人事测评的基本步骤和方法
《人员梳理、评估工作方案》
《人员梳理、评估工作方案》为加强员工队伍建设，管理每位员工情况，有的放矢的开展工作，推此方案，决定对现有员工情况进行一次梳理和评估。
二、方法步骤第一步。
测评。
每位员工都填写一份《员工情况测评表》，对能力、执行力、岗位关键度等10项内容进行测评。
第二步。
谈话。
由各品牌组织有关人员对部门负责人和每位员工进行一次谈话沟通，重点了解工作状况、工作态度、工作表现、工作业绩、团结协作、遵纪守法等各种情况。
二、梳理。
分两个方面。
一、人员现状梳理。
通过测评、评估将现有人员分为优秀、良好、一般、淘汰几种情况，以便于今后有针对性的开展工作。
1、优秀。
工作态度好，工作业绩突出，积极突出，具有发展培养潜力的员工，可作为公司领导骨干重点培养。
2、良好。
工作态度较好，努力完成工作任务，但工作能力业务技能有待提升，可作为重点工作岗位重点培养。
3、一般。
工作态度、工作能力、完成工作能力都属于一般情况，该类员工既无发展潜力，也没有提升的空间，暂时留用此岗位有待于观察。
4、淘汰。
工作态度、工作能力都不能胜任，对于这类人员予以辞退。
二、岗位结构梳理根据厂家要求、公司编制、实际需求等情况对目前岗位结构进行一次梳理，提出需增人员，、异动岗位、富裕调剂人员方案。
第二篇：事业单位工作人员法律规定梳理事业单位工作人员法律规定梳理作者：陕西书宝律师事务所姚永奇律师一、法律规章xx.12.14事业单位工作人员考核暂行规定人事部（已撤销）人核培发[xx]153号xx.07.06关于在事业单位试行人员聘用制度意见国务院办公厅国办发[xx]35号xx.08.27最高人民法院关于人民法院审理事业单位人事争议案件若干问题的规定最高人民法院法释[xx]13号xx.04.30最高人民法院关于事业单位人事争议案件适用法律等问题的答复最高人民法院法函[xx]30号xx.08.15机关事业单位工作人员带薪年休假实施办法人事部（已撤销）人事部令第9号xx.08.22事业单位工作人员处分暂行规定监察部/人力资源和社会保障部人力资源和社会保障部、监察部令第18号此前，事业单位工作人员的人事争议处理依据及法律适用散见于一些部门规章等，往往不够明确。
人事测评实施的步骤
人事测评实施的步骤1. 确定测评目的和范围•确定人事测评的目的，例如选拔、晋升、绩效评估等。
•确定测评的范围，即应该评估哪些方面的能力和素质。
2. 确定测评工具和方法•选择合适的测评工具和方法，例如面试、问卷调查、能力测试等。
•根据测评目的和范围，结合公司需求和现有资源来确定最适合的测评工具和方法。
3. 制定测评标准和评分体系•根据测评目的和范围，制定详细的测评标准，明确评估的内容和要求。
•设计合理的评分体系，根据不同的测评工具和方法来确定评分标准和权重。
4. 确定测评流程和时间安排•确定测评的具体流程，包括预备工作、测评实施、结果分析和反馈等环节。
•制定详细的时间安排，确保测评过程能够顺利进行，并按时完成评估工作。
5. 进行测评实施•根据测评流程和时间安排，按照预定的步骤和方法开始进行测评工作。
•严格按照测评标准和评分体系进行评估，确保评估结果的客观、公正和准确。
6. 分析测评结果•对测评结果进行分析，了解测评参与者的能力和素质水平。
•根据测评结果，对人员进行分类和排序，为后续决策提供参考依据。
7. 反馈测评结果•向测评参与者提供个人测评结果的反馈，包括优势和劣势的分析。
•鼓励参与者根据测评结果来制定个人发展计划，以提升能力和素质水平。
8. 制定后续措施•根据测评结果和反馈，制定适当的后续措施，例如培训、晋升、调岗等。
•确保测评结果得到有效的利用，并对人员发展进行有效的管理和引导。
9. 定期评估和优化•建立定期评估机制，对人事测评的实施进行评估和反馈，发现问题并及时进行优化和改进。
•根据实际情况和公司发展需要，定期对测评目的、范围、工具和方法等进行调整和优化。
