XX人力资源管理咨询公司-构建任职资格体系(PDF 71页)
任职资格体系建立步骤和方法
进行评审
颁发证书
组织专家对申请人的考试结果进行评审， 综合考虑其知识、技能、经验和素质等方 面的表现，做出是否给予认证的决定。
对通过认证的申请人颁发任职资格证书， 证明其具备相应的任职资格和能力。
05 任职资格应用与拓展
在招聘选拔中应用任职资格体系
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，制定招聘计划，明确招
制定认证流程
明确认证的申请、审核、培训、考试、评审和颁 证等流程，确保认证工作的规范化和标准化。
3
确定认证标准
根据行业或企业特点，制定任职资格认证的标准 ，包括知识、技能、经验和素质等方面的要求。
开展认证培训和辅导
01
02
03
编制培训教材
根据认证标准，编制针对 性的培训教材，帮助申请 人系统掌握所需的知识和 技能。
任职资格体系建立步骤和方法
汇报人：XX 2024-01-23
目录
• 引言 • 任职资格体系建立前准备 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证实施 • 任职资格应用与拓展 • 持续改进与优化完善
01 引言
目的和背景
提升人力资源管理水平
提高企业绩效
任职资格体系是企业人力资源管理的 基础，通过建立科学合理的任职资格 体系，可以提升企业人力资源管理的 专业化和精细化水平。
培训需求分析
通过对企业战略、岗位 任职要求和员工能力现 状的分析，确定培训需
求。
制定培训计划
根据培训需求，制定培 训计划，明确培训目标 、内容、方式和时间等
。
培训实施
按照培训计划，组织培 训活动，包括课程讲解 、案例分析、实践操作
等。
培训效果评估
对培训效果进行评估， 包括员工知识、技能提 升情况和工作绩效改善
构建任职资格体系
轻轻松松构建任职资格体系默认分类2010-05-25 13:57:45 阅读58 评论0 字号：大中小订阅子曰：生而知之，学而知之，困而知之。
中国人用人讲究看悟性或者叫学习领悟力，而这是看不见摸不着的内在能力。
无独有偶，美国的麦柯里兰胜任模型理论将人的胜任力分为显性的知识与技能以及隐性的社会角色、自我概念、特质、动机，并且认为胜任力决定人的行为，特别是隐性的胜任力从根本上决定了人的行为。
英国任职资格体系认为，知识、技能、态度（简称KSA）决定了员工的行为，因为态度无法具体衡量，所以习惯上是通过知识技能测试再加上行为举证来判断员工是否胜任某岗位。
可见对组织内部各个岗位任职资格的认定十分必要，它是所有人力资源管理的基础和依据。
那么企业该如何构建自己的任职资格体系呢？从理论出发，了解任职资格总的来说，企业内部每一个员工的任职资格都必须通过岗位任职行为标准或岗位资格标准来体现，因此要想在组织中真正推行任职资格的管理，必须从概念上准确认知岗位任职行为标准和岗位资格标准。
岗位任职行为标准岗位任职行为标准是指员工完成对应岗位业务范围内工作活动的成功行为的总和，它强调的是胜任的任职者要做什么、怎么做以及按照什么要求输出什么。
一个完整的岗位任职行为标准应该包括：职责、任务、行为标准三要素。
所谓“职责”，是通过“名词+动词”的方式来描述在工作中应扮演的角色，它强调的是做什么。
所谓“任务”，是指每项职责履行所需要完成的多项工作步骤及内容，同项职责下面的各项任务关系可以是流程关系，也可以是并列关系。
它强调的是怎么做。
所谓“行为标准”是指每项任务要按什么要求输出什么，它对应的是行为结果，也可以是技能的熟练程度（做到什么程度）。
行为标准一般可分为“需要与他人合作完成（需要他人指导）”、“单独完成”、“训练他人”等级别，各项行为标准要有对应的逻辑关系。
表1为某企业培训经理的任职资格行为标准（部分）。
岗位资格标准岗位资格标准一般包括知识（可对应学历）、技能、专业经验与成果、绩效要求。
任职资格任职资格体系设计
人才发展策略打造更具战斗力的职业化队伍，提升人员“选育用留”实施效率
关注重点三：创新功能
关注重点二：延续性
全面盘点现有职级管理体系的运行情况，承接任职资格标准的基本框架和认证体系——通过实际运行情况检视体系制度，对原有体系进行完善和优化；基于产业变化、战略演进和业务发展情况，对原有体系和内容进行更新
通用能力
专业能力
管理能力
年资
学历
能力标准作为评估标准，是基础标准和核心标准的重要补充，旨在通过行为能力的评估，确保员工胜任力的持续性软性标准包括：
培训时数
资质证书
专业经验
业绩/绩效
年资
学历
硬性要求：其具体标准内容分职类分职级制定，各职类员工必须满足相应职级所有任职资格条件才具有认证资格
软性要求：其中专业能力分不同职类制定，通用能力要求全员保持一致，管理能力主要针对具有管理职责的员工，员工综合评分应能满足相应职级要求
任职资格管理组织
任职资格管理委员会
任职资格管理制度审批高职级员工认证评审与决策
员工
提出申请参与认证自我提升
人力资源部
制度制定组织协调材料审核申诉受理档案维护
各分管领导
认证评审与决策
员工
主管直接
评审小组部门任职资格
任职资格认证工作流程
人力资源部
开始
下发任职资格标准
员工与直接主管根据标准进行沟通，确定是否提出晋升申请
2%-5%
D
业务条线专家（具有部门层面的影响力，指导团队）
10%-15%
7%-12%
VP
业务骨干（完成较难工作和指导他人）
20%-30%
20%-30%
任职资格体系建立步骤和方法
