企业高管激励约束机制

我国上市公司高管激励约束机制建设的问题及对策

摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。近来我国上市公司高管激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。文章通过对我国上市公司高管激励与约束机制问题的基本内容和现状进行研究，提出改善我国高管激励机制和约束机制的几点建议。

关键字：上市公司激励机制约束机制公司治理

一、上市公司高管激励机制和约束机制的基本内容

通过对国内外上市公司的研究，可以将上市公司高管的激励和约束机制概括为：报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制。

（一）报酬机制

一个完整的报酬激励体系主要由基本工资、绩效奖金、股权激励和福利计划等组成。它是目前国内外各上市公司运用最广泛，也是最主要的激励手段。（1）基本工资

赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为，基本工资报酬只属于保健因素，不会引发被激励者内心积极性，只能算是一种“约束”因素，约束职业上市公司家工作中不出现可以导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。

（2）绩效奖金主要根据当期的公司业绩来确定

这是一种短期激励措施，往往容易导致管理层过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。

（3）股权激励

股权主要是通过授予公司高管人员股票或股票期权，将高管人员薪酬的一部分以股权收益的形式体现，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩，激发高管人员通过提升上市公司长期价值来增加自己财富，从而分享上市公司成长收益。这是国际上通行的一种长期激励方式，其实质是旨在建立上市公司的长期自我激励与约束机制，有利于公司的长远发展。股权激励的形式大致有：股票

期权、股票增值权、业绩股票、强制持股、

“期股+期权”的组合模式以及员工持股等。

（4）福利计划

高级管理者除了享有法定社会保险之外，还有高级培训机会、较长的带薪休假、免费的全家旅行、退休金计划等。

（二）控制权机制

控制权机制的激励有效性和激励约束强度，取决于管理者的贡献和所获得的控制权之间的对称性。“控制权回报”意味着以“继续工作权”和“更大的继续工作权”作为对管理者“努力工作”的回报。掌握控制权可以在一定程度上满足管理者施展才能、体现其“上市公司家精

神”的自我实现需要，满足控制他人或感觉优越于他人，享受自己处于负责地位的权力需要；而最为重要的是使得管理者具有“职位特权”，享受“在职消费”，给上市公司家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

（1）声誉机制

现代管理者，并非仅仅是为了占有更多的剩余价值，还希望得到高度评价和尊重，追求良好的声誉。良好的声誉不仅可以保持其现有职位，而且可以增加其在劳动力市场上讨价还价的能力。但是这种激励作用是动态变化的；有一种极大的可能是：管理者一旦获得良好的声誉之后，其努力程度可能反而低于其事业开始追求声誉的时候。

（2）市场竞争机制

对管理者行为的市场竞争约束包括经理市场、资本市场和产品市场。经理市场存在的激烈竞争，使经营者始终保持“生存”危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对上市公司家业绩的显示；另一方面则直接表现为兼并、收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。产品市场的约束机理来自产品市场的盈利率、市场占有率等指标，在一定程度上显示了上市公司家的经营业绩，产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的“偷懒行为”。

二、我国上市公司的现状

（一）、治理总体平均水平有所提高，即使后进者也逐渐呈乐观趋势。相比2009年和2010年，2011

年度中国上市公司治理总体平均水平有了进一步的提升。并且呈现了一个可喜的趋势，即领先者、居中者和后进者地公司治理评估分值都有所提升。本年度评估中，公司治理得分的中位数仍然高于平均分，但是分差比上年度减少，反映出后进者拉低总体得分的程度减轻，这表明，在领先者上市公司进入了持续自我改进过程之后，一些后进上市公司也开始有所行动。

（二）、中国上市公司的结构继续发生变化：金融上市公司处于领先的趋势，而国控行业仍旧落后。2009年到2010年，金融上市公司公司治理评估得分与总体平均分之间的差距是6.9，2011年度则扩大到10.4。2009年与2010年度，属于国家控股行业的上市公司数量分别是31家和23家，本年度进一步下降到了20家。而20家内，属于国家控股行业的公司治理得分仍落后于80家其他行业中的上市公司。

（三）、高管薪酬稳定增长。2011年度的评估数据显示，继2009年度的超高增长和2010年度的大幅回落之后，中国上市公司的高管薪酬总额增长了8.57%。高管报酬基本走出了前两年的大起大落，趋于稳定增长。下一步的问题已经不是高管薪酬的增长多少的问题，而是这种增长是根据什么决定的，这种增长是否与他们为公司和股东所创造的价值同步。中国有股东决定高管薪酬的县城制度，问题在于中国公司高管和大股东之间存在人员和利益双重一枝花的问题，要使股东决定薪酬制度得到是小，也许需要对“派出”高管人员的控股股东在高管薪酬议案上的投票权进行限制，或者干脆实行控股股东和非控股股东分开进行的股东大会分类投票制度。

（四）、内部控制的水平有了很大程度的提升。近几年来，上市公司响应五部委联合发布的有关上市公司内部控制方面的规范和指引，加大了风控的力度，使得内部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。与此同时，上市公司内部控制体系的三个矛盾仍旧突出：上市公司文化、信息与沟通、人才缺失。如何解决这些矛盾成为董事会以及管理层应当思索的问题。加强内部控制，对于公司抓住机遇，保持活力和创新动力有着深远的影响及意义。

三、我国上市公司存在的问题

随着公司所有权和经营权的分离，公司的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对上市公司发展不利的现象，为了解决这一问题，股东开始尝试对经营者进行激励，共同分享上市公司利益，使经营者利益能与股东利益一致，保证上市公司能够持续经营下去。但是由于没有一个“放之四海而皆准”的激励方案，不同的上市公司都必须根据自己的实际情况进行激励，“摸着石头过河”难免就会出现很多意想不到的问题。（一）公司经营者薪酬结构不合理

目前许多上市公司经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高上市公司股票市价，完成上市公司设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给上市公司带来严重损失。

（二）公司经营者报酬与相应的责任不对称

在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是经营者的功劳。

（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化

以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国上市公司往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视上市公司内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

（四）激励过度与激励空缺同时存在

目前有的上市公司激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的上市公司却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于