以上为人事测评实施的步骤，通过明确测评的目的、选择合适的工具和方法、制定标准和评分体系，以及以严格的流程和时间安排进行测评实施，可以有效地评估员工的能力和素质，为公司的人才选拔、晋升和绩效评估提供科学依据，促进员工的个人发展和组织的持续发展。
人事测评理论应用与实1
人事测评理论应用与实践学院: 经济管理学院专业: 人力资源管理班级: 080501学号: 0805011012010年11月20号一、中外人事测评发展1中国古代人才测评的方法1纸笔测验墨文，简单笔试，依据经典文献出题，考背诵记忆。
策试，又称时务策，考解决问题。
试帖诗。
起源于唐代。
接题赋诗，考想象力、创造力和知识广度。
八股文。
唐进士试三场:第一场试杂文(诗、赋各一篇)，第二场试帖经，第三场试时务策。
每场定去留，也就是说每场皆有淘汰，与今日的体育竞技相似，故第一场"杂文"试显得格外重要。
黄滔《下第》诗:“昨夜孤灯下，阑干泣数行。
辞家从早岁，落第在初场。
”说明黄滔第一场即被淘汰。
“帖经”考背诵记忆，淘汰不大，到“策文”一场，基本上己无淘汰，无非是确定名次罢了。
2用自然观察法判断人才《吕氏春秋》。
对内六戚四隐(个性品德)：父母兄弟妻子；交友、故旧、邑里、门生。
对外：八观（复杂情景）；六验。
顺逆、普通特殊场合，以贫富、贵贱、喜怒评价品德、才学、志向、意志。
3旁敲侧击法判断人才：情景模拟。
4实践法5听其言，观其行，察其所能。
任前试用、任上监督、任后评论2我国现代人事测评发展1引进阶段。
从20世纪80年代初到90年代,国外部分心理测验被引进到国内，同时根据东方人的文化背景与生活、思维习惯，国内学者修订了一部分比较经典的心理测验。
2发展阶段。
专家学者开始将心理测验与其他测试方式进行有机结合，人事测评取得了一定的实际效果，促使人事测评技术得以发展。
3应用阶段。
到20世纪90年代后期，评价中心的概念在人力资源领域得到认可并逐渐普及，并被广泛运用于测评、发展生涯指导等领域。
3西方心理测验的发展1人物高尔顿：1883年首先提出“测验”术语：身高、体重、视力等特征。
冯特：1879年，建立第一所心理学实验室，发现个体行为差异。
卡特尔：首创“心理测验”这个术语，编制第一套心理测验，测量个体感觉能力与动作过程。
06090-人员素质测评理论与方法
06090人员素质测评理论与方法考核目标（考核知识点、考核要求）第一章素质测评导论（一）素质测评的基本概念1、识记：（1）素质：指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点是行为的基础与根本因素。
（2）素质的构成：素质结构的基本划分，包括基本成分、因素与层次.（3）素质测评：指测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测试者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息引发与推断某些素质特性的过程。
2、领会：（1）素质的特性：①基础作用性，②稳定性，③可塑性，④内在性，⑤表出性，⑥差异性，⑦综合性，⑧可分解性，⑨层次性与相对性；（2）人员素质测评与人才素质测评的关系。
人员素质测评与人才素质测评相比,只有一字之差,大同小异.相异的地方是测评所指向的范围不同，人员素质测评与人才素质测评的指向的范围具有交叉关系.但是,它们在测评理论、方法与技术上却是相同的.（二）素质测评的主要类型1、识记：一.选拔性素质测评:是一种以选拔优秀人员为目的的素质测评，是人力资源管理活动中经常要用到的一种素质测评。
