商业银行网点转型创新与产能提升专题研究——网点智能化转型及服务效率提升策略(2019年4月刊)

商业银行网点转型创新与产能提升专题研究——网点智能化转型及服务效率提升策略（2019年4月刊）目录Ⅰ硬转与产能提升 (4)一、智能银行时代下网点瘦身升级 (4)（一）智能设备“武装”网点 (4)（二）柜面替代率超九成 (5)二、商业银行网点智能模式效率提升策略 (6)（一）网点智能化服务遵循原则 (6)（二）智能化网点改造实施内容 (7)（三）科学搭建网点业态体系 (7)（四）构建网点群落化管理体系 (8)1.网点向轻型化转型 (8)2.网点群落化结构分析 (9)3.实施网点群落化管理举措 (9)4.形成网际协同效应 (10)三、商业银行智能网点转型分析 (10)（一）国外银行业智能网点转型趋势 (10)（二）数据驱动视角下的中美商业银行网点布局规划实践13 （三）提升网点客流量方法 (17)Ⅱ软转与产能提升 (22)一、银行网点转型服务升级新思考路径 (22)二、银行网点智能服务效率提升 (23)（一）网点智能服务效率提升中遇到的问题 (23)（二）对网点智能服务模式效率提升的若干建议 (24)三、用新零售思维审视银行网点转型 (26)四、智能银行趋势下银行网点组织经营模式初探 (28)Ⅰ硬转与产能提升当前，以信息技术为代表的新一轮科技和产业革命变革在即，在互联网金融发展和渗透的大背景下，营业网点向智能化转型，成为商业银行迫切的战略选择。

网点智能化，将成为银行深耕客户关系、引流获客和保持中高端客户持续增长的重要突破口。

商业银行网点智能服务效率的提升，对国内商业银行网点转型发展、激发网点潜能及促进银行客户规模和经营效率稳步增长都具有重要的现实意义。

一、智能银行时代下网点瘦身升级银行金融科技“危”与“机”，其“危”在于，金融科技浪潮席卷而下，银行的地位被挑战，银行不得不卷入与互联网金融机构争夺客户资源的“近身肉搏”。

