《管理学》课件第8章 人员配备
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管理学原理8人员配备
N（t）=N（t-1）·P+R(t)t=1,2,…
如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推 进，确定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。
除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来 分析内部人员表现出一定的管理能力
制度性退出 操作人员
年龄、精力
自愿离职
（需精力充沛） 招工
体力不适合
管理人员 晋 升
操作人员 （不需精力充沛）
调整
图8-2 组织人员转移去向示意图
企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图8—2所示。这 里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人 员的晋升；也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移；还 有人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比 率的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。
职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理
表8-3 职务规范样本
一、职务类别： 职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：2006年1月1日 二、文件程度 专科及以上文化程度 三、工作经验 必须一年以上的档案工作经验，包括开发、监察和维护档案系统。 四、工作技能 熟练掌握计算机使用技术。 五、特殊要求： 1.对组织要求加班加点及工作量的改变应能灵活对待； 2.必须能遵守档案保管制度和组织的各项工作程序； 3.必须能从事一些细节工作（如存档和调档等）； 4.必须能应用系统知识（如预测系统变化及建立新的程序等）。 六、行为特征： 1.发现问题后，必须有高度的主动性，能够解决问题并向上级报告； 2.必须具有一定的人际关系技能，能与他人协作配合，并与其他部门搞好合作。
职务规范 技能要求 身体要求
如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推 进，确定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。
除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来 分析内部人员表现出一定的管理能力
制度性退出 操作人员
年龄、精力
自愿离职
（需精力充沛） 招工
体力不适合
管理人员 晋 升
操作人员 （不需精力充沛）
调整
图8-2 组织人员转移去向示意图
企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图8—2所示。这 里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人 员的晋升；也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移；还 有人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比 率的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。
职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理
表8-3 职务规范样本
一、职务类别： 职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：2006年1月1日 二、文件程度 专科及以上文化程度 三、工作经验 必须一年以上的档案工作经验，包括开发、监察和维护档案系统。 四、工作技能 熟练掌握计算机使用技术。 五、特殊要求： 1.对组织要求加班加点及工作量的改变应能灵活对待； 2.必须能遵守档案保管制度和组织的各项工作程序； 3.必须能从事一些细节工作（如存档和调档等）； 4.必须能应用系统知识（如预测系统变化及建立新的程序等）。 六、行为特征： 1.发现问题后，必须有高度的主动性，能够解决问题并向上级报告； 2.必须具有一定的人际关系技能，能与他人协作配合，并与其他部门搞好合作。
职务规范 技能要求 身体要求
胡望斌管理学课件第八章组织人员配备.pptx
13
人力资源规划——人力资源计划
14
人力资源规划——人力资源计划
15
人员需求分析模型
需求预测
影响因素 ·产品和服务需求 ·经济状况 ·技术状况 ·财务状况 图 ·缺勤/跳槽率 ·组织成长 ·管理哲学 方法 ·经验估计法 ·比率分析法 ·德尔菲法 ·经济计量模型法
供给与需求的平衡 招聘（人员短缺时） ·全日制 ·临时工
内部招聘
优点
1. 鼓舞士气，调动 员工的积极性 2. 利于选聘准确性 3. 政策的连续性 4. 节省费用，降低 组织招聘难度 5.吸引外部人才 6. 利于被聘者迅速 开展工作
VS 外部招聘
优点
1. 外来优势，没有历史 包袱 2. 给组织带来新鲜空气， 新的思想和活力 3. 给组织内部造成竞争 压力 4. 利于平息和缓和内部 竞争者之间的紧张关系 5.节省培训费用