理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作
经营管理序列任职资格标准示例（1）
表二：各任职资格等级基本任职条件
任职资格等级
学历
专业
专业经验
行业经验
资质证书
培训
业绩
项目 成果
专业 论文
备注
管理 一级
激励水平= 期望 * 有效性 * 效价
期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力；
对XX公司而言，建立任职资格体系的意义
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。
博士
无
5年
4年
无
年度提供公司级培训累计12课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
8年
5年
本科
10年
6年
管理 二级
博士
无
4年
3年
无
年度提供公司级培训累计8课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
6年
4年
本科
7年
5年
管理 三级
博士
无
3年
2年
无
年度提供公司级培训累计6课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
人事资源序列任职资格标准体系
人事资源序列任职资格标准体系引言本文档旨在建立一套人事资源序列的任职资格标准体系，以帮助公司在招聘、评估和晋升人事资源专业人员时进行准确、公正和一致的评估。
背景人事资源是公司成功运营的重要组成部分，因此有必要制定一套明确的标准来评估人事资源专业人员的能力和资格。
该标准体系将基于职位的技能要求、工作经验和专业背景进行综合评估，旨在确保所任职人员能够有效地支持公司的人力资源战略和目标。
标准体系结构本标准体系将包括以下几个方面的评估指标：1. 学术背景1.1 学历要求：要求人事资源专业人员具备相关领域的学士或以上学位。
1.2 专业知识：要求人事资源专业人员掌握人力资源管理、劳动法和组织行为学等相关领域的基本理论和知识。
2. 技能和能力2.1 沟通技巧：要求人事资源专业人员具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰表达和理解意见、需求和指示。
2.2 人际关系管理：要求人事资源专业人员具备处理复杂人际关系的能力，能够有效地与员工、管理层和外部合作伙伴进行合作和沟通。
2.3 时间管理：要求人事资源专业人员具备良好的时间管理和组织能力，能够合理安排工作优先级并及时完成任务。
2.4 数据分析：要求人事资源专业人员具备基本的数据分析能力，能够收集、整理和解读人力资源相关的数据。
3. 工作经验3.1 行业经验：要求人事资源专业人员具备一定的相关行业经验，熟悉行业特点和法规，能够根据公司需求进行有效的招聘和员工管理。
3.2 职业发展：要求人事资源专业人员具备不断研究和发展的意识，能够通过参加培训和相关职业认证来提升自己的专业能力。
总结通过建立人事资源序列的任职资格标准体系，公司可以更加准确地评估和选拔人事资源专业人员，以确保其能够胜任相关职位并为公司的人力资源管理做出贡献。
使用本标准体系可以提高招聘和晋升过程的公正性和一致性，最终帮助公司实现人力资源战略的目标。
任职资格能力体系
任职资格能力体系
任职资格能力体系是指公司制定的一套标准和要求，用于评估和衡量候选人是否具备担任某个职务的必要能力和资格。
这个体系通常由以下几个方面组成：
1. 学历和专业背景：一些职位需要特定的学历和专业知识，公司会根据职位的要求设定相应的学历和专业背景条件。
2. 技能和知识：岗位要求具备特定的技能和知识，这包括行业知识、技术能力、语言能力等。
公司会根据不同的职位设定相应的技能和知识要求。
3. 工作经验：很多职位需要一定的工作经验，具体要求根据职位的性质和复杂程度而定。
4. 领导能力和团队合作能力：一些职位需要具备良好的领导能力和团队合作能力，公司会针对这些方面设定相应的要求。
5. 沟通和人际关系能力：许多职位需要和其他人进行沟通和合作，公司会考察候选人的沟通和人际关系能力。
6. 解决问题和决策能力：一些职位需要候选人具备解决问题和做出决策的能力，公司会关注候选人在这些方面的能力和经验。
7. 自我管理和学习能力：公司通常希望候选人能够有效地自我管理和自我学习，以不断提升自己的能力和适应工作的变化。
公司会根据职位的特点和要求，设定适当的任职资格能力体系，候选人在申请职位时需要符合这些要求才有机会被考虑。
人力资源管理之任职资格体系构建
人力资源管理之任职资格体系构建关于如何构建职位的任职资格体系，人力资源管理培训师贾君新博士提供以下资料，几种思考途径供参考：1、以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。
然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格语言，这样就形成了该职位的任职资格。
2、以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从这样的行为，需要具备什么样的素质特点。
然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统转化、规范化的任职资格语言。
3、基于定量化职位分析的任职资格推断，是一种介于逻辑推导与严格的统计推断方法两者之间的一种技术。