二.配置性素质测评：以合理人事配置、人尽其才、才得其用的目的进行.三.开发性素质测评:主要目的是开发人员素质,有针对性地挖掘人的潜力、发挥人的特长,从长远的角度启发和引导员工发展.四.诊断性素质测评:是以了解素质现状和素质开发问题为目的的素质测评,从测评方面找出相关原因,帮助企业解决现实问题.五.考核性素质测评:又称鉴定性测评,是以鉴定与验证某种(些)素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评,经常穿插在选拔性素质测评与配置性测评之中.2、领会：（1）选拔性测评的特点：①强调测评的区分功能，②测评标准刚性最强，③测评过程强调客观性，④测评指标具有选择性，⑤测评结果是分数或等级；（2）选拔性测评操作与运用的基本原则：①公平性②公正性③差异性④准确性⑤可比性原则；（3）配置性素质测评的特点：针对性﹑客观性﹑严格性﹑准备性；（4）开发性素质测评的特点：勘探性，配合性，促进性；（5）诊断性素质测评的特点：①测评内容十分精确或者十分广泛，②测评过程追根究底，③测评结果不公开，④测评具有较强的系统性；（6）考核性素质测评的特点：①测评结果主要是提供证明或证据鉴定求职者素质，②侧重于求职者现有素质的价值与功用，③具有概括性，④测评结果有较高信度和效度；（7）运用考核性测评时应注意的原则：全面性，充足性，可信性，权威性和公众性原则。
人才测评方法设计
人才测评方法设计
设计一个人才测评方法需要考虑以下几个方面：
1. 目的和背景：首先确定人才测评的目的和背景，明确想要评估的人才特征和能力。
例如，是为了招聘和选拔人才，还是为了评估员工的绩效和发展潜力。
2. 测评工具和方式：选择适合的测评工具和方式。
可以使用问卷调查、面试、实地观察、参与项目等多种方式进行人才测评。
同时，还可以结合心理学和行为科学等相关理论和方法，设计出科学有效的测评工具。
例如，可以设计能力测试，情绪智商测评，行为面试等。
3. 标准和指标：建立明确的评估标准和指标。
根据评估目的，确定测评的主要指标和标准。
例如，对于招聘人才测评可以包括专业知识、技能、沟通能力等指标；对于员工绩效评估可以包括工作成果、团队合作、创新能力等指标。
4. 数据收集和分析：收集并分析相关数据，根据评估指标得出评估结果。
可以使用定量分析和定性分析等方法，从多个角度综合评估人才的能力和潜力。
5. 反馈和改进：及时反馈评估结果给被评估者，并提供相应的建议和改进方向。
同时，不断改进和优化评估方法和工具，提高评估的准确性和有效性。
总之，设计一个人才测评方法需要综合考虑评估目的、测评工
具和方式、评估标准和指标、数据收集和分析以及反馈和改进等方面，以确保测评能够科学有效地评估人才的能力和潜力。
人才测评流程
人才测评流程
首先，人才测评流程的第一步是确定测评目标。
在确定测评目标时，企业需要明确候选人所需具备的能力和素质，以及岗位的职责和要求。
只有明确了测评目标，才能有针对性地进行测评，确保测评结果的有效性和可靠性。
第二步是选择合适的测评工具和方法。
根据不同的测评目标和岗位要求，可以选择不同的测评工具和方法，如面试、能力测试、性格问卷调查等。
在选择测评工具和方法时，需要考虑其科学性、客观性和公正性，确保测评结果的准确性和可信度。
第三步是进行测评实施。
在测评实施过程中，需要严格按照测评方案和流程进行，确保测评的公平、公正和客观。
同时，还需要充分尊重候选人的隐私权和人格尊严，保护候选人的合法权益。
第四步是测评结果的分析和评估。
在测评结果分析和评估过程中，需要综合考虑各个测评指标和维度的得分情况，对候选人的能力、素质和潜力进行全面、客观的评估。
同时，还需要与其他招聘环节的结果进行对接和比对，确保测评结果的一致性和可靠性。
最后一步是制定招聘决策。
在招聘决策过程中，需要综合考虑
测评结果、候选人的综合素质、岗位需求等因素，做出科学、合理
的招聘决策。
同时，还需要及时与候选人沟通，给予及时、诚恳的
反馈，保持候选人的良好体验和形象。
综上所述，人才测评流程是企业招聘和评估过程中的重要环节，对于企业选择和留用人才具有重要意义。
一个科学、合理的人才测