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午8时55分22秒上午8时55分08:55:2220.9.27
谢谢观看
·返聘 减员（人员富裕时）
·终止合同 ·临时解雇 ·降级使用 ·退休
供给预测
内部来源 ·人员现状表 ·马尔可夫分析法 ·技能储备图
·管理人才储备
·人员替换表 ·继任计划
外部来源 ·人口变化 ·劳动者的教育 ·劳动力的流动 ·政府政策 16
人力资源规划——长远人事规划
17
（三）人员选聘
18
19
20
4
人员配备的含义
人员配备就是为了完成组织的预定目标，依 据组织结构设计，为每个岗位配备适当的人， 实现人与岗位的配合。 满足组织的需要 考虑组织成员的特点
5
人员配备的任务
人力资源规划——人力资源计划
14
人力资源规划——人力资源计划
15
人员需求分析模型
需求预测
影响因素 ·产品和服务需求 ·经济状况 ·技术状况 ·财务状况 图 ·缺勤/跳槽率 ·组织成长 ·管理哲学 方法 ·经验估计法 ·比率分析法 ·德尔菲法 ·经济计量模型法
供给与需求的平衡 招聘（人员短缺时） ·全日制 ·临时工
内部招聘
优点
1. 鼓舞士气，调动 员工的积极性 2. 利于选聘准确性 3. 政策的连续性 4. 节省费用，降低 组织招聘难度 5.吸引外部人才 6. 利于被聘者迅速 开展工作
VS 外部招聘
优点
1. 外来优势，没有历史 包袱 2. 给组织带来新鲜空气， 新的思想和活力 3. 给组织内部造成竞争 压力 4. 利于平息和缓和内部 竞争者之间的紧张关系 5.节省培训费用
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午8时55分22秒上午8时55分08:55:2220.9.27
谢谢观看
·返聘 减员（人员富裕时）
·终止合同 ·临时解雇 ·降级使用 ·退休
供给预测
内部来源 ·人员现状表 ·马尔可夫分析法 ·技能储备图
·管理人才储备
·人员替换表 ·继任计划
外部来源 ·人口变化 ·劳动者的教育 ·劳动力的流动 ·政府政策 16
人力资源规划——长远人事规划
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（三）人员选聘
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人员配备的含义
人员配备就是为了完成组织的预定目标，依 据组织结构设计，为每个岗位配备适当的人， 实现人与岗位的配合。 满足组织的需要 考虑组织成员的特点
5
人员配备的任务
管理学原理之人员配备培训课件
2. 从个人需要的角度来看用才
激才 育才
典藏PPT
8.1.2 人员配备的工作内容和程序
1.管理人员配备计划 2. 管理岗位分析 3. 管理人员选聘 4. 管理人员的培训 5. 管理人员的考评 6. 管理人员的调整
典藏PPT
一般人员选聘的程序与方法
人力需求 工作分析
典藏PPT
8.1 人员配备的任务与原则
8.1.1 8.1.2 8.1.3
人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则
11
典藏PPT
8.1 人员配备的任务与原则
8.1.1 人员配备的任务
1. 从组织需要的角度来看使组织系统开动运转
(1) 要通过人员配备使组织系统开动运转。 (2) 为组织发展准备干部力量 (3) 维持成员对组织的忠诚。
典藏PPT
猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力与岗 位的关系。
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔 不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结 果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大， 虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间 房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐 进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能 力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依 存关系使人才间相互协作，共渡难关。
招聘计划
计划审批
甄选
体检及资料核实
发布信息
应聘者申请
测试
测试通知
工作安排
试用
正式录用
招聘评估
典藏PPT
人员配备
认为人的能力越棒越好，片面强调“高标准”
是
否
大材小用
激才 育才
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8.1.2 人员配备的工作内容和程序
1.管理人员配备计划 2. 管理岗位分析 3. 管理人员选聘 4. 管理人员的培训 5. 管理人员的考评 6. 管理人员的调整
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一般人员选聘的程序与方法
人力需求 工作分析
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8.1 人员配备的任务与原则
8.1.1 8.1.2 8.1.3
人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则