一方面，它并不对所测职位的工作绩效与素质要求的相关性进行数据分析，而是依赖于定量化问卷所测得的该职位的工作维度得分，根据已经建立的各维度与素质之间的相关性，来判断该职位需要什么样的素质。
4、基于企业实证数据的任职资格体系，目的在于通过建立任职资格中的各项要素与任职者的实际工作绩效的关系，来对任职资格要素进行筛选。
该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关，因而是一种高度精确而有效的方法。
但是，由于进行任职资格要素与工作绩效的相关分析需要大样本，无法针对某一职位单独采用，但却可以针对企业全体员工进行施测，用于建立企业各职位所共同需要的任职资格要素以及某一职位簇所需要的任职资格要素。
基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。
职位分析中的任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。
显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求。
构建任职资格体系
构建任职资格体系随着社会的发展，人们在就业竞争日益激烈的情况下，任职资格证书逐渐成为衡量职业能力的重要指标之一。
但由于当前的证书体系仍存在诸多缺陷，需要进行重新构建。
本文将从建立任职资格体系的必要性、构建任职资格体系的步骤、任职资格证书体系需求分析三个方面进行探讨，旨在为构建更加完善、有效的任职资格体系提供理论支持和实践指导。
一、建立任职资格体系的必要性1.提高就业竞争力在激烈的就业市场中，拥有一份有关专业的任职资格证书，可以为求职者提高就业竞争力。
证明该求职者已经掌握了相关的专业知识和技能，并且具有在该领域内独立工作的能力和自信心。
2.促进人才培养任职资格体系的建立，有利于推动职业教育的改革，形成全方位的职业技能培训体系，可以培养更多的优秀人才，不断提升我国社会经济的发展水平。
3.规范职业市场任职资格体系的建立，可以规范职业市场，减少低水平的人员进入职业市场，有利于提高职业技能和职业素养，维护职业市场的稳定。
二、构建任职资格体系的步骤1.需求方调研在构建任职资格体系之前，需要进行大量的需求方调研。
包括职业培训机构、企业和个人等多方面的需求调查，以便了解社会对于职业资格证书体系的需求。
2.建立行业标准建立行业标准是任职资格体系的核心，需要通过制定标准化的职业能力要求，明确任职资格证书的职业定位和能力范围。
3.任职资格证书评定在建立了职业的标准后，依据标准划分不同的等级，并且针对不同的职业要求设置不同的任职资格证书等级。
同时，要建立起严格的考试和认证机制，确保任职资格证书的权威性和可靠性。
4.建立管理机制人才培养和市场运作是建立任职资格体系的最终目的，需要有稳定的管理机制来维护体系的正常运转。
建立起由政府、企业和行业协会共同组成的管理机构，共同掌握任职资格证书的发放和管理，确保证书的权威和有效性。
三、任职资格证书体系需求分析1.基于职业能力要建立的任职资格证书，需要基于实际的职业能力要求来制定，从而确保证书的真实可靠和能够在职业发展中得到有效的证明。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用随着社会的发展和科技的进步，人力资源管理在企业中的地位愈发重要。
而任职资格体系的构建与应用，对于企业人力资源管理的有效性和公正性起着至关重要的作用。
本文将探讨任职资格体系的构建与应用，并分析其在企业中的应用价值和意义。
一、任职资格体系的构建1. 确立职位需求在构建任职资格体系之前，企业首先需要确定各种不同职位的需求，包括技能要求、经验要求和学历要求等。
这需要对企业的岗位结构进行仔细的分析和梳理，确定各个职位的职责范围和工作要求。
2. 制定职位描述在确定了职位需求之后，企业需要制定相应的职位描述，明确规定每个职位的工作内容、职责和要求。
这些职位描述将成为构建任职资格体系的基础，有助于企业对于人员需求的明晰，同时也有助于员工明确自身的职责和工作目标。
3. 确定任职资格标准基于对职位的需求和职位描述，企业需要确定相应的任职资格标准，包括技能、知识、经验、学历等各项要求。
这些标准需要尽可能地客观和科学，能够有效评估候选人是否符合岗位要求。
1. 有效筛选人才构建了任职资格体系之后，企业可以更加有效地筛选人才，确保招聘到的员工符合岗位要求，能够胜任工作。
通过严格的评估和筛选，可以避免因为人员的不适配导致的培训成本和人力资源浪费。
2. 提高招聘效率任职资格体系的构建有助于提高招聘的效率，明确了对于各个职位的要求和标准，使得招聘人员能够更加明确地筛选合适的候选人。
这有助于节约招聘过程中的时间和成本，提高企业的竞争力。
3. 公平公正任职资格体系的构建有助于确保招聘过程的公平公正，通过明确的标准和评估方式，可以避免主观因素对于招聘决策的影响。
这有助于建立员工对于招聘过程的信任和认可，同时也有助于维护企业形象。
4. 建立人才库通过对任职资格体系的应用，企业可以建立起一个符合自身需求的人才库，有助于将招聘过程中的选拔人才储备下来，降低未来招聘的成本和风险。
这有助于企业建立起一个稳定和可靠的人才队伍。
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系建立步骤和方法在当今竞争激烈的职场环境中，建立科学合理的任职资格体系对于企业的发展至关重要。
它不仅有助于提升员工的工作效率和职业发展，还能优化企业的人力资源配置，提高整体竞争力。
