组织结构扁平化与中层管理者的职业发展一个文献综述

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组织结构扁平化对员工职业生涯的影响及应对策略

对于组织而言，一旦组织中较多员原来的管理层次压缩或减少，允许内部组合多样化，旨在调动各层体对未来的职业发展失去方向。员工就会对工作冷漠、消极怠工，导致优级管理人员的主动性和创造性，并表现为对环境反应敏锐，决策迅工出现了职业高原现象，
随着计算机、信息网络技术、办公自动化的不断发展，为了应强内部沟通，形成高效决策。实行目标管理，权力相对分散。员工被对日益加剧的市场竞争，提高管理效率，诸多企业加入了组织结构赋予更多参与决策权利的同时，实行目标管理，在项目团队的协作扁平化管理的队伍中。扁平化理论最早可追溯至１９３７年科斯的《企中，工作内容丰富化，员工所涉及的工作内容不再局限于主岗，而业性质》，提出企业的合约联结性质决定了企业并非必然是等级分是通盘考虑，从公司全局出发，有利于开发员工潜能、调动员工工
一
、
概念的界定
相当的员工可能会萌生离职的念头，或者出现消极怠工的情形，极大影响了团队的工作效率和决策水成部分或各部分之间所２．知识短板急需补齐。当今时代，科技发展迅速，知识结构和确立的关系形式，是为实现企业总目标、对其各个部门、岗位、人员技术更新速度惊人。员工为了适应外来变化，需要个体不断学习，及其责权关系及人力流、物流、资金流、信息流等要素邮寄排列的提升自我价值。在项目进展过程中，需要项目团队成员进行数次的组合方式的总称，它涉及组织层次的划分、组织结构的设置、各部 “ 头脑风暴式” 的会议。在会议中，每个人需要吸收、掌握的信息不门之间分工与协作的相关关系等。企业组织结构是企业组织机制再是原先熟悉的专业领域，而是很多陌生的领域，有些知识、技能

组织变革文献综述

组织变革摘要组织成员对变革的态度很大程度上决定了组织变革的成败，而员工对于变革的态度主要受到变革认知的影响。

到目前为止，鲜有实证研究检验变革情境下员工的变革认知构成维度，即使有也只限于个案式研究，对于不同变革类型、不同性质的企业缺乏普适性；同时也鲜有文献全面探讨变革背景下的员工理性认知 (即组织变革认知)和感性情绪(即变革抵制倾向)两类变量对员工态度(组织承诺)的综合影响作用。

本研究试图从企业变革背景出发，探讨员工变革认知的具体内涵，检验变革认知与组织承诺之间的因果关系，同时检验员工个体性格特征(即变革抵制倾向)对二者关系是否具有调节作用，目的在于理清这些变量之间的关系和影响机制，为组织变革中的人力资源管理实践提供理论依据。

本研究首先通过文献综述回顾了组织变革、员工的变革认知、变革抵制倾向和组织承诺的相关研究进展，在前人研究的基础上建立起变革认知影响组织承诺、变革抵制倾向作为调节变量的研究架构，采用半结构化访谈研究对研究构思进行初步检验，在杭州、温州、上海、北京、南京五个地区的变革组织中大规模发放问卷并回收有效问卷282份，通过描述性统计、因子分析、相关分析、方差分析和回归分析等统计方法对研究构思再次进行检验，最终获得了以下研究结论：(1)组织变革背景下员工的变革认知由四个维度构成，分别是对变革意义的认知、对变革操作效果的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知；(2)组织变革认知与组织承诺显著正相关，且组织变革认知对组织承诺有显著的预测作用。

其中，对员工权益保障的认知和对变革操作效果的认知影响情感承诺；对变革意义的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知影响规范承诺：对员工权益保障的认知、对交革后适应性的认知和对变革操作效果的认知影响持续承诺；关键词：组织变革变革认知组织承诺变革抵制倾向1．1研究背景与研究意义科学的发展、技术的进步以及经济的全球化使当今企业的经营环境与以往相比，变动更加频繁，变化更加剧烈，竞争也更加残酷。