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8.1 人员配备的任务与原则
8.1.1 人员配备的任务
1. 从组织需要的角度来看使组织系统开动运转
(1) 要通过人员配备使组织系统开动运转。 (2) 为组织发展准备干部力量 (3) 维持成员对组织的忠诚。
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猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力与岗 位的关系。
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔 不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结 果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大， 虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间 房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐 进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能 力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依 存关系使人才间相互协作，共渡难关。
招聘计划
计划审批
甄选
体检及资料核实
发布信息
应聘者申请
测试
测试通知
工作安排
试用
正式录用
招聘评估
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人员配备
认为人的能力越棒越好，片面强调“高标准”
是
否
大材小用
《人员配备教学》课件
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01 单 击 添 加 目 录 项 标 题 02 课 件 封 面 03 目 录 04 人 员 配 备 概 述 05 人 员 配 备 的 原 则 06 人 员 配 备 的 方 法
标题：人员配备教学 课件制作人：XXX
副标题：XXX 制作时间：XXXX年XX月XX日
影响因素：管理者的能力、经验、知识水平、工作性质、下属的素质、工作流程等。
原则：根据有效管理幅度的限制，合理确定组织中管理者的数量和层级结构，确保组织 的高效运转。
意义：有效管理幅度原则是人员配备的重要原则之一，它有助于组织合理设置管理者的 数量和层级结构，提高组织效率和管理效能。
内容1：职务分析法定义
员工关怀。
单击此处输入你的智能图形项正文 文字是您思想的提炼
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案例背景：介绍案例发生 的背景和情境，包括企业 规模、行业特点、人员配
备现状等。
R
A
案例描述：详细描述案例 中的人员配备过程，包括 招聘、培训、配置、管理 等方面的具体做法和实施
过程。
单击此处输入你的智能图形项正文
总结：回顾本次 课程的主要内容 和重点
展望：对未来发 展的规划和展望
强调：强调本次 课程的重要性和 意义
鼓励：鼓励学员 继续学习和探索 相关领域
人员配备是指根据企业发展战略、组织 结构、业务需求等，确定企业所需各类 人员的数量、质量和结构，并制定相应 的招聘、培训、配置等计划。
人员配备需要考虑企业的战略目标、组织 结构、业务需求、员工素质、市场环境等 多方面因素。
人员能力与岗位相匹配 人员能力与薪酬相匹配 人员能力与职业发展相匹配 人员能力与组织目标相匹配
01 单 击 添 加 目 录 项 标 题 02 课 件 封 面 03 目 录 04 人 员 配 备 概 述 05 人 员 配 备 的 原 则 06 人 员 配 备 的 方 法
标题：人员配备教学 课件制作人：XXX
副标题：XXX 制作时间：XXXX年XX月XX日
影响因素：管理者的能力、经验、知识水平、工作性质、下属的素质、工作流程等。
原则：根据有效管理幅度的限制，合理确定组织中管理者的数量和层级结构，确保组织 的高效运转。
意义：有效管理幅度原则是人员配备的重要原则之一，它有助于组织合理设置管理者的 数量和层级结构，提高组织效率和管理效能。
内容1：职务分析法定义
员工关怀。
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案例背景：介绍案例发生 的背景和情境，包括企业 规模、行业特点、人员配
备现状等。
R
A
案例描述：详细描述案例 中的人员配备过程，包括 招聘、培训、配置、管理 等方面的具体做法和实施
过程。
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总结：回顾本次 课程的主要内容 和重点
展望：对未来发 展的规划和展望
强调：强调本次 课程的重要性和 意义
鼓励：鼓励学员 继续学习和探索 相关领域
人员配备是指根据企业发展战略、组织 结构、业务需求等，确定企业所需各类 人员的数量、质量和结构，并制定相应 的招聘、培训、配置等计划。
人员配备需要考虑企业的战略目标、组织 结构、业务需求、员工素质、市场环境等 多方面因素。
人员能力与岗位相匹配 人员能力与薪酬相匹配 人员能力与职业发展相匹配 人员能力与组织目标相匹配
第8章人员配备PPT课件
教学目标
了解并掌握人员招聘、员工培训及员工考核等人员配 备的基本内容。
教学重点
人员配备原则；人员招聘的方式和途径；员工培训； 员工考核。
教学难点