其“机”在于，银行主动迎接金融科技机遇，加大金融科技投入比重，力争转型升级以重获增长曲线。

管窥2018年报，银行“门店数字化”之势愈加明显。

在电子渠道交易替代率越来越高的当下，银行网点在缩减数量的同时，也在逐年进行智能化升级。

而伴随柜面业务迁移和人力释放，网点员工也面临调整转型。

（一）智能设备“武装”网点营业网点是银行金融科技应用的“窗口”，也是人们直观感受银行运营效率的“试验场”。

一边是网点“关闭潮”的浪急风高，一边是金融科技的日新月异、时不我待，如何努力提升网点智能化改造成为银行的发力点。

以工商银行为例，该行2018年末的营业网点16004个，较2017年末减少88个。

与缩减网点相对应的是，该行升级了网点智能服务。

截至2018年末，工商银行完成智能化改造网点15410个，智能设备75756台。

而这些智能设备涵盖个人、对公等服务领域达255项业务。

与工商行银行相同，在上市银行年报金融科技“秀”中，智能化网点高频“出场”。

例如，建设银行的“门店数字化”、中国银行的“智能柜台迭代升级”、招商银行的“支持数字化网点软硬件设施改造”、浦发银行的“减柜增智”。

一家城商行信息科技部门负责人认为，未来银行网点不仅不会消亡，反而是银行必须要坚守的前沿阵地，但未来银行网点的形式在科技的塑造下会发生变化。

例如，人工交易功能会弱化，标准化、自动化操作设备会增加，以提高网点的运营效率、提升客户体验和银行形象。

某股份行信息部从业人士说，网点的减少和调整是大趋势，物理网点仍然要承担它的传统功能，即以厚重的物理形象给大众带去信任感。

而未来银行网点还要承担新零售方面的社交服务功能。

（二）柜面替代率超九成电子渠道的分流和网点柜面业务智能化改造，共同为柜台人员的缩减埋下伏笔。

较为明显的是，农业银行在2018年报中直接提出了“三减”：减网点面积、减柜员、减成本。

首先，从多家银行年报披露的数据看，银行“秀”金融科技的成果多数体现在各种“替代率”上。

中国银行年报披露，2018年该行电子渠道对网点业务的替代率达到93.99%；浦发银行网点零售业务分流率近90%；交通银行“智易通”的网点交易分流率超过50%；招商银行甚至提出“从银行卡转向App”，截至2018年末该行零售电子渠道综合柜面替代率98.24%、可视化设备柜面业务分流率88.10%、批发电子渠道交易结算替代率92.96%。

如今，智能无人网点、超级柜台机、自助购汇机、虚拟柜员机、理财柜员机层出不穷，诸多智能终端逐渐成为银行网点的标配，在大幅提升服务效率的同时也解放了网点的人力。

通常来说，银行网点的员工数量占比会达到银行整体员工的一半以上。

建设银行年报披露，该行2018年末营业网点与综合柜员17.99万人，占总行人数51.99%。

而网点众多的国有大行已成为员工“瘦身”的主力军。

截至2018年末，工商银行共有员工449296人，比上年末减少3752人；农业银行在职员工总数473691人，较上年末减少13616人；中国银行共有员工310119人，较上年减少1014人；交通银行境内外行共计89542人，较上年减少1698人；邮储银行共有员工170809人，较上年减少742人。

“网点智能化伴随的是柜台人员的撤并，必然会出现一些柜面员工的流失。

”前述股份行人士继续表示，但营业网点的工作人员也会随着网点的智能化升级进行转岗，比如从操作岗转到事务性岗位，这也对员工自身职业技能和素养提出更高要求。

二、商业银行网点智能模式效率提升策略（一）网点智能化服务遵循原则提升到店客户业务处理的自动化和智能化水平，是提高网点客户服务能力的重要保障之一。

网点智能服务模式应遵循以下几项原则。

一是分流增效原则。

实施智能服务的网点，应充分发挥智能设备作为业务处理主渠道的作用，提升主要审核类业务迁移率，增强智能设备运行效能，实现业务办理离柜化。

二是合理布局原则。

合理设置网点功能分区，实施智能服务的网点，应突出智能服务设备的前端规划，引导到店客户优先使用智能设备办理业务，智能设备无法受理的，再通过柜台办理。

银行可依据网点受理业务量变化，动态调整柜台设置。

三是优化配置原则。

网点智能服务模式的应用，已成为银行网点优化人力资源配置的有力举措。

通过测算网点岗位人员业务量，可进一步理顺智能服务业务的工作职责和流程，科学调整有关人员业务权限，优化网点人力资源配置，促进网点人员结构调整。

四是体验提升原则。

以提升客户体验为目标，智能服务模式更大程度地改变了客户业务办理方式，改善了网点的服务供给与业务承载能力，提高了客户体验与满意度、智能服务的流程设计和网点布局，全面增强了网点服务效能。

（二）智能化网点改造实施内容1.择优遴选改造网点城市经济是区域经济的主体，重点城市经济发展活跃，增长韧度较高，处于产业升级和创新变革的前沿。

在遴选智能化改造网点时，应择优考虑重点城市分行中排名靠前的辖内财富管理中心（旗舰网点）、理财中心（综合网点）和金融便利店（轻型网点）等三类业态，推进低效网点优化调整，优先实施智能化网点改造，逐步实现做强做大旗舰网点，做精做专轻型网点。