组织结构扁平化

组织结构扁平化第一篇：组织结构扁平化组织结构扁平化随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。

就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。

第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。

第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。

阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。

扁平化的组织结构有以下几方面的优点：第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。

第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。

扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。

探析组织扁平化下的员工职业生涯规划

探析组织扁平化下的员工职业生涯规划探析组织扁平化下的员工职业生涯规划随着现代人力资源管理技术的不断发展，员工职业生涯规划作为一种新兴的人力资源管理技术正越来越受到企业的重视和关注，它不仅是企业优化人力资源配置的重要手段，同时也是企业提高员工的忠诚度，降低人员流失率的一项重要的人力资源管理举措。

职业生涯规划通常包括职业定位、目标设定、职业通道设计三部分内容。

对于企业人力资源管理来说职业生涯规划主要是指员工在企业内部职业发展通道的设计。

传统意义上的员工职业发展通道设计主要是采取纵向、直线型设计的方式，主要体现为管理职务晋升或是专业职务的晋升。

这种以“晋升”为主要特点的职业通道设计方式通常采取“四步法”，即职业分析、确定职业簇、寻找职业簇内或职业簇间的一条职业通道、连接所有职业通道构成职业发展通道系统。

但是，伴随着企业组织结构的逐步演化，原来金字塔型组织结构逐渐向扁平化方向发展，企业的管理层级逐渐减少，管理的等级观念逐步弱化，导致企业在纵深方向上已经没有足够的职务等级供员工晋升，员工的职业晋升空间非常有限，原来建立在金字塔等级架构上的职业通道设计也随之土崩瓦解，似乎员工的个人职业生涯很容易就能走到尽头，由于看不到希望，员工对职位晋升也逐渐失去了原有的吸引力，组织的活力也随之降低。

经常能遇到企业人力资源管理人员在员工职业生涯管理方面的这种困惑，仿佛组织扁平化和员工职业生涯规划之间存在着矛盾。

那么如何解决这一问题呢？这就要求企业能够及时开发出新的职业通道来满足员工的职业发展规划，为组织发展注入新的生机和活力。

其实在纵向职业通道设计以外，还有一种不为人们所关注的横向职业发展通道设计方式。

这种职业通道设计主要包括丰富员工工作内容和岗位轮换两种方式。

前者是指员工工作职责和工作内容的纵向扩张，给员工提供一些本职工作以外的工作机会，比如让没有管理经验的'员工承担一些计划管理方面的职责，让其有机会获得本岗位以外的一些知识和工作经验；后者则是强调员工在向上一级职位晋升之前可以选择进行同职位等级岗位的工作调动，即水平晋升或岗位轮换。

关于组织机构的文献综述

关于组织结构的文献综述XXX在本学期学习了组织行为学之后，我们对组织结构有了简单的了解，现在的组织结构主要有简单组织结构、官僚式组织结构和矩阵式组织结构；具有很强代表性。

虚拟组织结构和无边界组织。

纵观这些组织结构都各有其优缺点，都在社会上不同的组织中体现。

下面，是我收集相关资料对组织做了一个简单的文献综述。

一、关于组织结构的基本定义（一）在薛晴和朱永新的《西方组织结构理论述评》这样说道：组织结构是指组织内部之间相对稳定关系的一种模式,它既表现为静态的组织结构,又体现在动态的组织活动中。