管理人员的招聘、考评和培训。
第一节 人员配备概述
一、人员配备的含义 二、人员配备的任务 三、人员配备的原则 四、人员配备的工作内容和程序
4
一、人员配备的含义
局限性 外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段 时期的适应才能有效地开展工作； 组织对应聘者的情况不能深入了解； 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
鲶鱼效应
如何才能使自己的企业充满活力呢? 日本本田公司总经理 本田先生带着这个问题去找自己的得力助 手、副总宫泽。
宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如使员工 充满活力呢?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事：
（1）使组织机构的每个岗位都有合适的人选。 （2）为组织发展培养管理力量。 （3）维持成员对组织的忠诚。
2. 从组织成员需要的角度去考察人员配备
（1）留住人才----使每个人的知识和能力得到公正的评价、 承认和使用。
（2）不断提高组织成员的素质。
三、人员配备的原则
为求得人与事的最优化组合，人员配备过程中必 须依据一定的原则。 1. 因事用人原则 2 . 因才适用原则 3 . 人事动态平衡原则 4. 效率原则
人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人。 因此，首先要满足组织的需要；----事事有 因此，要考虑满足成员个人的特点、爱好、动机和 能力。 ---- 人人有事做
二、人员配备的任务
可以从组织和个人这两个角度去考察。
1. 从组织需要的角度去考察人员配备
问题：三个人的特点：短处&长处。你做何选择？
了解并掌握人员招聘、员工培训及员工考核等人员配 备的基本内容。
教学重点
人员配备原则；人员招聘的方式和途径；员工培训； 员工考核。
教学难点
管理人员的招聘、考评和培训。
第一节 人员配备概述
一、人员配备的含义 二、人员配备的任务 三、人员配备的原则 四、人员配备的工作内容和程序
4
一、人员配备的含义
局限性 外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段 时期的适应才能有效地开展工作； 组织对应聘者的情况不能深入了解； 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
鲶鱼效应
如何才能使自己的企业充满活力呢? 日本本田公司总经理 本田先生带着这个问题去找自己的得力助 手、副总宫泽。
宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如使员工 充满活力呢?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事：
（1）使组织机构的每个岗位都有合适的人选。 （2）为组织发展培养管理力量。 （3）维持成员对组织的忠诚。
2. 从组织成员需要的角度去考察人员配备
（1）留住人才----使每个人的知识和能力得到公正的评价、 承认和使用。
（2）不断提高组织成员的素质。
三、人员配备的原则
为求得人与事的最优化组合，人员配备过程中必 须依据一定的原则。 1. 因事用人原则 2 . 因才适用原则 3 . 人事动态平衡原则 4. 效率原则
人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人。 因此，首先要满足组织的需要；----事事有 因此，要考虑满足成员个人的特点、爱好、动机和 能力。 ---- 人人有事做
二、人员配备的任务
可以从组织和个人这两个角度去考察。
1. 从组织需要的角度去考察人员配备
问题：三个人的特点：短处&长处。你做何选择？
人员配备页PPT课件
【问题】 请为张林制定一项培训开发计划，并请说明这样编制的理 由。
• 确定培训要求 （管理业务知识，管理能力培训）
• 确定培训目标 （知识传播、观念转变 、技能提高）
• 确定培训方法 （脱产培训，进MBA班学习，职务轮换、辅导等）
• 培训经费预算
• 培训评估
组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)绩：工作数量、质量、效益、成本 (5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强
补充内容
➢ 工作业绩、工作能力、工作态度 考核表的不同用途：
（月表）奖励：业绩（主体）＋态度＋能力（管理人员) （年表）晋升：能力（主体）＋业绩＋态度 （年表）提薪：业绩（主体）＋能力＋态度
【问题】 1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？ 2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？
第三节 主管人员的考评
一、 考评的目的与基准
（一）目的 ①人事提拔、调整工资、奖励的依据（法官） ②激励和改进的手段的依据（教练）
（二）基准 ①以管理者的个人品质特征为基准 ②以可考核的目标为基准（目标管理） ③以管理的基本原理和原则为基准
（年表）提薪：
业绩（30%）＋能力(30%)＋态度(40%)
考评方式
（1）自我考评:自我总结，受个性的强烈影响 （2）上级考评:比较客观公正,不免带有主观成分 （3）同事考评:小组评议,较客观可信,受人缘影响 （4）下级考评:民意测验,客观准确 （5）顾客考评:比较客观公正 （6）专家考评:对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360度考评