那么，如何建立一套行之有效的任职资格体系呢？下面我们就来详细探讨一下具体的步骤和方法。
一、明确建立任职资格体系的目标和意义在开始建立任职资格体系之前，企业需要明确其目标和意义。
这可能包括以下几个方面：1、为员工提供明确的职业发展路径，激励员工不断提升自身能力。
2、提高人力资源管理的科学性和规范性，优化人才选拔、培养和晋升机制。
3、促进企业战略目标的实现，确保员工的能力与企业的发展需求相匹配。
二、进行工作分析工作分析是建立任职资格体系的基础。
通过对企业内部各个岗位的工作内容、职责、权限、工作关系等进行详细的调查和分析，明确每个岗位的工作要求和关键绩效指标。
1、可以采用问卷调查、面谈、观察等方法收集相关信息。
2、对收集到的信息进行整理和分析，形成岗位说明书，清晰地描述每个岗位的工作内容、任职要求等。
三、划分职位序列和层级根据企业的业务特点和组织架构，将所有岗位划分为不同的职位序列，如管理序列、技术序列、营销序列等。
然后，在每个职位序列内划分出不同的层级，如初级、中级、高级等。
1、职位序列的划分要考虑企业的战略重点和业务需求，确保关键岗位得到足够的重视。
2、层级的划分要具有合理性和可操作性，能够清晰地反映出员工在职业发展中的晋升路径。
四、确定任职资格标准任职资格标准是任职资格体系的核心内容，它包括基本条件、知识技能、工作经验、绩效表现等方面。
1、基本条件：如学历、年龄、工作年限等。
2、知识技能：包括专业知识、业务技能、管理能力等。
3、工作经验：如从事相关工作的年限、项目经验等。
4、绩效表现：根据岗位的关键绩效指标，设定不同层级的绩效标准。
确定任职资格标准时，要充分考虑企业的实际情况和行业特点，确保标准具有合理性和可操作性。
任职资格体系构建
任职资格体系搭建任职资格体系就是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
公司通过任职资格体系搭建主要解决以下几个问题1、解决人才准备度不够成为公司发展的瓶颈；2、建立健全公司管理岗位和技术岗位的发展双通道思路；建立员工发展通道，促进员工进行自我培训和有效提高五级四级三级二级一级（1）专业任职资格分为5个级别：1级~5级；（2）每个级别分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等3、提高关键岗位的招聘成功率；4、通过体系搭建和岗位说明书的细化和确认，分析公司现有高层管理人员和关键技术岗位人员的知识能力短板，提出具有针对性的学习培训计划，使个人成长更好地适应公司的战略发展；5、弥补公司管理人员或关键技术人员离职造成的对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，解决业务断层的症状。
对于企业而言，高层管理人员是一个组织的战略制定者，他们往往决定着一个组织的方向与前途。
很多企业的成功，无不是因为有一个好的领导人和一批优秀的管理团队。
从投资的角度来讲，岗位越高，投入产出比就会越高。
而核心技术人员，他们掌握了企业的关键专业技术，他们是企业核心竞争力的重要组成部分，因此，结合公司的发展状况，公司任职体系的搭建主要针对核心技术岗位和高层管理岗位。
任职资格体系包括以下方面：一、任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）首先我们需要要对公司各门店的总监级以上人员和车间的关键技术岗位的岗位任职资格进行梳理和确认，目前我们每个岗位的职责是否明确，人岗匹配度是否合理。
任职资格需要结合企业战略与文化和自身能力、核心能力来设定，本次分析和确认的重点是各门店总监及以上人员和车间的核心技术人员。
【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系
【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系引言：人才是企业发展的第一动力，市场环境的竞争日益激烈，企业对人才的争夺也逐渐白热化，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的任职资格体系，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了企业高层管理者的议程。
在这种情况下，建立科学的任职资格体系，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的人承担岗位责任就变得至关重要。
人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注与研究，并为您提供了以下一例任职资格体系搭建的成功案例。
某大型油田在快速发展的过程中，也遇到了一些技术人员的管理问题，无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员是其面临的突出挑战。
人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度提出了建立“三段九级”能力评价体系，帮助企业有效化解了管理难题。
【客户行业】石油石化行业【企业类型】大型国有企业【问题类型】任职资格体系建立【企业背景】某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。