组织结构模式是由组织的目标任务以及环境情况决定的,其中包含组织内部的指挥系统和沟通网络,又包含着组织成员在不同层次的责权系统中的地位和相互关系。

（二）在斯蒂芬.罗宾斯与蒂莫西A.贾奇所著的《组织行为学精要》一书中，认为组织结构界定了任务是如何分工、分组和协调的。

管理着在设置组织结构时需要注意六个因素，即工作专业化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。

这是设计组织结构需要注意的问题，但同时也是组织结构的重要内容。

（三）还有就是为大众所知的观点是：组织结构的概念有广义和狭义之分。

狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。

广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

综合上述观点，我认为组织结构就只一个组织采取什么样的方式来管理公司，包括组织、控制、领导、激励好人控制等一些列的规章制度及其框架结构。

二、关于组织结构的国内外研究现状（一）国外研究现状从《组织行为学名家思想荟萃》一书中我们可以看到，组织行为学的集大成这几乎都是外国学者。

而提到组织结构，都会联想到马克斯.韦伯、泰罗、法约尔等人在这方面的巨大贡献。

自泰罗19 世纪末20 世纪初开辟了组织理论以来, 系统的组织理论经历了古典组织理论, 行为科学组织理论到现代组织理论的发展进程。

文献综述参考范文1

文献综述随着人类的不断进步和发展，生产力的提高，人们的生活水平的提高，企业所处的时代和环境也在不断改变。

竞争优势将越来越不具有可保持性，企业战略需要针对瞬息万变的环境不断进行调整。

在这样的背景下，建立高度灵活、富有弹性、适应市场变革、对市场需求能够快速相应的动态柔性组织结构，成为了21世纪企业生存和发展的趋势。

一、前言20世纪90年代以来，信息技术以惊人的速度发展，知识经济如浪潮般涌现在面前，组织面临的环境更加复杂化，组织结构出现了扁平化、柔性化的趋势。

在这种环境下，组织面对着竞争环境变现出了一种“超竞争”的特征，企业战略行为的“保质期”在不断的被缩小，战略的更新更是以惊人的速度在发展，在这样的高度多变的环境中，组织的外部环境发生了混乱和高度的不确定性，这让组织的竞争优势荡然无存。

在这样混乱和高度不确定性的新竞争环境里，某个产业或企业不可能再一直稳定并且长期存在，我们可以从二十一世纪以后全球范围的产业重组和企业结构及运行方式持续变化中可以看出。

二、国外研究现状在动态环境中，组织的柔性化对企业的成败至关重要，人们对组织柔性的研究也表现出越来越浓厚的兴趣。

早期的研究主要集中在对柔性的界定这一方面，比较有代表的是马斯查克（Marschak）和尼尔森(Nelson)，他们从三个方面界定了柔性：1.选择余地的大小，即最初的富有柔性的行动，使得企业在随后的一段时期内拥有更多的行动选择；2.边际成本，即富有柔性的工厂在转向新的定位时，往往需要较小的额外成本；3.边际期望利润，即富有柔性的工程在转向新的定位时，往往可以获得更多的利润或遭受较小的损失。

随后，有关柔性的研究更是如火如荼。

例如Thompson对柔性专业化进行了剖析，认为柔性专业化意味着竞争性质的重大变化，意味着以横向合作竞争平衡取代新古典传统下不受约束的原子竞争；科利（Correa）论证了制造系统的柔性、产出变动与不确定性的关系，探讨了汽车制造中的技术柔性与人力资源柔性等相关问题；陈豪尔（Chenhall）对制造柔性与组织绩效的测量关系进行了实证分析；沃尔伯达(V olberda)对快速变化环境下的柔性组织的构建问题进行了讨论；佩吉尔（Pagell）利用多种方法对制造柔性与环境的不确定性进行了研究。

数字化转型文献综述

数字化转型文献综述摘要：随着互联网网络的不断发展，经济在互联网的加持下不断发展壮大，数字经济热度不断增加，企业也不断进行数字化转型的探索，本文回顾了数字化转型的相关文献，发现国内外文献对数字化转型的研究主要是聚集在动因、路径及经济后果上，研究方式多使用实证方式。

本文以文献综述的方式对数字化转型相关文献进行总结概括，有利于推动数字化转型相关理论研究。

关键词：数字化转型；理论研究引言数字经济背景下，随着大智移云互联、5G、人工智能、大数据、区块链等数字技术的普及以及应用，企业不断应用各种数字化技术来为企业生产经营赋能，试图以数字技术为企业创造更高的价值，各种数字技术的不断出现及应用对企业来说既是挑战，也是巨大的机遇。

学术上也不断有专家学者对数字化转型的定义、动因、过程以及经济后果做出实证或理论研究，为企业的数字化转型不断提供理论支撑。

宏观上，不断有学术理论为企业数字化转型提供整体的理论构架，微观上，企业不断进行适应数字化转型的手段措施，推动企业转型，适应高质量发展。

党的二十大报告中指出，要推动数字技术在企业的不断应用，推动建设数字中国，推动互联网、大数据、人工智能与实体经济的深度融合，保证实体企业的高质量发展。

一、数字化转型的定义吴江等（2021）将数字化转型定义为企业在数字化转型过程中通过信息、计算、沟通和连接技术的组合，重构产品和服务、业务流程、组织结构、商业模式和合作模式，旨在更有效地设计企业商业活动的过程，从而帮助企业创造和获取更多价值。