（三）要注意候选人的潜在能力（被提升过头）
（四）要敢于大胆启用年轻人
• 确定培训要求 （管理业务知识，管理能力培训）
• 确定培训目标 （知识传播、观念转变 、技能提高）
• 确定培训方法 （脱产培训，进MBA班学习，职务轮换、辅导等）
• 培训经费预算
• 培训评估
组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)绩：工作数量、质量、效益、成本 (5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强
补充内容
➢ 工作业绩、工作能力、工作态度 考核表的不同用途：
（月表）奖励：业绩（主体）＋态度＋能力（管理人员) （年表）晋升：能力（主体）＋业绩＋态度 （年表）提薪：业绩（主体）＋能力＋态度
【问题】 1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？ 2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？
第三节 主管人员的考评
一、 考评的目的与基准
（一）目的 ①人事提拔、调整工资、奖励的依据（法官） ②激励和改进的手段的依据（教练）
（二）基准 ①以管理者的个人品质特征为基准 ②以可考核的目标为基准（目标管理） ③以管理的基本原理和原则为基准
（年表）提薪：
业绩（30%）＋能力(30%)＋态度(40%)
考评方式
（1）自我考评:自我总结，受个性的强烈影响 （2）上级考评:比较客观公正,不免带有主观成分 （3）同事考评:小组评议,较客观可信,受人缘影响 （4）下级考评:民意测验,客观准确 （5）顾客考评:比较客观公正 （6）专家考评:对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360度考评
（三）要注意候选人的潜在能力（被提升过头）
（四）要敢于大胆启用年轻人
8第八章 人员配备1精品PPT课件
选择题
范围与填空基本一样，包括时政和新闻知识：如 深度采访的实质，记者的职业道德等。
简答题
就比较专业了。一道是你参加一条高速公路的开 通典礼，如何在记者会上发的新闻通稿之外写出 会上没说的内容。一道是你去一个单位采访，但 没有任何该单位的证件、邀请函之类东西，你如 何骗过门卫混进去。第三道是有几家香水公司都 想让你说好话，就是做软新闻了，你该如何处理。 第四道是A明星与B明星不和，你如何报道A骂B 的话而又不能让B告你诽谤。
但现在不同了，公司规模急剧扩大，营销的品 种也花样翻新，这些变化既要求销售人员在短期内 熟悉不同品种的不同销售方式，明确科维特商店的 营销特点，又需要比较专业的管理人才进行科学的 管理。而该商店招收的员工很难做到符合公司的需 要。为了满足不断扩大的生产需求，该商店采取应 急办法，就匆忙从基层提拔员工充当管理人员，但 新提拔的员工很少能胜任新的工作岗位。公司只能 在有限的时间里招收几个管理人员，但后来又发现 这些管理人员难以在短期内了解公司的情况，适应 公司的环境。
二、人员配备的工作内容和程序
1、确定人员需要量——人力资源规划
2、选配人员——招聘or选拔
难点：如何考察候选人的能力
彼得定理
3、制定和实施人员培训计划
案例：由奇迹到败绩
柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征。本商店 以销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照相器材，公司的规 模也逐渐扩大，截止到1966年，柯维特公司在纽约就有10家 分店，费城有5家，华盛顿有4家，底特律有3家，圣路易有2 家。
写作题
是以“今年冬天不太冷”为题任意想象，加叙加 议。
还有五道智力测验：如何喝道啤酒杯底部的
啤酒、汽车过隧道但高2厘米该怎么办、你吃苹果
《人员配备》PPT课件
选人：认同公司理念为首要标准。泰康人寿面临的一大难题 是为分公司找到分公司总经理人才，组建核心团队。
用人：明确任务完善考核。泰康人寿要建立“以岗位为核心 、以平衡计分卡为绩效管理模式”的专业人力资源管理模式。在 绩效考核方面，过去我们单单拿一个业绩来打分，只看一个财务 方面的结果；现在将这个业绩扩充到四项指标，即财务指标、客 户满意度、内部运营、员工发展。
•谢 下载
第二节 管理人员的选聘
二、管理人员选聘的途径 1.外部招聘（见下表）
主要优点：平息组织内部争端，防止近亲繁殖。 主要缺点：组织和外聘者相互之间缺乏深入了解
2.内部提升 主要优点：有利于调动内部员工的积极性，有利于 迅速展开工作。 主要缺点：容易导致近亲繁殖，引发内部矛盾。
•员工租赁 •临时工 •专业组织
几种常用的绩效考评方法
1 关键事件法 指按照观察记录下来的有关工作成败的“关键”行 为事实，对职工进行考评以及反馈。
2 目标管理法。通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标 ，从而使组织的目的得到确定和满足。
3 直接考评法。指在员工的徇衡量方式上采用可检测、可核算的 指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主 要依据。
所需管理人员进行恰当而有效的选择、考评和 培训,其目的是为了配备合适人员去充实组织中 的职务,以保证组织活动的正常进行和组织目标 的实现. 2.人员配备的意义 保证组织的正常运转和人员的忠诚度,使人才的 知识和能力得到运用与发展.