研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的大多职能人员是由技术人员转型而来。
该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。
研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。
综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。
另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，也有一些问题逐渐显露出来。
如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为该研究院管理者的难题。
企业如何建立任职资格管理体系1
行为要项分析三个思路：
1.从活动开展的内在逻辑关系分析（时间顺序）
2. 从活动的范围分析（组织内部的空间顺序）
3.从活动内容的组成部分分析（各要项并列）
内容 1.2 任职资格体系：任职资格标准
1.2.3 任职资格标准的设计-行为标准项设计
行为标准项要求细化到具体的行为动作层面。
行为模块
行为要项
行为标准项
内容
1.2 任职资格体系：任职资格标准
1.2.3 任职资格标准的设计-行为模块设计
一般基本步骤：
资料分 析与调 研访谈
标杆人 物行为 分析
确定行 为模块
分析职位说明书、部 门职责、业务流程等 文件，进行标杆人物 调研访谈。
从职位说明书、业务 流程和战略发展三个 维度入手。
▪ 职业发展通道路径： 职业发展通道路径包括纵向的职级晋升和横向的跨通道拓展，通过纵
横向的发展，员工可以获得更多的发展机会，可以及时的根据自身条件和 企业需求调整未来发展。
内容 1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.3 职业发展通道的类型
一般将职业发展通道分为
传统职业发展通道
横向职业发展通道
网状职业发展通道
内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.3 职业发展通道的类型
网状职业发展通道：是前 两者的有机结合，代表了 员工更多的发展机会和成 长经历，但过对于企业来 说过于复杂，难以管理和 维护;对于员工来说，员 工也不清楚自己的职业发 展前景。
内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.3 职业发展通道的类型 双重职业发展通道：是指企业同时建立起包括管理类、专业类双重的职业 发展通道。不仅能为企业培养管理人才，也能为企业培养了专业技术人才。 三通道乃至多通道模式都是双通道模式的延伸。
任职资格体系构建-正略咨询
任职资格体系构建三部曲-正略咨询胜任力、素质模型、任职资格，是近年来许多企业都在探讨的话题，越来越多的企业人力资源工作者了解到，要建立基于能力的人力资源管理体系，必须要建立能力标准，以及一套能力评估和结果应用的体系，简单来说，就是要“搭梯子、建标准、有应用”。
但是，如何将这三部曲用人力资源管理的技术和方法实现，是让多数人力资源管理者都觉得比较困难的一个问题。
我将我为某有色金属企业进行任职资格体系设计和推行的经验整理成文，希望对大家有所帮助和启发。
A公司是中国百家最大的有色金属冶炼企业之一，近年来，凭借员工不断的努力与创新，及公司领导层对市场行情的准确把握与利用，A公司走出大山，在全国建立了多个生产基地，市场竞争优势进一步加强。
随着规模的不断扩充，公司在人力资源方面的矛盾也逐步浮出水面：1.企业面临从传统的冶炼制造模式向新兴工业化发展模式转变阶段，但是真正掌握现代化冶炼生产工艺和设备使用技艺的技术技能人员很少，好的经验无法传递，青黄不接的现象极为普遍。
2.“自古华山一条路”，这实际也是A公司员工职业发展通道的一个写照，很多优秀的员工，尤其是近年来新招募的大学生在A公司看不到成长发展的空间，不愿学技术，不愿钻研专业，伴随A公司从山区向城市转移的进程，专业技术类骨干员工的流失率不断增加，使得原本就不足的专业人才鸿沟日益加剧。
这种情况引起了A公司高管和人力资源部的担忧，希望能借助咨询公司的力量，通过建立科学的人力资源管理机制，有效激励并留住公司的核心专业人员，造就一支专业技术人才梯队，并将企业期望的员工职业化行为加以显性化，形成知识共享和传递机制，进而推动组织成长、促进组织绩效的长期提升。
针对A公司专业技术人才队伍存在的不足，我们认为这支队伍建设的关键在于：第一，要提供给他们发挥潜力和作用的舞台，打造广阔的职业生涯发展空间，加强梯队人才的培养与开发；第二，企业要首先明确“我们需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？”，并将这些问题落实为员工选拔、培养、激励、使用的方向，牵导员工的职业化行为轨迹。
人力资源序列任职资格标准体系
人力资源序列任职资格标准体系XXX的人力资源科发布了任职资格标准体系文件，旨在规范员工的任职条件和能力要求。
该文件包括层级对应、角色定义、基本任职条件以及知识及技能标准等四个部分。
层级对应主要是将公司的组织架构和职位层级对应起来，以便员工了解自己的职位所处的层级和职责。
角色定义则是对各职位的职责和能力要求进行详细的说明，以便员工清楚自己的职责和工作目标。
基本任职条件包括年龄、学历、工作经验等方面的要求，以确保员工具备基本的工作能力和素质。