Nambisan （2017）认为，数字化转型成功公司的三个基本要素是数字组件、数字基础设施和数字平台。

王核成等（2021）建立的数字化成熟度评价模型，包括5个关键过程域（战略与组织、基础设施、业务流程与管理数字化、综合集成、数字化绩效）、19个一级指标与63个二级指标，科学和系统地反映了企业数字化的总体水平和具体问题。

陈剑等（2020）将数字化转型定义为商业模式和管理方式的根本性改变，重塑企业价值增长模式。

扁平化组织机构结构

扁平化组织机构结构⽬录摘要 (3)⼀、绪论 (4)（⼀）课题的应⽤背景 (4)（⼆）研究意义和⽬的 (4)⼆、扁平组织的优势 (5)（⼀）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 (5)（⼆）扁平组织的优势特点 (5)1、结构上⾮严格的等级排列 (5)2、结构中的⾓⾊不固定 (5)3、权⼒地位不取决于职位 (6)4、管理者的管理技能更丰富 (6)三、扁平化改⾰的必要性和紧迫性 (6)（⼀）扁平化改⾰的必要性 (6)（⼆）扁平化改⾰的紧迫性 (7)四、实现扁平化组织结构的意义及途径 (7)（⼀）进⾏组织结构扁平化⽅向改造的意义 (7)（⼆）进⾏扁平化改造的途径 (8)五、组织扁平化的风险 (9)（⼀）管理控制的风险 (9)（⼆）⼈才流失的风险 (9)（三）企业核⼼竞争⼒被消弱的风险 (10)（四）技术风险 (10)六、扁平化组织应⽤实例分析及启⽰ (10)（⼀）美国⾼校图书馆扁平化组织结构应⽤ (10)（⼆）中国⼯商银⾏厦门分⾏扁平化改⾰ (11)（三）扁平化组织结构实际利⽤启⽰ (12)1、选取合适时机实施扁平化结构改⾰的必要性 .. 122.学习型组织的建⽴是扁平化顺利推进的充分条件12七、总结 (13)参考⽂献 (14)摘要在现今这个企业外部环境快速变化的时代，⼀种通过减少组织层次来提⾼组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜⼒和创新能⼒，从⽽提⾼组织整体绩效的组织结构形式应运⽽⽣，这就是偏平化。

扁平化是⼀种趋势，它通过减少组织层次来提⾼组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。

最后发挥组织成员的内在潜⼒和创新能⼒，从⽽提⾼组织整体绩效。

本⽂在论述了扁平化的应⽤背景及研究意义及⽬的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改⾰的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本⽂进⾏了总结。

关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制⼀、绪论（⼀）课题的应⽤背景传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较⾼的⼀种组织形式。

论企业组织架构的扁平化管理

论企业组织架构的扁平化管理企业的发展需要不断创新，在企业的运营过程中总结经验，吸取教训，经⽹在过去的管理中存在很多不⾜，需要反省。

⽐如公司的管理决策要通过好⼏个管理层才能传递到基层，到基层后管理意图基本变形，导致⼯作效率不⾼。

⽽且在项⽬的执⾏结果上达不到⽬标，多头管理导致执⾏效率和绩效考核问题严重，所有操作基本上是形势化，责任⽆法追究到⼈。

为什么会出现这些情况？原因有很多，经分析主要原因是组织架构设置的不合理。

在组织架构的原理中属多层次结构，类似于⾦字塔型组织结构，这种管理体制不但信息传递缓慢，⽽且导致信息的失真、扭曲。

随着经⽹的发展以及壮⼤，原有的层级结构⽇渐显现出不能适应的态势。

“扁平化管理”思想和组织结构及管理模式也就随着经⽹的发展应运⽽⽣。

⼀、组织机构扁平化给创业型团队带来的优势扁平化管理是通过增加管理幅度缩减管理层级⽽建⽴起来的⼀种紧凑⽽富有弹性的新型的组织结构的管理，它具有敏捷、灵活、快速、⾼效的优点，是切实为解决层级结构的组织形式在现代环境下⾯临的难题⽽实施的⼀种现代管理模式。