评流程，可以帮助企业更好地了解候选人的能力、素质和潜力，为
企业的发展选择最适合的人才。
希望本文介绍的人才测评流程内容
对您有所帮助。
人事测评理论与方法笔记
人事测评理论与方法唐宁玉第一章人事测评概论一、定义1、人事测评：就是对人与事之间的适应关系进行定量和固定性相结合的测量和评价。
2、坚定性测评：又称为考核性测评，是用来鉴定与验证与某些人员是否具备特定的技能、素质或具备程度大小的人事测评。
3、人事管理：就是对人事关系的管理，其目的在于调整好各方面的人事关系，使人与事以及共事人之间的相互关系达到最佳状态，以最优化的方式实现组织目标。
4、效标：指与被试群体无关的外部客观标准。
5、常模：就是特定群体的“效标”。
6、工作生活质量（QWL）：是指组织中所有人员的参与感、工作满意感和精神压力的状况。
二、人事测评的基本范畴以目的和用途为标准划分为：选拔性测评、诊断性测评、配置型测评、鉴定性测评、开发性测评、发展性测评。
三、人事测评的目的、作用及意义1、人事测评的目的：选拔、培训、考核、职位调动。
2、人事测评作用：评定、诊断反馈、预测3、人事测评的意义（1）有助于资源配置的科学化（2）有助于人力资源开发（3）有助于劳动认识的优化管理（4）有助于提高员工的工作生活质量（QWL）。
QWL的重要性体现在：可以提高员工主人翁意识，可以提高员工自我控制能力，可以加强员工的责任感，可以增强员工的自尊心，可以提高产品的质量和产量。
四、人事测评在我国的发展1、现代人事测评在西方的兴起是在第二次世界大战后开始的。
2、在我国的发展：三个阶段：（1）引进阶段20世纪80年代初到90年代初（2）发展阶段（3）应用阶段到20世纪90年代后期3、从国内现状来看，人事测评主要有这样几个特点：（1）专门人事测评机构蓬勃发展（2）测评方法和技术的中国化（3）人事测评专业人员的培养（4）人事测评已在企业中有所应用，并取得了一些成就。
第二章人事测评的基本原理一、定义1、问卷法：是指利用已编制的问卷，要求被试填写，再根据被试的回答来获取特定信息的一种快速而有效的方法。
2、观察法：是指主试有目的、有计划地在一定时间里运用感觉器官或其他工具观察员工的实际工作，用文字或图表形式记录、收集工作信息的一种方法。
人员素质测评的步骤
人员素质测评的步骤引言人员素质测评是一种评估个体或团队在特定领域中能力和表现的方法。
通过对人员的素质进行全面、客观、科学的测评，可以帮助企业、组织或个人更好地了解自身的优势和不足，从而制定有效的发展计划和提升策略。
本文将介绍人员素质测评的步骤，包括准备阶段、测评工具选择、数据收集和分析、结果反馈以及后续行动计划。
步骤一：准备阶段在进行人员素质测评之前，需要进行充分的准备工作，以确保测评过程的顺利进行。
1.确定测评目标：明确测评的目标是什么，例如选拔合适的员工、提升团队协作能力等。
2.确定测评范围：确定需要参与测评的人员范围，包括个体还是团队。
3.制定测评计划：制定详细的时间表和流程安排，确保每个环节都能按时完成。
4.沟通与宣传：向参与者详细介绍测评的目的、流程和重要性，以便他们理解和配合。
步骤二：测评工具选择选择适合的测评工具是确保测评结果准确可靠的关键一步。
根据测评目标和需求，可以选择以下常用的测评工具。
1.问卷调查：通过设计问卷并发放给被测评人员，收集他们的意见、观点和反馈。
2.面试与观察：通过面对面的交流和观察，了解被测评人员的沟通能力、表达能力等方面。
3.能力测试：通过模拟实际工作场景或特定任务，测试被测评人员在某些技能或领域中的能力水平。
4.绩效评估：通过对过去表现进行回顾和分析，评估被测评人员在工作中所取得的成绩。
步骤三：数据收集和分析在进行数据收集和分析时，需要注意以下几个方面。
1.数据收集：按照事先制定好的计划，执行相应的测评工具，并收集相关数据。
可以使用电子表格、数据库或专门的软件来管理和存储数据。
