HR核心之六-管理能力

HR管理能力实战训练教材☆ 不要拿自己的优势去比较其他部门的劣势，而要随时在公司政策允许的范围内，站在其他部门的角度，利用自己的优势去帮助他们解决关于人员、考核、招聘、离职、培训等问题；☆ 若非单位和其他部门主动给予，不要和其他部门人员争抢功劳和比较待遇，你只需要做好自己的工作，相信你的领导并不傻；☆ 完成工作永远比你的老板和其他部门期望的快一点，能够承担的义务多一点，没人管但影响单位和员工的事情你要管起来，在一定阶段内“不管部”不是一个贬义的称呼；☆老板头痛的事情，你就别再发怵了，替老板分忧解愁，想办法去解决，也许会有意外的收获。

不要离职的离职面谈怎么谈?首先，明确面谈三个目的：1、留住A君；2、和他一起分析业绩落后的原因，进一步提高业绩水平；3、分析与上司顶撞的原因，帮助他与上司搞好关系。

其次，掌握A君的心理动态。

A君认为上级对他有意见，他们关系的不好调和，也许离开才是正确的选择。

最后，策略性地进行离职面谈。

本期案例：在销售团队中，淘汰已慵倦员工，再补充有活力的新人，刺激团队的紧张度从而保持整体活力，这是管理学中“鳗鱼效应”。

临近年终，公司有一批销售顾问劳动合同到期，这是一个淘汰业绩不佳、表现不佳员工的时机。

A君是一个聪明、活跃、有主见的销售顾问，并且被公司做为种子讲师培养，但因几次顶撞上司和领导的关系不是太好，而恰巧当年最后一个季度的业绩较为落后，因此A君的综合考评不佳让他上了“黑名单”。

其实他的上司并不是真的想让他离开团队，因为觉得他还是很有潜力，但想借这个机会刺激一下他。

A君也很想留在团队，但一向自信的他不理解为什么这样的事会轮到他头上，认为这一定是上司在“修理”他。

两人关系的僵化导致A君不可能主动提出留在公司的要求。

接下来，就进入到了离职面谈的环节。

HR要做的事情就是留下这个员工并且让这个员工以后的绩效能有较好的提升。

本期问题：作为该公司的HR，你觉得该如何和A君进行离职面谈？“汉堡原则”不可少：开始要尽可能陈述A君的优点，比如称赞他聪明、活跃、有主见，并且公司对他期望很高，并作为种子对象来培养。

这样可以拉近面谈双方的距离，便于下一步更好地交流。

在合适的气氛下，可以开始进入面谈主题，询问一直以来他的销售业绩很好，是什么原因导致这个季度业绩出现下滑，对此需要公司（HR、上级等）提供什么样的帮助。

如果A君提到和上级的关系问题，你不妨先把上级器重他、肯定他的想法告诉他，表明他们之间的关系并非不和调和。

至于发生的冲突，要给予他必要的提醒，尊重上级是职场人士必须具备的基本素质，有不同意见可以私下单独沟通，有理有据地陈述自己的想法和意见。

另外，分析一下A君个人的优势和不足，走与留面临的机会与威胁，通过分析给予其留下来是当前最好选择的建议。

至于公司方面，明确表示不希望他离开，这次上“黑名单”算是一次小小的警告，上级的意思也是如此，大家都希望他认真查找业绩不佳原因，妥善处理好与上级的关系，能够在公司有一个良好的职业发展。

最后，我不得不强调的是：对于一个公司并不想辞退的员工，这种让其上“黑名单”的处理手法非常不好，留下的阴影很难消除，就像插在篱笆墙上的钉子，拔掉了钉子，而钉孔却依然存在。