知识及技能标准则是根据不同职位的特点和要求，制定了通用基础知识、通用基础技能以及专业知识与技能等方面的标准，以确保员工具备必要的知识和技能，能够胜任自己的工作。
五、行为标准5.1 任职资格等级与知识技能对应关系我们公司的任职资格等级是根据员工的知识技能和工作经验来确定的。
我们希望能够通过这种方式来鼓励员工不断研究和提高自己的技能水平，同时也能够更好地满足公司的需求。
5.2 薪酬福利我们公司的薪酬福利体系是建立在公平、公正、透明的原则之上的。
我们会根据员工的工作表现和市场薪酬水平来确定员工的薪酬水平，并为员工提供有竞争力的福利待遇，如健康保险、退休计划等。
5.3 绩效管理我们公司的绩效管理是为了帮助员工实现个人目标和公司目标的一种管理方式。
我们会定期对员工进行绩效评估，并根据评估结果来制定个人发展计划和奖惩措施，以激励员工持续进步。
5.4 人力资源规划我们公司的人力资源规划是为了更好地满足公司的业务需求，确保拥有足够的人力资源来支持公司的发展。
我们会根据业务需求和员工的发展计划来进行人力资源规划，并为员工提供多样化的发展机会。
5.5 岗位及用工管理我们公司的岗位及用工管理是为了确保员工能够在安全、健康、公平、公正的工作环境下发挥最大的潜力。
我们会为员工提供必要的培训和支持，确保他们能够胜任自己的工作，并且会根据员工的表现来进行晋升和调整岗位。
5.6 培训与员工发展我们公司的培训与员工发展是为了帮助员工提升自己的知识和技能，实现个人和公司的共同发展。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用在现代企业管理中，为了使招聘和选拔的过程更加科学、公正和高效，很多企业开始建立和实施任职资格体系。
任职资格体系是指根据岗位需求和员工能力要求，制定并明确员工进入、晋升或转岗的各项资格条件和标准的管理体系。
本文将探讨任职资格体系的构建和应用，并阐述其重要性和优势。
一、任职资格体系的构建任职资格体系的构建主要包括以下几个步骤：1. 确定岗位需求：企业需要明确和确定岗位需求，包括所需的技能、知识、经验、背景等。
可以通过分析岗位描述和职责以及进行市场调研等方式来确定。
2. 制定任职资格标准：根据岗位需求，制定各项任职资格标准和条件。
这些标准可以包括学历要求、专业背景、工作经验、技能掌握程度、语言能力等一系列要素。
标准要明确、量化和可衡量。
3. 设计评估工具和流程：根据制定的任职资格标准，设计相应的评估工具和流程，以便对候选人进行评估和筛选。
评估工具可以包括面试、笔试、实践操作等。
流程要合理、流畅且有依据。
4. 建立评估标准和评价体系：制定评估标准，明确各项标准的权重和评估指标，并建立评价体系，将候选人的评估结果与任职资格标准进行比对和综合评估。
5. 修订和完善：任职资格体系是一个长期的管理工作，需要根据实际情况进行修订和完善。
企业可以结合员工能力发展和市场需求等因素，定期审查和更新任职资格体系。
二、任职资格体系的应用任职资格体系的应用主要体现在招聘、选拔和晋升等环节中。
1. 招聘：应用任职资格体系可以帮助企业更加准确地找到符合岗位要求的候选人。
通过与任职资格标准的对比，筛选出最适合的人选，提高招聘效果和成功率。
2. 选拔：在面试和评估环节中，任职资格体系可以作为参考依据和评估标准，帮助面试官和招聘团队全面、客观地评估候选人的综合素质和能力，从而选出最适合的人才。
3. 晋升：任职资格体系也适用于内部员工的晋升评估。
通过比对员工的现有能力和任职资格标准，可以帮助企业确定员工晋升的途径和条件，提高晋升的公平性和透明度。
(最新)建立任职资格体系教材
三、资格等级(děngjí)标准设计
级别定义——专业/技术资格等级
1 第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
2 第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
3 第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
4 第四级
专家
指导阶段 通过指导他人 而作出贡献
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能
第三页，共67页。
一、任职资格(zī gé)管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大小
(dàxiǎo)：人的 岗位胜任能力；
第四页，共67页。
一、任职资格(zī gé)管理
员工激励的三个基本维度
薪酬
氛围
员工 激励
文化 (wénhu à)等软
环境
条件 (tiáojiàn )等硬环
境
职业 发展
第五页，共67页。
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
• 具有基本的 技术和胜任 力
• 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
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工艺工程 高级工艺工程科学家
工艺工程科学家 副工艺工程科学家 高级工程专家 高级项目工程师 项目工程师 开发工程师 工程师
二、职业发展通道设计
职业发展通道——岗位族
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
