〔供给商〕、下游企业〔分销商和顾 客〕及竞争对手的本钱与利润分析。
Procurement 采购〔原材料、广告、咨询〕
Inbund Operati logistic on s 原材 料输入 生 产 加
Outbun d logistics 产品输出
Marketin g and sales 营 销与销售
Servic e 效劳
工
Primary activities 主要活动
有价值稀缺难以模拟无法替代本钱低竞争优势难以模拟的分析竞争优势难以模拟的分析生存环境的差别竞争优势的构建竞争优势的构建组织的知识管理与学习认知才干阅历知识的学习和管理企业新的目的战略和才坚持或建立竞争优产生产生产生企业资源观的开展企业资源观的开展产生竞争优势的企业资源观向两个方向进一步开展演化竞争优势来源的知识论竞争优势来源的才干论才干论以为竞争优势更多的是反映在组织内部人的客观才干而不是客观的物质资源人是最终的主导力量知识论以为企业是知识的集合企业拥有知识的存量和对知识认知获取的方式是企业中心竞争力和竞争优势的主要来源
1982年努梅尔认为竞争优势来源于企业所拥有的独 特的难以模仿的资源。
核心竞争力core competence是企业资源的函数 1989哈默尔认为长期竞争优势来源于企业内部的核
心竞争力。核心竞争力是价值链中关键环节
核心竞争力辨析
也就是说除了行业内市场构造、行为的影响外，企业 的经营业绩还受到其他因素的影响
例子：美国GTE和日本NEC的业务销售额比较
1980
1988
美国GTE 99
164
日本NEC 38
216
竞争优势分析---企业资源观
企业资源观：企业是由一系列资源构成，每种资源都 有不同用途，企业竞争优势来源于企业拥有的资源
〔2〕内部差异价值分析: 找出价值链中能够增强顾客价 值差异化的因素和策略。 考虑波特一般战略：差异化
〔3〕内部关键业务环节分析 关键业务环节往往是企业 内部最具核心竞争力的价值创造环节，是企业克敌制 胜的法宝。
外部价值链分析
• 对上游企业〔供给商〕、下游企业〔分销商和顾 客〕及竞争对手的本钱与利润分析。
Procurement 采购〔原材料、广告、咨询〕
Inbund Operati logistic on s 原材 料输入 生 产 加
Outbun d logistics 产品输出
Marketin g and sales 营 销与销售
Servic e 效劳
工
Primary activities 主要活动
有价值稀缺难以模拟无法替代本钱低竞争优势难以模拟的分析竞争优势难以模拟的分析生存环境的差别竞争优势的构建竞争优势的构建组织的知识管理与学习认知才干阅历知识的学习和管理企业新的目的战略和才坚持或建立竞争优产生产生产生企业资源观的开展企业资源观的开展产生竞争优势的企业资源观向两个方向进一步开展演化竞争优势来源的知识论竞争优势来源的才干论才干论以为竞争优势更多的是反映在组织内部人的客观才干而不是客观的物质资源人是最终的主导力量知识论以为企业是知识的集合企业拥有知识的存量和对知识认知获取的方式是企业中心竞争力和竞争优势的主要来源
《竞争优势》课件
03
竞争优势的构建
产品差异化
总结词
产品差异化是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者的特殊需求 ，从而在市场上获得竞争优势。
详细描述
产品差异化可以通过多种方式实现，如创新设计、功能改进、质量提升等。企 业通过产品差异化可以避免与竞争对手的直接竞争，开拓新的市场空间，提高 市场占有率。
品牌建设
《竞争优势》ppt课 件
目录
• 竞争优势概述 • 竞争环境分析 • 竞争优势的构建 • 保持竞争优势 • 竞争优势的案例分析
01
竞争优势概述
竞争优势的定义
竞争优势是指一个企业在市场中相对 于竞争对手所拥有的优势地位，这种 优势可以是产品或服务的独特性、成 本优势、品牌形象等。
竞争优势是一个企业能够长期保持并 持续扩大的优势，是企业获得市场份 额和利润的关键因素。
详细描述
创新与研发是企业持续发展的动 力源泉，能够使企业不断推出新 产品、新技术和新服务，满足市 场的变化需求，保持领先地位。
成本控制与优化
总结词
成本控制与优化是指企业通过降低成本、提高效率等方式，优化自身的经营和管 理，从而获得竞争优势。
详细描述
成本控制与优化包括采购成本控制、生产成本控制、销售成本控制等多个方面。 通过有效的成本控制与优化，企业可以提高盈利能力，增强市场竞争力。
02
竞争环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场总体规模
评估当前市场的总体规模 ，包势 ，如增长率、未来市场规 模等。
市场结构
研究市场的竞争格局，包 括市场集中度、进入和退 出壁垒等。
竞争对手分析
竞争对手类型
识别不同类型的竞争对手 ，如直接竞争对手、间接 竞争对手等。
第四章-内部环境：资源、能力与核心竞争力分析PPT课件
-*
27
核心能力的识别
5、可转移的能力——核心能力可使企 业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系 列新的产品和服务。
案例：
宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。
-*
28
持久性竞争优势四种标准结合的结果
资源和能力
资源和能力 资源和能力 是否难于
是否有价值 是否稀有
因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所
拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优 势的来源。
-*
18
知识管理和持久性竞争优势
首席知识官（chief knowledge officer CKO）
首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。
对企业文化进行分析应注意把握以下内容： （1）企业文化现状分析。 （2）企业文化建设过程分析。 （3）企业文化特色分析。 （4）企业文化与战略目标及内外环境的一致性分析。 （5）企业文化形成机制分析。
-*
15
有关企业能力的传统分析方法
评价尺度 市场渗透能力
产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力
案例：
索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身
携带。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流 管理，它给用户的利益是更低的价格。
-*
24
核心能力的识别
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞 争对手能拥有的能力。
有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞 争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不 一样的能力时，才会产生竞争优势。
第四章 内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)
第四章 内部环境分析
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
12
第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
26
第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
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第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
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第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
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第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
竞争优势的战略分析-PPT课件
一、什么是竞争优势？
竞争优势（Competitive Edge）是美国哈佛大学 教授迈克尔· 波特（Michael Porter）在《竞争战 略》 （Competitive Strategy）一书所提出来的 产业竞争分析模式。竞争策略就是企业为了争 取产业内的优势地位而采取的主动攻击或被动 防御的行为。影响企业竞争的五种力量是：目 前的竞争对手、潜在的竞争对手、替代性的产 品、顾客的议价能力以及供货商的议价能力。
18
2019/3/20
竞争战略是企业要在竞争发生的产业宏 观舞台上追求一种理想的竞争地位，竞 争战略旨在针对决定产业竞争的各种作 用力建立有利的、持久的地位。