在时间把握上，与其事后惩罚，不如事前预防。

在方式方法上，最好遵循“扬善于公庭，归过于密室”的原则。

正确的做法是：在发现员工的问题时，分析查找双方的原因，及时给予协调、沟通、改进，帮助员工成长。

HR核心竞争力战略规划方面招聘甄选方面培训教育方面绩效管理方面薪资福利方面劳动关系方面HR从业人员数大，但高端人才极乏。

战略规划方面，你知道企业的年度规划和任务吗？人力资源如何配合企业规划达成企业战略目标？应该提前做哪些准备工作？怎么样调整目前的企业人力资源状况以适应企业未来发展需要？招聘甄选方面，在渠道（途径）、简历筛选、人员面试、背景调查等方面，你有什么与众不同的方法、方式和技能？你能够按时、按质、按量满足用人部门的需求吗？你能够以更少的成本找到企业所需要的人吗?你录用的新员工留用率是多少？又有多少人成为企业骨干？培训教育方面，你能够建立公司的培训体系吗？培训组织是否熟练？能够做好培训课程的选择和培训评估吗？能够将学习贯穿于日常工作中期去吗？你在企业成为学习型组织过程中能够发挥什么作用？绩效管理方面，采用的绩效考核的方式方法和业务紧密联系吗？能够有效促进个人和企业业绩提升吗？是否和员工有充分的绩效面谈和沟通？薪资福利方面，你了解薪酬设定的基本原理吗？工资、奖金、提成的概念是什么？针对不同岗位激励措施有何不同？如何才能达到激励的最大化和长久化？怎么理解工资福利的内部一致性和内部公平性？劳动关系方面，你的企业员工满意度如何？有哪些因素会影响员工的工作积极性和满意度？应该采取什么措施消除这些不利因素？对以上六个方面都有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资源总监甚至更高职位。

对以上六个方面中的三到四个方面有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资源部经理职位。

对以上六个方面中的某一个方面有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资源部的岗位主管（经理）职位。

对以上六个方面都没有深入研究，并且缺乏相应的实践经验，那么你在技能上只能担任一个企业的人力资源部的助理或文员职位。

你的价值高低与否，不是取决于你的自我感觉和评价，而是你所拥有的核心技能（竞争力）。

所以，当对自己的薪酬待遇不太满意的时候，你不妨问一下自己，你的核心能力是否和你的期望相匹配。

而且，这种匹配不仅是在你的企业内部，还要看看自己在竞争激烈的人才市场上的情况。

当你在人才市场上和诸多同行竞聘同一职位屡屡失利的时候，你也不妨问一下自己，和竞争对手相比你的核心竞争力（优势）体现在哪里。

很多人宁可沉迷于偷菜的刺激、游戏的精彩，深陷于拖拉绵长的电视连续剧里，游戏于敷衍了事的工作中，也不去思考如何提高工作的效率，增强自己的专业技能，学习必要的业务知识。

他们在日复一日年复一年中虚度光阴，他们轻而易举地被身处的小环境所蒙蔽，把偶然的成功或平台的力量归结于自己的功劳，过高地评估自己的价值和能力，甚至因不求上进导致自己早就已经深度贬值还浑然不觉。

