XX人力资源管理咨询公司-构建任职资格体系(PDF 71页)

薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
一、任职资格管理
职业发展的个人需要
管理经典：
彼德原理与天花板效应
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
一、任职资格管理
任职资格管理的目的
引导培养
职业通道
任职资格
组织优化
能力评价
一、任职资格管理
任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系
3级
监督 者
目标管理 与促进决 策
任务管理
模块2 干部培养
组织文化 建设
团队建设
模块3 方针管理
组织与流 程建设和 周边协调 流程执行
模块4 职业素养 与工作态 度 干部培养
资源有效 利用
模块5 无
职业素养 与工作态 度 职业素养 与工作态 度
三、资格Байду номын сангаас级标准设计
行为要项的设计方法
行为要项——成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动
到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 z 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握
二级（有经验者）
z 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 z 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复
职业等 普通等 基础等 预备等
资 深专家
专家 骨干 有经验者 初做者
三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
意愿、 需要与 动机
绩效产生过程
投入 知识、经
验
专业技能
过程
工 作 过 程
产出
工 作 绩 效
绩效管 理/价 值评价
薪酬激 励/价 值分配
三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
标准，确保行为/ 过程是满足绩效
结果需要的行为 /过程）
三、资格等级标准设计
举例：行为语言与非行为语言的区别
以“关注结果”为例
讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：
¾ 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 ¾ 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 ¾ 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 ¾ 目标导向，具有强烈的成就欲望 ¾ 对实现最终结果的方法提出疑问 ¾ 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 ¾ 希望达成目标并取得成功 ¾ 愿意排除前进道路上的一切障碍
目录 一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
二、职业发展通道设计
举例：道.科宁的多重阶梯
层次 Ⅷ
Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
管理
副总裁、R&D 董事 总经理 部门经理 基层领导
技术服务与开发 高级开发科学家
开发科学家 副开发科学家 高级TS&D专家 TS&D专家 TS&D代理人 TS&D工程师 工程师
Function manager 团队经理
三、资格等级标准设计
级别定义——管理资格等级
中层管理者 基层管理者
有经验者 初做者
高层管理者
三、资格等级标准设计
讨论：如何合理区分（定义）三个级别的管理者 ？
三、资格等级标准设计
资格等级的划分
1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级~5级
2、管理任职资格分为3个级别 3、每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等
三、资格等级标准设计
级别定义——专业/技术资格等级
1 第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
2 第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
3 第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
4 第四级
专家
指导阶段 通过指导他人
而作出贡献
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
能够对 有的方法 程序进行优化 并解决复杂问题
三、资格等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义（续）
四级（专家）
z 精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解
z 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案
z 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大 变革
三、资格等级标准设计
行为模块提取方法
行为模块——高绩效工作的关键行为分类
讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？
三、资格等级标准设计
举例：HW公司三级管理者行为模块的提取
三、资格等级标准设计
举例：HW公司各级管理者的行为模块
级 别 对象
5级
领导 者
模块1
组织与文 化建设
4级
管理 者
z 可以指导整个体系的有效运作。
能够
准确把握本专 的发 趋势 并提 有前瞻性的 想
三、资格等级标准设计
举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
第一级——级别名称：设计员
z 级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上 的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计 的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计 工作。
• 为他人提供业务 增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全面 的知识和技能
• 可根据专业判 断制订战略
• 推动专业水平 的发展
• 专业水准为同 行认可
三、资格等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义
一级（初做者）
z 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 z 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇
第五级——级别名称：技术权威
z 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技 术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术 权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质 量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技 术人员。
比较对象
任职资格
基础
岗位族的划分与行为标准
关注点 侧重于行为，同时关注结果
管理对象
管理过程 结果
任职者在工作中表现出来的行为能 力/技能
标准建立/资格评价/培训
通道、职级、职等
绩效管理
考核指标与考核标准 侧重于结果，即任职者的贡献， 同时关注行为 任职者的绩效改进/实际贡献
计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
二、职业发展通道设计
讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
举例：“团队建设”行为要项的设计
行为标准的三层结构
行为标准
第一层
行为模块 1
行为模块 2
行为模块 ……
行为模块 n
n=4~6
第二层
行为要项 1
行为要项 2
行为要项 ……
行为要项 m
m=3~5
第三层 标准项1
标准项2 标准项
k
成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果
k=2~3
三、资格等级标准设计
行为模块提取方法
讨论：一般销售人员主要有哪几类的行为？
三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
行为评价的优点
• 实践意义 • 衡量改进 • 明确问题 • 与目标相关
三、资格等级标准设计
等级标准的确定 任职资格核心部分---行为评价
基本条件
行为
绩效
• 学历要求 • 经验要求 • 知识/技能要求 • 素质/品德要求
• 行为标准
• 绩效成绩（属参考
讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计 ？
三、资格等级标准设计
举例：“任务管理”行为要项的设计
计划
改
组
进
织
控制 宏观（绩效管理） 改
进
计划 任务 实 管理 施
辅导
微观（绩效管理）
三、资格等级标准设计
“团队建设”行为要项的设计
讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计 ？
三、资格等级标准设计
工艺工程 高级工艺工程科学家
工艺工程科学家 副工艺工程科学家 高级工程专家 高级项目工程师 项目工程师 开发工程师 工程师
二、职业发展通道设计
职业发展通道——岗位族
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
二、职业发展通道设计
举例：HW公司岗位族划分
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
营销族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
国际投标商务类
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类
……
技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
杂的分析，工作相对而言是程序化的 z 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 z 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
三级（骨干）
z 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了 解
z 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 z 能够预见工作中的问题并能及时解决 z 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性
三、资格等级标准设计
举例：营销人员的资格等级
DE/F ellow 资深专家/顾问
Progcousel engineer 专家
Adv engineer 高级工程师
Staff engineer 工程师
engineer 初级工程师
CEO/VP 总裁/副总裁
Department manager 部门经理
能力
行为
结果
三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
能力要素评价的优缺点
优点： • 简单 • 直接 • 可比较
缺点： • 不确切 • 不客观 • 无助改进
三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
结果评价的优缺点
优点： • 具体 • 客观 • 操作性强
缺点： • 目标差异 • 运气 • 短期行为
第二级——级别名称：设计师
z 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设 计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体 设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。
第三级——级别名称：高级设计师
z 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、 优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总 体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、 开发进度）负责 可以指导培养二级及以下设计人员
构建任职资格体系
目录 一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大
小：人的岗位 胜任能力；
一、任职资格管理
员工激励的三个基本维度
z 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题
z 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行
z 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合
五级（资深专家/权威）
z 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者
z 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序 ／技术／方法
• 具有基本的技 术和胜任力
• 积极学习相关 的专业经验和 知识
• 具有独立完成工作 • 具有某一领域的
所需的知识和技能 技术专长
• 开始发展相关领域 • 为他人提供一些
的知识
专业支持
• 跟踪本行业的发
展动态，娴熟掌
握相关知识
• 对某领域深刻而 广泛的理解
• 具有创新思想和 方法
• 作为资源为他人 提供有效的指导
三、资格等级标准设计
演练：用行为语言描述管理者的“价值
观
认同”
案例：用行为语言进行“责任心”分级
三、资格等级标准设计
任职资格标准开发的基本步骤
通道分类
模块 要项 标准项
业务 分析
级别 角色 定义
确定 标杆 人物
标杆 行为 分析
提取 关键 工作 要项
定义关键 工作要项 的成功行
为
三、资格等级标准设计
三、资格等级标准设计
举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
第四级——级别名称：设计专家
z 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基 本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所 负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指 导培养三级及以下设计人员。