2019/3/20
19
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业 的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸 引力和竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终 目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理 想地加以改变。任何产业，无论是国内的还是 国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律 都体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵， 替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃 价能力，以及现存竞争对手之间的竞争 。
22
例：联邦快递
快递业是一种普通的服务业，但美国联 邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
2019/3/20 23
案例——柯达公司的竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能 力； *循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产 品的能力； *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； *标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其 竞争者技能的能力。
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力ppt课件
17
3、可模仿性问题
有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
18
12
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
13
1、价值问题
3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动 态的管理过程，因此一旦战略环境发生改 变，要求企业的资源对环境具有适应性。
4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳 存量。
8
第二节 企业核心能力分析
一、内部分析的相关理论
1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立 领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
6
二、企业资源分析
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目 标存在的资源缺口等。
资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力 的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等； 资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企 业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争 意义的技能等。
19
(1)模仿方式：直接复制、替代
3、可模仿性问题
有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
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1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
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1、价值问题
3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动 态的管理过程，因此一旦战略环境发生改 变，要求企业的资源对环境具有适应性。
4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳 存量。
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第二节 企业核心能力分析
一、内部分析的相关理论
1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立 领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
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二、企业资源分析
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目 标存在的资源缺口等。
资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力 的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等； 资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企 业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争 意义的技能等。
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(1)模仿方式：直接复制、替代
企业战略管理企业内部环境分析
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。
企业内部环境〔条件〕的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
及采购渠道。 人力资源：员工数量、知识构造、受教育水平、
专业知识。 组织资源：企业的组织构造和它的方案、控制、
协调系统。
资源的种类
2、无形资源
–商标权 –专利权 –专有技术 –企业形象 –客户关系 –企业文化
注意
➢一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞 争优势就越具有持久性。 ➢组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源， 还包括组织外的“可寻址资源”（addressable resources）。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括: ➢有价值的有形资产
➢有价值的无形资产。
资源的种类
1、有形资源 财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收
益的能力。 物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要 。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外 部环境的机遇。
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
环境因素和公司特点共同决定了公司战略 和利润率
企业内部环境〔条件〕的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
及采购渠道。 人力资源：员工数量、知识构造、受教育水平、
专业知识。 组织资源：企业的组织构造和它的方案、控制、
协调系统。
资源的种类
2、无形资源
–商标权 –专利权 –专有技术 –企业形象 –客户关系 –企业文化
注意
➢一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞 争优势就越具有持久性。 ➢组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源， 还包括组织外的“可寻址资源”（addressable resources）。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括: ➢有价值的有形资产
➢有价值的无形资产。
资源的种类
1、有形资源 财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收