人才的总体分布呈现出一个典型的金字塔型，对于HR群体自然也不例外。

那些处于金字塔塔尖上的高端人才永远是少数，他们大多是经过了多年的打拼，付出过常人难以想象的努力后才能获得如此地位。

而对于那些尚处金字塔底部的大多数人来说，只有依靠勤奋工作和持续学习来增长才干，从而逐步向上移动自己的位置，才能实现自己的职业理想和人生价值。

毫无疑问，每个人拥有的时间财富是相等的,区别是怎么使用和利用它。

那些得过且过、不思进取的人们，只能在空谈人生易老、年华易逝中慢慢地让自己贬值。

多年以后，有的人可以享受“会当凌绝顶，一览众山小”的惬意，而有的人却在“往事不堪回首，遗憾无处不在”中慨叹岁月的无情。

搞定职场“小人”一要严格要求自己二要尽量不得罪小人三要多与上级领导沟通汇报四要及时给予小人严厉的警告五要尽可能挽救小人一是要严格要求自己。

俗话说“苍蝇不叮无缝的蛋”。

如果我们能在工作以较高的标准要求自己，以饱满的热情对待工作，以谦虚的态度面对身边的人，那么小人们也就缺乏对你下手的机会。

你的强大会更加衬托出小人的渺小来，减少了小人们对你攻击的可能。

要不，岂不是“蚍蜉撼树，自不量力”。

二是要尽量不得罪小人。

小人们大多具有较强的报复心理，所以工作中在非原则性问题上尽量不要得罪他们，不要增加他们对你的愤怒之情和怀恨之心。

否则，他们一旦有了机会，一定会对你落井下石。

总之，不能做朋友，也尽量别做敌人。

三是要多与上级领导沟通汇报。

小人也明白，他们虽然不喜欢你，看不上你，但轻易却不能动摇你的地位，你的上级才是他们施加影响的关键人物。

所以他们会利用一切可以利用的机会告你黑状，影响领导对你的评价和看法。

因此，对你来说，万不可认为领导有眼光，自己做得正，走得直，不怕别人告黑状。

要知道领导也不是神仙，在缺乏沟通的情况下也有判断错误的时候。

与其等到蒙受冤屈再申诉，不如经常把自己的工作和想法及时向上级领导汇报，借机请领导给予自己在工作中的一些指导意见。

如果他真有什么想法，他会及时与你沟通或给予必要的提醒，而你还有机会澄清一些误会。

如果你的领导真是好坏不分、是非颠倒，那你得考虑一下是否还有必要继续做下去。

四是要及时给予小人严厉的警告。

得寸进尺是小人们的天然本性，一旦他们尝到甜头，便会变本加厉地“陷害”你。

一味地示弱，改变不了小人们的卑劣行径。

因此，在证据确凿的情况下，可以旁敲侧击或直接摊牌的方式给予小人们严厉的警告，让小人对你产生畏惧之心，从而放弃对你的无耻之举。

五是要尽可能挽救小人。

没有人天生就是小人，小人们大多受生活环境的影响，喜欢用阴谋来弥补能力的不足。

如果我们能够在工作中营造出一个健康向上的文化氛围，帮助小人们把注意力集中到能力的提高上来，那么于人于己都是功德无量的事情。

这个办法做起来最难，需要时间最长，但并非不可为。

优秀的管理者不仅仅是自己把事情做好，而是影响一批人把事情做好，小人也不例外吧。

让人力资源不再是单纯的成本提高人力资源管理的效能，在企业管理上领先别人，让人力资源不再是单纯的成本。

提高人力资源管理的效能方法：定岗定编减冗员管理学之父彼德•德鲁克告诉我们：“使命决定战略，战略决定结构，结构决定结果。

”所以一个企业采用什么样的结构取决于企业的战略，而企业人员数量多少则是来源于科学的工作分析。

人力资源管理者根据企业情况，在工作分析的基础上，确定合理的岗位编制和人员需求数量，并在此基础上进行人员的调整和补充，做到既不多用一人，也不要因为人员过少影响业务开展和企业发展。

一些企业常犯的错误是：要么人员臃肿、人浮于事，编制和分工极其不合理，忙的忙死，闲的闲死，造成企业效率低下，士气低落；要么就是为节省人工成本，让一个人干三个人的活，而不考虑人的精力极限，最后成本是下来了，但是工作业绩同样不佳。

无论是哪一种方式，企业在人力资源的投入上都是得不偿失，甚至造成巨大的浪费或损失。

所以，科学的工作分析可以帮助我们确定合适的组织结构、合理的人员编制，从而让每一个岗位都能发挥它的最大优势，让每一份人力资源费用投入都能产生巨大的效益。

涉及到具体的做法，其实操作起来并没有那么复杂。

开始的时候可以把人员编制控制得紧一些，在实际运营中可以灵活增加。

这总比发现人员冗余再去裁减要好得多，付出的成本也少得多。

招聘录用严把关在人员编制确定的情况下，企业招聘工作的好坏严重影响企业的用人成本。

主要体现在新录用人员是否符合企业岗位条件，其直接或间接创造的价值是否远高于企业在其身上投入的费用，远高于整个行业的平均值。