1、企业机构轻便、管理成本递减美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上⼀项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成⼀条最短的指挥链”。

运⽤扁平化管理就是利⽤现代信息技术的发展，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中间管理层的取消，使机构轻便，降低了管理成本。

2、企业决策提速、市场竞争加强原先⾦字塔型的组织形式难以适应快速变化的市场环境，⽽新建⽴起来的扁平化管理的决策触⾓直接伸向市场,在市场中根据瞬息万变的信息直接做出决策,并可以⽴即得到执⾏和反馈。

3、造就⼀批管理精英由于实⾏授权管理，使企业决策者脱离具体事务，将精⼒重点放在研究宏观市场、确⽴企业宗旨、作出总体战略性决策上；企业基层管理者有权根据具体情况作出执⾏性决策，使整体决策更有灵活性和实⽤性。

特别是⼀线管理⼈员在企业发展中的作⽤⽇益突出，他们直接⾯对市场，⾏使管理者职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。

组织结构扁平化与中层管理者职业发展策略探析

中图分类号：Ｆ７．２０７文献标识美国ＩＭ、北欧航空公司Ｂ等为代表的大型企业率先废除了企业内部官僚主义金字塔
等级层级制组织结构，通过缩减管理层次、扩大管理幅度，发起了一场新的企业组织变革一组织结构扁平化。
一
种个人失败的体现。职业发展机会的丧失是目前组织中（）中层管理者的职业安全感正逐渐丧失，与组织之２
结构扁平化已成为不争的事实。这种变革有助于发挥员工的自主管理能力，增强企业的凝聚力和应变能力，有利于企业提高经济效益，增强竞争能力。同时也引发了传统的
１中层管理者职业发展面临的挑战
（１）职业发展进入高原期的现象越来越普遍。组织结构扁平化的结果是那些高素质、高技能雇员供给的增加
与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益突出。中层管理者普遍感到未来的就业压力在不断加剧，职业发展普遍呈
所谓扁平化，就是通过破除企业传统的金字塔式结构，
减少从组织最上面的决策层到最下面的操作层中间相隔的
在同一种工作中工作了５— ６年后来测定是否进入了职业高
原期。心理学家Ｂｒｗｃ（９８指出，通过纵向晋升渠ａｄｉｋ１８）
种现象将会持续下去。组织结构的扁平化的显著特征是：运用信息技术和网络技术，通过压缩中间管理层级来实现
工之间是完全平等的新的企业管理理念。企业组织结构扁平化变革是知识经济、信息技术、网络技术发展的必然要求，也是企业提高应对复杂、快变、不确定环境的适应能

组织结构扁平化

组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。

于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。

扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。

它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为：1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。

各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。

核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。

2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。

企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。

3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。

简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。

扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。

决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。

使授权赋能更加深入。

二、扁平化结构的实施组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造：1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。

浅谈扁平化管理在企业组织机构中的应用

浅谈扁平化管理在企业组织机构中的应用第一篇：浅谈扁平化管理在企业组织机构中的应用浅谈扁平化管理在国有企业组织机构中的应用摘要：扁平化管理是通过增加管理幅度缩减管理层级而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型的组织结构管理模式。

本文阐述了扁平化管理的概念和特点，分析了国有企业实施扁平化管理的对策以及存在误区，并结合当前公司管理现状进一步分析扁平化管理如何在更好地运用到各大企业中。

关键词：扁平化管理国有企业国有企业的组织机构普遍是建立在传统的金字塔式的组织层级结构的基础上，在相对稳定的市场环境和组织环境中，是效率较高的一种组织形式，但在企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，由于现代社会高速发展，在激烈的市场环境中，这种传统的组织结构和管理方式遇到了强有力挑战：可能会产生信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业管理成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等问题，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败。

在这种情况下，传统的层级结构日渐显现出不能适应的态势。

“扁平化管理”思想和组织结构及管理模式也就应运而生，并在高科技手段和信息技术的支持下，得以不断发展，逐步完善，是国有企业解决层级结构的组织形式在现代环境下面临难题的重要选择。

一、扁平化管理的特点扁平化管理是通过增加管理幅度缩减管理层级而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型的组织结构管理模式，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，使企业的信息资源得以充分和有效的利用，企业运行成本大大降低，运行效率大幅提高。