以某大型银行为例，截至2018年一季度末，该行三类业态网点数量分别同比上升1.6%、下降9.2%和上升7.6%。

从网点智能化建设看，各家银行投入运营的智能化网点不断增加。

以中国银行为例，年报数据显示，截至2017年末，该行智能化网点覆盖率已经达到全行营业网点数量的82.8%，2015年末这一占比仅为25.2%，可见该行近年来在网点智能化建设上取得了较大成效。

从区域分布特征看，智能化网点改造的资源更多向重点城市行和大中城市行倾斜。

2.智能服务区改造智能服务区是智能化网点中为客户提供智能服务受理或处理的区域。

在区域设置上，智能服务区应充分考虑客户到店后移动路线规律、业务办理空间和整体展示效果，开展客户识别引导、产品推介、营销服务、业务办理、关系维护及客户体验（互联网产品营销体验），为客户提供快捷、安全和方便的业务办理。

在设备配置上，智能服务区应配备智能柜员机、手持PAD等智能设备。

除智能设备外，可视情况配备传统自助设备，如存取款一体机等。

在网点建设上，智能服务区应设有明显标识，对于在原营业网点基础上改造的智能服务区，可通过减少等候区座位数量、整合柜台类别和调整自助设备布放位置等方式，重新规划网点空间布局。

对于新建营业网点，应在网点前端规划和设置智能服务区。

（三）科学搭建网点业态体系合理分布银行网点业态，分行层面应搭建“金字塔”型网点业态体系。

按照整体规划、分步实施的思路，形成“顶端业态引领、中层业态支撑、基础业态夯实”的网点业态体系。

智能化网点是“金字塔”型网点业态体系下的重要组成部分，“金字塔”型网点业态体系通常由旗舰网点、综合网点和轻型网点组成。

以财富管理中心为代表的旗舰网点处于整个业态体系的顶端位置；以理财中心为代表的综合网点处于整个业态体系的中层位置；以金融便利店为代表的轻型网点处于整个业态体系的基础位置。

银行应准确把握内涵，利用网点业态结构，做好区域布局。

未来，对于发展潜力大、当前配套不成熟和覆盖不足的区域，可先以金融便利店的形式进入，确保同业竞争的主动性和优势地位。

同时，对于经营发展较好的金融便利店，可根据实际需要，升级为理财中心类网点。

另外，对于业务持续萎缩的金融便利店，可降格为离行式自助银行或进行搬迁撤并。

在金融便利店建设上，要摒弃减人减柜降成本的错误理念，通过机制建设和劳动组合的优化与重塑，实现高质、高效、高产出。

最后，对于财富管理中心和理财中心建设，应增强网点综合服务能力，努力打造成为核心旗舰网点和旗舰网点，提升客户服务能力和社会影响力。

（四）构建网点群落化管理体系对于坐落在超大型居民区或写字楼群的银行网点来说，一方面，要面对来自区域内同业其他网点的竞争；另一方面，在相邻区域同一银行可能还会设置另一家或几家网点，由于业务趋同，网点间相距较近，在客户资源方面存在很大重合，加之在网点体量、地理位置和客户辨识度等因素的制约下，到店客户资源存在较大悬殊，导致同一银行的不同网点在区域内获客不均、效能分化和体验不足。

构建“核心网点+卫星网点”的群落化管理体系可较好地解决上述问题。

1.网点向轻型化转型金融便利店是轻型网点的主要业态，它的突出特征是资产轻、人员轻和成本轻。

近年来，各家银行在分（支）行层面会选择客户流量稳定、结构较为单一的网点开展金融便利店的改造，并逐步实现网点智能化服务。

以某大型银行为例，截至2017年末，该行完成网点撤并585家，压降网点营业面积8.4万平方米，释放人员1714人，实现闲置固定资产处置14亿元。

同时，2017年全年完成607家低效自助银行优化，新建和改建541家金融便利店，实现495家网点人员和柜口双双下降20%，全年轻型网点及网点“瘦身”累计释放人员2530人和柜口783个，网点质态与效能实现了同步提升。