二、职业发展通道设计
举例：HW公司岗位族划分
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
营销族
z 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题
z 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行
z 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合
五级（资深专家/权威）
z 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者
z 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序 ／技术／方法
举例：“团队建设”行为要项的设计
Function manager 团队经理
三、资格等级标准设计
级别定义——管理资格等级
中层管理者 基层管理者
有经验者 初做者
高层管理者
三、资格等级标准设计
讨论：如何合理区分（定义）三个级别的管理者 ？
三、资格等级标准设计
资格等级的划分
1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级~5级
2、管理任职资格分为3个级别 3、每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等
讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计 ？
三、资格等级标准设计
举例：“任务管理”行为要项的设计
计划
改
组
进
织
控制 宏观（绩效管理） 改
进
计划 任务 实 管理 施
辅导
微观（绩效管理）
三、资格等级标准设计
“团队建设”行为要项的设计
讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计 ？
三、资格等级标准设计
• 具有基本的技 术和胜任力
• 积极学习相关 的专业经验和 知识
• 具有独立完成工作 • 具有某一领域的
所需的知识和技能 技术专长
• 开始发展相关领域 • 为他人提供一些
的知识
专业支持
• 跟踪本行业的发
展动态，娴熟掌
握相关知识
• 对某领域深刻而 广泛的理解
• 具有创新思想和 方法
• 作为资源为他人 提供有效的指导
• 为他人提供业务 增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全面 的知识和技能
• 可根据专业判 断制订战略
• 推动专业水平 的发展
• 专业水准为同 行认可
三、资格等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义
一级（初做者）
z 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 z 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇
能力
行为
结果
三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
能力要素评价的优缺点
优点： • 简单 • 直接 • 可比较
缺点： • 不确切 • 不客观 • 无助改进
三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
结果评价的优缺点
优点： • 具体 • 客观 • 操作性强
缺点： • 目标差异 • 运气 • 短期行为
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
二、职业发展通道设计
讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
国际投标商务类
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类
……
技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 z 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握
二级（有经验者）
z 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 z 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复
3级
监督 者
目标管理 与促进决 策
任务管理
模块2 干部培养
组织文化 建设
团队建设
模块3 方针管理
组织与流 程建设和 周边协调 流程执行
模块4 职业素养 与工作态 度 干部培养
资源有效 利用
模块5 无
职业素养 与工作态 度 职业素养 与工作态 度
三、资格等级标准设计
行为要项的设计方法
行为要项——成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动
目录 一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
二、职业发展通道设计
举例：道.科宁的多重阶梯
层次 Ⅷ
Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