二、国有企业实施扁平化管理的对策国有企业实施扁平化管理不是简单的撤并机构就可以完成的，特别是管理关系和生产流程复杂的企业，在推行组织结构扁平化时：1、要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。

在专业化管理的基础上，业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息通畅。

管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。

组织结构扁平化特点论文

组织结构扁平化特点论文摘要:本文针对大多数国有施工企业组织结构臃肿的现状，全面阐述了组织结构扁平化的适用条件、特点、实施步骤以及对企业管理的影响，组织结构扁平化是提高国有施工企业核心竞争力、突出项目管理的有效途径。

关键词:国有施工企业；组织结构；扁平化我国的国有施工企业大多原先隶属于中央各部委或地方各行业管理部门，属于政府部门的工程施工单位经过管理体制改革，即与政府部门脱钩，逐步向现代企业制度过渡。

如中国铁道建筑总公司，原属于铁道部，后经过改制，划归国资委。

改为工程公司后，按国际工程公司模式设置了适应工程总承包的经营方式，实行了项目管理。

由于长期以来形成的管理模式，国有施工企业虽然在人事、责任制、工资、分配等方面进行了一系列的改革，但企业管理层次多，组织结构臃肿的状况并没有得到根本的改变，为了适应市场竞争和发展的需要，国有施工企业组织结构扁平化是非常必要的。

一、国有施工企业进行组织结构扁平化的适用条件组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

组织结构是否适应竞争需要，决定着施工企业的成功与失败。

但并非所有的国有施工企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。

根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。

企业的五个成长阶段如图所示。

随着施工企业规模不断扩大，承揽工程任务的增加，不会局限于一个地区或者国内建筑市场，需要成立众多的工程指挥部和项目经理部，在精细阶段以前，施工企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度，管理层次也会随之增加。

在合作阶段，施工企业变得越来越庞大，进入国际化市场，与国外工程施工企业竞争，近年来，我国施工企业在亚洲、非洲及拉美国家的工程承揽量不断增加。

与国外工程企业相比较而言，随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，施工企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力，否则很难在国际建筑市场跟国外同行的竞争中占上风。

组织结构扁平化的意义与途径

组织结构扁平化的意义与途径
随着企业规模的扩大，组织结构的扁平化变得越来越重要。

扁平化的组织结构可以提高企业的效率和灵活性，同时也能够激励员工的创新和自主性。

本文将探讨扁平化组织结构的意义和途径。

扁平化的组织结构可以减少管理层次，使企业更加灵活和高效。

较少的层次可以使决策更快速地被执行，减少信息传递的时间和成本。

这样，企业可以更快地适应市场变化和客户需求，提高竞争力。

扁平化的组织结构可以激励员工的创新和自主性。

较少的层次可以使员工更容易获得反馈和奖励，从而增强他们的动力和积极性。

扁平化的组织结构也可以使员工更容易获得决策的权力和自主性，从而促进他们的创新和发展。

实现组织结构的扁平化需要采取一系列的途径。

企业需要清晰地定义每个岗位的职责和任务，避免重复和冲突。

企业需要建立有效的沟通渠道，使信息能够快速地传递和共享。

企业需要建立一套有效的绩效评估和激励机制，以激励员工的创新和自主性。

综上所述，组织结构的扁平化对于企业的发展至关重要。

通过减少管理层次和激励员工的创新和自主性，企业可以提高竞争力和市场反应速度，实现可持续发展。

会计专业毕业论文文献综述范文

会计专业毕业论⽂⽂献综述范⽂专业建设是⾼等职业院校提⾼⼈才培养质量、提升综合竞争⼒的关键要素。

下⾯是店铺为⼤家推荐的会计专业毕业论⽂，供⼤家参考。

会计专业毕业论⽂范⽂⼀：会计组织的结构重建思考电⼒企业想达到⾃⾝经营效益和外部社会效益的双赢，不仅要以优质的服务满⾜客户的需求，还需要改⾰⾃⾝的组织结构，以提⾼企业运⾏的效率和效果。

