工作分析考试重点 广东药学院2014年

第一章工作分析概述（1）整个工作分析过程一般包括哪些环节？A计划；B设计;C信息分析;D结果表述;E运用指导；其中计划和设计是基础，信息分析与结果表述是关键，运用指导是目的。

（2）信息分析包括：对工作信息的调查收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。

（3）信息分析的内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析。

七个问题的调查包括：A由谁来做（who）；B做什么（what）；C何时做（when）；D在哪里做（where）；E如何做（how）；F为什么做（why）；G为谁做（for whom）五个方面的信息分析包括：A工作名称分析；B工作内容分析；C工作环境分析；D工作条件分析；E工作过程分析(4)工作分析的相关术语1.要素：要素指工作活动中不能再继续分解的最小单位。

2.任务：任务指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。

3.职责：职责指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。

4.职位：职位指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。

5.职务：职务指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。

6.职系：职系又叫职种，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。

7.职级：职级指同一职系中职责的繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位集合。

8.职等：职等指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

（5）工作分析的作用？性质和1工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础；2工作分析是提高现代社会生产力的需要；3工作分析是组织现代化管理的客观需要；4工作分析有助于实行量化管理；5工作分析有助于人员测评、工作评价、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化；6工作分析对于人力资源管理研究者也是必不可少的；（6）工作分析的1工作分析是人力资源规划的重要基础和依据2为人员招聘与甄选提供基础参照标准3工作分析使人员培训和开发更具有针对性4为建立客观、公平的绩效考评体系提供依据5工作分析是岗位评价、薪酬体系设计的基础6工作分析为个人职业发展规划提供了帮助7完整的工作分析对支持雇佣实践中的合法性及监理员工劳动关系具有重要意义（7）四种工作分析结果的关系？1工作描述是最直接、最原始、最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再生和开发出来的；2工作说明书是人力资源对工作描述中的有关岗位工作的规范化说明。

主要以“事”为中心，对岗位进行全面、详细与深入的说明，为人力资源及其他管理工作提供基础，把组织的总任务与总目标落实到每个具体的岗位和人员。

因此，它是目标管理的基础。

3资格说明书是在工作描述基础上对任职资格的界定与说明。

以“人”为中心，主要说明什么样的人能胜任某项工作的问题。

它可以为人员招聘、培训、考评、甄选与任用提供依据。

4职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述信息的形式。

一般来说，工作说明书与资格说明书中的内容都比较简单，而职务说明书既包括对“事”的说明，又包括对做事的“人”的说明，相对而言比较复杂。

第三章工作分析的内容与组织(1)工作责任大体分为两类1.管理责任: 这种责任表现为影响其他人员工作的方式，或对他们的工作进行帮助和指导。

管理责任包括风险控制责任、成本控制责任、指导监督责任、内部协调责任、外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、决策责任、法律责任。

分析管理责任应考虑的因素有：A被管理层的人数；B管理的性质和程度；C管理的公开程度；D管理是直接的还是间接的；E管理工作的类型；F管理对象的熟练程度；2.非管理责任: 这种责任包括制造产品的责任，保管某些特定材料使其不受损害的责任，保护机器和设备的责任，与其它人员合作的责任，保护他人安全的责任等。

分析非管理责任需要考虑的因素有：A哪些机器、产品或设备会遭到破坏；B损坏的可能性以及发生的频率；C损坏费用的估计；D减少损坏可能性高的措施；E监督的严密程度；F查出问题所需要的时间；G某一人员的失误对他人的影响；H机器设备损坏可能发生的范围和频率；I哪些安全措施可以减少工作人员的责任；J与其他人的合作程度；K合作的性质是什么；L工作人员之间的不合作是否会违背工作的初衷或影响产品质量；(2)岗位责任分析的原则1岗位责任分析应对员工所做的每件事都有所反映，并力求准确，不能模棱两可或想当然。

它应该包括工作的全过程，即使是偶然事件也应该记录在案。

2岗位责任分析的重要原则是简洁明了。

岗位责任分析中最重要的是让每个人，即使是没做过这种工作的人，也能看懂岗位责任分析说明书，并知道从事这项工作应该做什么、如何做以及这样做的原因。

3要对岗位责任进行简洁明了的描述，必须注意以下几点：A用主动性的功能动词来描述；B使用专业术语；C记录任务；D注意按任务的先后顺序进行；E刻画任务的质量和数量要求；F写好开场白；第四章工作分析的基本方法与工具（1）观察分析法所谓观察分析法，一般是由有经验的人通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作要素，达到分析目的的同一种活动。

（2）优点：一般来说，观察分析比较适用于短时期的外显行为特征的分析，适用于比较简单、不断重复又容易观察的工作分析。

（3）缺点：不适用于隐藏的心里素质的分析以及没有时间规律与表现规律的工作分析。

人员分析的方法与技术第六章人员分析（1）DOL系统DOL是美国劳工部的简称，DOL系统是美国劳工部开发和适用的一个职位定向分析系统，它把人员分析的内容以工作描述的形式表现出来。