益的能力。 物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要 。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外 部环境的机遇。
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
环境因素和公司特点共同决定了公司战略 和利润率
内部分析——竞争优势的本质62页PPT
不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
内部分析——竞争优势的本质
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
内部分析——竞争优势的本质
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
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孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
第一节 内部分析的重要性
企业利润率的源泉主要在于其内在的特殊性，
而非产业间的相互关系。 一个企业要取得战略上的成功，进一步建立企业
竞争优势，必须重视其内功的建设，必须培育出企业 内部独特的资源和能力。
资源
独特竞争力
战略
竞争优势
卓越绩效
能力
战略、资源、能力与企业竞争力的关系
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
▪ 本章面掌握企业竞争优势的基石及与创 新的关系
2.理解企业价值链的构成和分析原理
5.了解挑战企业持续竞争优势的内外部 因素
3.掌握企业核心竞争力的识别、培育与 管理
▪ 开篇案例思考：腾讯公司的核心竞争力
2020/9/29
2020/9/29
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
企业内部分析的目的首先是掌握企业历史和目前的状况，
进一步明确企业所具有的优势和劣势，从它们的特性和对企业 的作用上构建并获取企业的竞争优势。
战略应是一个企业“可以做的”（即外部的机会和威胁）和 “能够做的”（即内部的优势和弱势）之间的有效匹配。
认识企业的资源和潜能，发现企业的竞争力，从而形成企 业的战略竞争力。
2020/9/29
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
企业能力类型汇总表
企业能力类型
举例
职 能 管 理 财务管理能力
能力
人力资源管理能力
研发能力
业 务 管 理 市场开发能力
能力
制造能力
项目管理能力
学习能力
跨 职 能 综 创新能力 合能力
战略整合
赢利能力、偿债能力、营运能力
有效的激励体系、吸引人才的能力
快速的产品革新、独到的工艺、较强的基础研 究 敏锐的市场意识、准确的市场定位和恰当的促 销、有效的分校和物流体系
敏捷制造、精密制造、复杂制造
完整的信息管理体系、信息分析和加工、商务 电子化的能力 良好的学习氛围、企业通过实践进行学习的能 力
鼓励创新的氛围、有效的创新组织和管理
与上下游之间的良好关系、有效的战略联盟、 有效的组织结构、健康的企业文化和企业变革 能力
2020/9/29
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
1.效率指标分析
效率指标的分析主要是对成本方面的效率因素进行分析， 从而识别企业战略中是否具有长期的成本竞争优势
2.有效性分析
考虑的主要问题：
① 企业的产出结果与市场需求客户的要求是否一致？
② 满足某一特定的消费群体所增加的成本能否由这种差异化的优势补偿 ？ ③ 企业所提供的各种服务能否为产品增加价值？ ④ 增加的价值是否能补偿所提供服务的成本增加？ ⑤ 企业与中间商、客户关系的建立是否能对企业经营活动增加价值？ ⑥ 能否节约成本或增加少量成本而增加更大的价值？
从20世纪80年代后期开始，人们将注意力更多地集中在企
业的资源和能力上，并研究其作为战略基础的重要作用，认
为企业本身的资源和能力才是决定其获利能力的主要因素。
2020/9/29
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
1. 认知、挖掘阶段
一、企业资源与能力分析的必要性
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些 资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能 力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。
标的技能。企业的能力是组织结构和控制系统的产物。 企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司
中的单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相 互作用、相互配合和做出决策的方式上。
企业的内功要做到与众不同，必须考虑发展出一些不同的 资源整合与转换能力，这些能力不应该为对手广泛地占有，也 不应该便利地被对手所模仿，当然也不能简单地被对手转移走
1. 认知、挖掘阶段
二、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析
• 有形资源+无形资源 • 有形资源、无形资源、知识资源
2020/9/29
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
一般意义上，资源可分为“两类五种” （1）两类 有形资源是比较容易确认和评估的一类资源，可以从企业的
财务报表上查到，可以从市场上直接获得，可以用货币加以 直接度量，并可以直接转化为货币。 当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的 数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。
无形资源是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接
度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的 经营能力、技术诀窍和企业形象等。
2020/9/29
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
（2）五种
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孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
（二）企业内部能力分析 企业能力是指公司协调整合资源以完成预期的任务和目
企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式是企业获
取竞争优势最重要的来源。 对企业资源的研究并不限于作战略分析，它也是战略选择过程
中的关键决定因素，可以帮助确定与企业的战略能力相匹配
的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功实施
战略的重要组成部分。
2020/9/29
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
三、企业资源和能力的评估
资源和能力的评估就是对企业可得资源和能力的数量和质 量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延 伸的资源能力。
（一）效率与有效性分析 效率是指企业实际产出的结果和实际投入资源量的比率，
即实际的投入产出比。
有效性是指企业实际产出的结果达到预期产出期望实现
的程度。
2020/9/29
2020/9/29
企业战略管理
2020/9/29
孟宪忠，谢佩洪 编著 高等教育出版社 2013.6
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
战略管理—第4章
《内部分析——竞争优势的本质》
认识你自己！ ——哲学家苏格拉底
故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负 ；不知彼不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》
2020/9/29
战略竞争力是企业能在激烈的市场竞争和动荡的复杂环
境中生存和发展的关键。
2020/9/29
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
1. 认知、挖掘阶段
第二节 资源与能力分析
在日趋激烈的市场竞争环境中，顾客选择偏好、购买行为 和价值取向等都在迅速的变化。为形成有效的方向一致的长期 战略，企业的资源和能力在保持一定的机动性的同时，也要有 相当的稳定性。