重建后的组织模式围绕着会计的业务流程⽽展开，职能单元则是为业务流程的有效运⾏提供服务⽀持。

因此，基于会计业务流程⽽重构的会计组织其实是⼀种⼆维的组织结构———流程维和职能维，⼀⽅⾯需要建⽴与会计业务流程相适应的流程⼩组;另⼀⽅⾯，各个会计业务流程⼩组统归于会计服务中⼼，服务中⼼实现相关的职能。

流程⼩组⽬的在于满⾜与业务流程相关的录⼊、处理和控制等相关⼯作，服务中⼼的主要作⽤在于培养和提供有关的会计专业⼈员并参与解决流程上的执⾏问题，在纵向上保证组织内进⾏核算与管理的系统性。

图2显⽰的是在ERP环境下，基本财务数据的采集⼯作由各个业务部门⾃⾝所设的数据处理中⼼完成，故需要在每个独⽴的业务部门下设⽴数据录⼊员，数据审核记账员和数据⽂档管理员这三个职位，分别负责部门数据的录⼊、审核记账和存档等基础财务⼯作。

图3显⽰的是会计部门在以流程为中⼼重组后只需要设⽴AIS系统部(主要负责ERP系统财务模块的使⽤和数据库的维护及管理)及财务⼩组(主要负责对有关要素进⾏管理和监督等职能)。

重建后会计组织的结构特征 (1)以流程为中⼼。

会计组织的传统分⼯有两个基本的假设：其⼀，相对于组织任务的多样复杂性，雇员的⼯作能⼒往往被视为是不能匹配的;其⼆，组织中的管理层被视为控制中⼼，对部门业务活动⾏使管理职能，对应到会计部门，部门内的分⼯越是详细其相互牵制⼒就越⼤，从⽽内控就越强。

这两种假设强调对员⼯的控制，均将员⼯视作低能、懒惰和不负责任的⼈，管理者的作⽤就是监督和控制员⼯。

建⽴在这两项职能基础上传统会计组织模式所获得的利益远远低于所花费的费⽤，⽽违规的风险依然存在。

文献综述范文

文献综述范文文献综述篇1一、引言叛逆心理是不安康的一种心理，假如家长、老师方面不能及时给予矫正，将会对他们的开展造成很不利的影响。

目前我国教育专家、学者们针对青少年青春期的叛逆心理一般都是从家长、老师们转变思想，耐心与青少年沟通以及加强社会文化现象方面着手的。

而社会文化现象方面到底怎么去引导，并没有提出本质性的方法，而社会引导这一方面在我看来，恰恰与家长和老师对青少年所做的引导起着一样重要的作用。

所以说，矫正青少年叛逆心理的这条道路，仍然很漫长。

二、正文〔一〕叛逆心理的概念至今为止，关于叛逆心理这个定义还没有一个唯一的概念。

不过学者们普遍认同朱智贤在《心理学大辞典》中对叛逆心理的界定：客观环境与主题需要不相符合时所产生的一种心理活动，具有强烈的抵触情绪。

〔二〕叛逆心理的表现通常学者们认为青春期的孩子有2个主要方面在变化。

一个是从生理方面；另一个是在心理方面。

对于生理方面学者们一致都认为孩子在身体构造上在发育；心理上，青少年在得不到渴望的成认和理解时，常常表现为任性和耍小脾气，常常采用疑心的目光和敌视的态度来对待周围事物。

更严重者常常无视家长和老师的教育甚至用传播负能量来扰乱周围人的思维和态度，给自己和别人都造成不好的影响。

〔三〕叛逆心理的危害几乎所有青少年都会经历叛逆心理，它有什么危害呢？绝大局部学者对这一个关键性的问题却没有给予确切的说明。

处于叛逆期的青少年，他们的某些不恰当的行为和心理假如不加以纠正和引导，会导致其产生对抗社会、不合群等病态性格，甚至会进一步走向犯罪的道路。

也有无数案例也证明了严重逆反心理的危害。

如社会上多发的离家出走现象、自杀事件等都有力的说明了这一点，假如不在叛逆初期给予正确的引导，会引起多么严重的后果。

〔四〕青少年叛逆心理产生的原因对于青少年产生叛逆心理的原因众说纷纭，但是无一例外都提到了以下几种。

1、自身原因。

青少年在青春期的发育时期脑功能越来越兴旺，思维开展也也越来越迅速。