标准的工作描述中包含了三个工作因素，即工作概况、工作任务、工作的等级量化。

工作描述要对相关因素进行叙述性说明，在此基础上提炼出六种个人特征，即教育与培训、才能、气质、兴趣、身体要求和环境条件，以达到人员分析的目的。

第十章工作评价（1）工作评价的目的工作评价有两个基本目的：1完成对各工作职位的比较，决定这些职位在其职类中的相对价值水平，也就是在相同职类内进行纵向比较，排列出先后书按需。

这对于人员晋升。

职业生涯规划和人员开发有着重要的意义。

2对隶属不同职类的职位进行比较，即比较职类1中A职位与职类2中B职位的相对价值，是一种跨职类的比较。

这种比较在组织规模较大且存在不同职类时会应用到。

3在工作评价基本目的的基础上，我们可以进一步确定工作评价的具体目的：A为建立内部客观公正、外部公平合理的薪酬结构提供基础；B为建立和谐的劳资关系提供科学基础；C为处在不断变化环境中的岗位工作提供客观的评价结果；D为员工关于薪资问题提供诉讼程序和反映意见的渠道；E为人员晋升、奖励以及薪资决策和薪资谈判等工作提供科学依据；（2）工作评价的方法与技术1排列法的定义：排列法也叫序列法，由评价人员凭借自己的个人经验和工作描述对职位的重要性进行判断，根据其相对价值，把所有岗位按照从高到低的次序进行排列，然后将他们分开等级。

这种方法一般不对职位进行因素划分，只求表明差异的存在和职位重要性的比较，而不管差异的程度具体有多大。

该方法可以用来鉴别不合理的薪资差异。

随着其他方法的发展，其使用机会越来越少。

2分类法的定义：分类法又称等级描述法，它是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中。

这种方法的关键是对等级进行定义，保证不同的等级之间具有明显的差别，便于岗位的归类。

具体用用包括以下几种方法：自主时间段法（TSD）、决策带法（DBM）和卡片法。

（3）因素比较法1因素比较法的定义因素比较法是一种量化的工作评价方法，首先选择多种报酬因素，然后按照各种因素分别进行工作排序，最后格局职位在各个评价因素上排序的结果综合评定薪资水平。

2因素比较法的应用步骤A选择评价因素因素比较法一般需要3—5个评价因素。

B确定关键职位关键职位，又称为基点职位，它的确定是因素比较法的基础，因为整个方法都依赖于关键职位的内容和与之相对应的支付额。

C关键职位等级化每一个关键职位都需要单独地评价出它在每一个评价因素上的等级，这项工作通常由专门委员会及从事这项工作的人员来完成。

对于各因素之间差别的判断，一般通过吸收兴趣小组成员讨论的观点来达到意见一致。

D分配支付率为了确定每一因素等级的支付额，委员会首先要确定各关键职位因素所应得的支付额，这要以该因素对某一特定关键职位的重要性大小为基础。

E确定关键职位的支付额因素比较法能否成功的关键在两方面：一是因素评价的准确程度；二是每一因素应得报酬的确定。

当有人对各关键职位的等级划分产生明显意见分歧时，就由委员会重新核定其等级。

如果调整一两个等级后仍不能达成一致意见，那么久得从关键职位系列中将其取消。

F因素比较表格的制作职位比较表是因素比较法的重要工具，所有其他职位都可以与关键职位的各评价因素进行比较，以便确定自己的等级。

每一职位的薪资额可由分配给职位的每一评价因素的价值相加而得，关键职位每一因素薪资额的分配则需要由委员会仔细讨论决定。

（4）因素评分法的定义因素评分法也称评分法或因素评价法，该方法首先选定评分因素，并对于每个评分因素进行等级划分与点数加权，然后以此为依据对现有岗位在各个因素上的得分点数进行评定，直接求和，最后得到各个职位的总点数。

（5）海氏评价法1.定义：海氏评价法又称海氏系统法、指导图表表象法，它是由美国薪资设计专家爱德华·海等人于1951年研究开发出来的一种工作评价方法。

海氏评价法的一项重要贡献是解决了不同职能部门中不同职位之间相对价值的比较和量化问题。

这种方法实际上是一种评分法，他把所有职位包含的主要薪酬支付要素都分为三种。

智能水平（KH），即要使工作绩效达到可接受的水平所需要的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性、专业性或行政管理性的。

2解决问题的能力(PS)。

任何职位的工作都会涉及问题的解决，点醒的解决问题过程主要包括以下部分：发现问题，区分各种问题的性质和主次关系，拟出若干针对性的备选方案，岁备选方案进行分析和评价并作出选择，最后实施方案。

3所任职位所承担的责任情况（AC）。

这里的责任不是指职位的职责和权限，而是指任职者的行为对工作最终结果可能的影响，也可以理解为任职者在履行工作时承担的风险程度。

4实施步骤A培训工作人员。

由于海氏评价法是一种比较复杂的工作评价方法，评价人员必须在具体操作之前了解方法的原理和适用技巧；B信息准备。

主要通过职位说明书等文字资料，深入了解工作的内容、工作要求、工作规范等信息；通过访谈，了解企业对任职者绩效水平和工作安排的满意程度，以及任职者的思想动态；C对应要素，分别评价。