二、人员配备的工作内容
1.确定人员的需求数量与质量 2.人员选配 3.人员考评 4.人员培训
案例-泰康人寿扩张中的人才“造血”计 划
育人：以EMBA教育建“语言平台”，以整合来自 于各家保险公司的人带来的不同的文化。
用人：明确任务完善考核。泰康人寿要建立“以岗位为核心 、以平衡计分卡为绩效管理模式”的专业人力资源管理模式。在 绩效考核方面，过去我们单单拿一个业绩来打分，只看一个财务 方面的结果；现在将这个业绩扩充到四项指标，即财务指标、客 户满意度、内部运营、员工发展。
•谢 下载
第二节 管理人员的选聘
二、管理人员选聘的途径 1.外部招聘（见下表）
主要优点：平息组织内部争端，防止近亲繁殖。 主要缺点：组织和外聘者相互之间缺乏深入了解
2.内部提升 主要优点：有利于调动内部员工的积极性，有利于 迅速展开工作。 主要缺点：容易导致近亲繁殖，引发内部矛盾。
•员工租赁 •临时工 •专业组织
几种常用的绩效考评方法
1 关键事件法 指按照观察记录下来的有关工作成败的“关键”行 为事实，对职工进行考评以及反馈。
2 目标管理法。通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标 ，从而使组织的目的得到确定和满足。
3 直接考评法。指在员工的徇衡量方式上采用可检测、可核算的 指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主 要依据。
所需管理人员进行恰当而有效的选择、考评和 培训,其目的是为了配备合适人员去充实组织中 的职务,以保证组织活动的正常进行和组织目标 的实现. 2.人员配备的意义 保证组织的正常运转和人员的忠诚度,使人才的 知识和能力得到运用与发展.
二、人员配备的工作内容
1.确定人员的需求数量与质量 2.人员选配 3.人员考评 4.人员培训
案例-泰康人寿扩张中的人才“造血”计 划
育人：以EMBA教育建“语言平台”，以整合来自 于各家保险公司的人带来的不同的文化。
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招聘计划书范本：
/link?url=Rf3t_BRIlHcZe1mESpn9nyuoPnE2j8Q2ch5Lo2NRe13IgLOrqs8Ct_ppn JmoFb5CdrxZEOtB9KOYLATEp__tKWEAKdz5aBTvr2wLSiH7-vS###
—基于结果的人员考评
着眼点：“干出了什么”
三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质 量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。
三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第 一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是 很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”
确定人员需求量 人员选聘的来源 人员选聘的程序
3
人员考评
4
人员培训
人员考评的定义与作用 人员考评方法的类型 人员考评的主体 人员考评的程序
人员培训的目的 人员培训的内容 人员培训的类型与方法 人员培训的程序
学习目标
掌握企业人员配备的含义及基本原则 熟悉企业人员选聘方法和程序的具体内容 明确人员考评的含义和基本类型 了解企业人员培训的内容、类型和方法
内部招聘
优点： 调动组织成员积极性，提高工作热情 有利于吸引外部人才 保证选聘工作的正确性 便于选聘者迅速开展工作 不足： 容易引起同事不满 可能造成“近亲繁殖”现象
3.人员选聘的程序
淘汰不合格
心理测试 智能测试
编
发
制
布
选
招
招
粗
面
测
录
聘
聘
聘
选
试
试
用
评
计
信
估
划
息
签约→试用安排→ 试用→转正
—职业中介机构
委托-代理关系，通过第三方来获得所需人才(如猎头)。
—内部员工推荐
亲朋好友推荐，调动内部员工积极性，但易导致拉帮结派。
2.人员选聘的来源
内部招聘
从组织内部挑选人员填补职位空缺。 如公务员的遴选机制
2.人员选聘的来源
外招和内招的比较
外部招聘
优点： 具有“外来优势” 缓和内部竞争者之间的紧张关系 为组织带来新鲜空气 不足： 外来干部缺乏组织基础，要时间适应 组织对其情况缺乏深入了解 外聘的胜出对内部员工有较大影响
2.人员配备的任务(人力资源管理的任务)
人力资源需求 & 人力资源规划
D
人员考评
A
明确人力 资源需求
C
人员培训
B
人员选聘
3.人员配备的原则
1.确定人员需求量
过多 → 增加组织额外负担 多少 → 无法满足组织发展需要
人员需求量考虑因素： 组织现有规模、机构和岗位 管理人员流动率 组织发展需要
1.确定人员需求量
人员配备
第8章
办公司就是办人赢家。
——联想集团创始人柳传志
管理笑话-天堂与地狱