管理
副总裁、R&D 董事 总经理 部门经理 基层领导
技术服务与开发 高级开发科学家
开发科学家 副开发科学家 高级TS&D专家 TS&D专家 TS&D代理人 TS&D工程师 工程师
z 可以指导整个体系的有效运作。
能够
准确把握本专 的发 趋势 并提 有前瞻性的 想
三、资格等级标准设计
举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
第一级——级别名称：设计员
z 级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上 的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计 的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计 工作。
三、资格等级标准设计
级别定义——专业/技术资格等级
1 第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
2 第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
3 第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
4 第四级
专家
指导阶段 通过指导他人
而作出贡献
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
第二级——级别名称：设计师
z 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设 计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体 设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。
第三级——级别名称：高级设计师
z 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、 优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总 体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、 开发进度）负责 可以指导培养二级及以下设计人员
标准，确保行为/ 过程是满足绩效
结果需要的行为 /过程）
三、资格等级标准设计
举例：行为语言与非行为语言的区别
以“关注结果”为例
讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：
¾ 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 ¾ 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 ¾ 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 ¾ 目标导向，具有强烈的成就欲望 ¾ 对实现最终结果的方法提出疑问 ¾ 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 ¾ 希望达成目标并取得成功 ¾ 愿意排除前进道路上的一切障碍
三、资格等级标准设计
行为模块提取方法
行为模块——高绩效工作的关键行为分类
讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？
三、资格等级标准设计
举例：HW公司三级管理者行为模块的提取
三、资格等级标准设计
举例：HW公司各级管理者的行为模块
级 别 对象
5级
领导 者
模块1
组织与文 化建设
4级
管理 者
构建任职资格体系
目录 一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级力资源管理的不足？
一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大
小：人的岗位 胜任能力；
一、任职资格管理
员工激励的三个基本维度
行为标准的三层结构
行为标准
第一层
行为模块 1
行为模块 2
行为模块 ……
行为模块 n
n=4~6
第二层
行为要项 1
行为要项 2
行为要项 ……
行为要项 m
m=3~5
第三层 标准项1
标准项2 标准项
k
成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果
k=2~3
三、资格等级标准设计
行为模块提取方法
讨论：一般销售人员主要有哪几类的行为？
三、资格等级标准设计
举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
第四级——级别名称：设计专家
z 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基 本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所 负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指 导培养三级及以下设计人员。
职业等 普通等 基础等 预备等
资 深专家
专家 骨干 有经验者 初做者