据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、 法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱 ？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大 利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。
思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造“天堂”效应 ，避免“地狱”之灾？
导入案例-他们是庸才还是出类拨萃的人
在一次工商界聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不 成材的员工，我准备找机会将他们炒掉”。另一个老板问：“他们为什么不成才？”一 个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外 面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧”。
1.人员考评的定义与作用
定义：对被考核者的工作情况进行考核和评价。
人员考评作用：
为确定管理人员的工作报酬提供依据
为人事调整提供依据
为管理人员的培训提供依据
有利于促进组织内部的沟通
管理
人员
的工
＝
作报
酬
人事考评
职务性 质决定 的能力
工资
＋
职务分析
努力程 度决定 的绩效
工资
2.人员考评方法的基本类型
主观分析预测法
由有经验的专家通过直觉判断来预测当前人员缺口。 特征：简单易行，但判断结果准确度往往是硬伤。 专家数量可根据组织规模、经营内容、组织环境等确定。
定量分析预测法
方法1：工作负荷法
根据历史数据，算出某一特定工作每人在每单位时间内的平均工作负荷，再根据未来的目标产量来确 定需要有多少员工才能在规定时间内完成该任务。
方法2：趋势预测法
以时间为变量来预测未来人员变动趋势，如一元线性回归。
方法3：多元回归预测法
将多个因素作为影响未来人员需求量的自变量。
2.人员选聘的来源
外部招聘
—广告招聘
注意：简明扼要如实陈述空缺岗位特征和要求； 合理选择招聘广告投放媒体，准确传达给招募目标(校招/社招)
—现场招聘
面对面了解，直观全面，但成本较高，耗费人力和时间(如结构化面试、压力面试等)。
问题：两个故事说明在人员配置中需要注意什么问题？
导入案例-他们是庸才还是出类拨萃的人
配置合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。
人员配备核心观点
量才用人，职能相称 扬长避短，各尽所能 合理搭配，整体效能
目录
1
2
人员配备概述 人员选聘
人员配备的含义 人员配备的任务 人员配备的原则
1.人员配备的含义
概 念：
人员配备是为每个工作岗位配备适当的人。 ①首先要满足组织的需要； ②人员配备也是为每个人安排适当工作，要考虑成员个人的特点、爱好 和需要。 人员配备的任务可从组织、个人和社会三个角度去考察： 第一，使组织系统开动运转、发展和储备干部力量以及培养组织忠诚度； 第二，每个人的知识和能力得到公正评价和运用，每个人得到充分发展； 第三，使个人最大限度地为社会贡献自身价值，优化人力资源配置。
—基于特质的人员考评
着眼点：“是一个什么样的人” 考核重点：人员品质特征 考评指标：抽象的软指标，如忠诚、可靠、主动等 方法缺点：难以操作，易受考评主体的主观因素影响，意见难统一
—基于行为的人员考评
着眼点：“如何地干工作”
考核重点：行为方式和工作态度
考评指标：精确性且可操作性略有提高
方法缺点：主观判断成分仍很大，难以得到一致意见
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—基于结果的人员考评
着眼点：“干出了什么”
三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质 量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。
三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第 一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是 很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”
确定人员需求量 人员选聘的来源 人员选聘的程序
3
人员考评
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人员培训
人员考评的定义与作用 人员考评方法的类型 人员考评的主体 人员考评的程序
人员培训的目的 人员培训的内容 人员培训的类型与方法 人员培训的程序
学习目标
掌握企业人员配备的含义及基本原则 熟悉企业人员选聘方法和程序的具体内容 明确人员考评的含义和基本类型 了解企业人员培训的内容、类型和方法
内部招聘
优点： 调动组织成员积极性，提高工作热情 有利于吸引外部人才 保证选聘工作的正确性 便于选聘者迅速开展工作 不足： 容易引起同事不满 可能造成“近亲繁殖”现象
3.人员选聘的程序
淘汰不合格
心理测试 智能测试
编
发
制
布
选
招
招
粗
面
测
录
聘
聘
聘
选
试
试
用
评
计
信
估
划
息
签约→试用安排→ 试用→转正
—职业中介机构
委托-代理关系，通过第三方来获得所需人才(如猎头)。
—内部员工推荐
亲朋好友推荐，调动内部员工积极性，但易导致拉帮结派。
2.人员选聘的来源
内部招聘
从组织内部挑选人员填补职位空缺。 如公务员的遴选机制
2.人员选聘的来源
外招和内招的比较
外部招聘
优点： 具有“外来优势” 缓和内部竞争者之间的紧张关系 为组织带来新鲜空气 不足： 外来干部缺乏组织基础，要时间适应 组织对其情况缺乏深入了解 外聘的胜出对内部员工有较大影响
2.人员配备的任务(人力资源管理的任务)
人力资源需求 & 人力资源规划
D
人员考评
A
明确人力 资源需求
C
人员培训
B
人员选聘
3.人员配备的原则
1.确定人员需求量
过多 → 增加组织额外负担 多少 → 无法满足组织发展需要
人员需求量考虑因素： 组织现有规模、机构和岗位 管理人员流动率 组织发展需要
1.确定人员需求量
人员配备
第8章
办公司就是办人赢家。
——联想集团创始人柳传志
管理笑话-天堂与地狱
据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、 法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱 ？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大 利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。
思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造“天堂”效应 ，避免“地狱”之灾？
导入案例-他们是庸才还是出类拨萃的人
在一次工商界聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不 成材的员工，我准备找机会将他们炒掉”。另一个老板问：“他们为什么不成才？”一 个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外 面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧”。
1.人员考评的定义与作用
定义：对被考核者的工作情况进行考核和评价。
人员考评作用：
为确定管理人员的工作报酬提供依据
为人事调整提供依据
为管理人员的培训提供依据
有利于促进组织内部的沟通
管理
人员
的工
＝
作报
酬
人事考评
职务性 质决定 的能力
工资
＋
职务分析
努力程 度决定 的绩效
工资
2.人员考评方法的基本类型
主观分析预测法
由有经验的专家通过直觉判断来预测当前人员缺口。 特征：简单易行，但判断结果准确度往往是硬伤。 专家数量可根据组织规模、经营内容、组织环境等确定。
定量分析预测法
方法1：工作负荷法
根据历史数据，算出某一特定工作每人在每单位时间内的平均工作负荷，再根据未来的目标产量来确 定需要有多少员工才能在规定时间内完成该任务。
方法2：趋势预测法
以时间为变量来预测未来人员变动趋势，如一元线性回归。
方法3：多元回归预测法
将多个因素作为影响未来人员需求量的自变量。
2.人员选聘的来源
外部招聘
—广告招聘
注意：简明扼要如实陈述空缺岗位特征和要求； 合理选择招聘广告投放媒体，准确传达给招募目标(校招/社招)
—现场招聘
面对面了解，直观全面，但成本较高，耗费人力和时间(如结构化面试、压力面试等)。
问题：两个故事说明在人员配置中需要注意什么问题？
导入案例-他们是庸才还是出类拨萃的人
配置合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。
人员配备核心观点
量才用人，职能相称 扬长避短，各尽所能 合理搭配，整体效能
目录
1
2
人员配备概述 人员选聘
人员配备的含义 人员配备的任务 人员配备的原则
1.人员配备的含义
概 念：
人员配备是为每个工作岗位配备适当的人。 ①首先要满足组织的需要； ②人员配备也是为每个人安排适当工作，要考虑成员个人的特点、爱好 和需要。 人员配备的任务可从组织、个人和社会三个角度去考察： 第一，使组织系统开动运转、发展和储备干部力量以及培养组织忠诚度； 第二，每个人的知识和能力得到公正评价和运用，每个人得到充分发展； 第三，使个人最大限度地为社会贡献自身价值，优化人力资源配置。
—基于特质的人员考评
着眼点：“是一个什么样的人” 考核重点：人员品质特征 考评指标：抽象的软指标，如忠诚、可靠、主动等 方法缺点：难以操作，易受考评主体的主观因素影响，意见难统一
—基于行为的人员考评
着眼点：“如何地干工作”
考核重点：行为方式和工作态度
考评指标：精确性且可操作性略有提高
方法缺点：主观判断成分仍很大，难以得到一致意见