2.数据整理与清洗：对收集到的数据进行整理和清洗，确保数据的准确性和完整性。
3.数据分析：使用统计分析方法对数据进行处理和分析，得出相应的结论和结果。
可以使用常见的数据分析工具如Excel、SPSS等。
步骤四：结果反馈将测评结果及时反馈给被测评人员，并与其进行有效的沟通与交流，以促进个人和团队的发展。
人员素质测评理论与方法
人员素质测评：狭义的人员测评，是通过量表、面试、评价中心技术、观察评定、人事考核等多种手段测评人才素质的一种活动。
广义的人员素质测评还包括企业的测评制度。
个体倾向性：是人在与客观现实相互作用的过程中，所表现出来的心理倾向总和。
人员素质测评指标（人员测评测评要素）：只能反映测评对象的测评深度和广度的一系列质量检测点，它实质上是用人准则的具体变化权重：即为强调某一要素在整个要素体系中的重要程度而赋予这个要素某一特征值的过程。
内容效度：实际的测评内容与最初的测评目标之间的一致程度结构效度（构想效度、建构效度）：实际的测评结果能够被看做是我们所要测评的素质结构上的替代物信度（可靠性）：主要测定测评的一致与稳定程度，若对同一对象进行多次测评，结果大体一致，则说明测评结果稳定可靠，信度高重复信度（再测信度）：指以同样的测评工具对同一测评对象在不同的时间按照统一方式进行测评，所得到的测评结果之间的相关程度笔试法：是让被测评者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后由主测评人根据其解答的正确程度给予评定成绩的一种测评方法。
面试法（口试、面审、面谈）：是主测评人经过事先精心设计，在选择的特定的场景下与被测评者面对面的交谈并进行观察，由表及里的测评被测评者的知识能力经验能力相关素质的测评方法结构化面试（标准化面试）：一种标准化面试，是依照预先确定的内容，程序和评分标准进行的面试形式，这种面试对整个面试的实施，提问内容，方式时间评分标准等都是高度标准化的，主测评人不能随意变动，半结构化面试：是一种介于结构化面试和非结构化面试之间的面试形式，即事先只粗略规定面试的内容，程序和方式，在正式实施过程中，允许主测评人根据实际情况作适度的调整非结构化面试：与结构化面试恰恰相反，是由主测评人自由控制，是随意性极强的一种面试形式定势效应：由于头脑中固有的印象或者看法，人们习惯用旧有的思路来思考新问题，而不是做全方位的了解投射：让人们在不知觉的情况下，把自己的态度动机，内心冲突，价值观，需要，愿望，情绪等在下意识水平的个性特征从他人或环境中其它事物上反映出来的过程人事考核法：用人单位对工作人员的政治觉悟品德、学识、工作能力、工作态度、人格特征以及健康状况等各个方面所进行的考察与评价的人员素质测评方法关键事件评定量表：通过记录与职工的工作成败密切相关的关键行为，并用被考核者所获得的关键行为总分数来评价工作绩效的考核量表无领导小组讨论法：一组被测评者在给定的时间离和既定的背景下，围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见胜任特征：只能将某一工作（或组织文化）中有卓著成就者与表现平平这区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机特质，自我形象，态度或价值观，某领域知识，认识或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征评价中心法：是以管理素质为测试核心，将被测评者置于一个模拟的工作情景中，采用多种技术，由多个主测评人观察和评价被测评者在这种模拟工作情景中的行为表的一系列标准化得测评活动角色游戏：是评价中心法一种比较复杂的测评形式，他要求被测评者扮演一定的角色，模拟实际工作情景中的些活动，通常是采用一些非结构化的情景，在被评价者之间进行相互作用简答题：简述人员素质测评应用范围（特点）：1、评定量表的编制与应用2、规范化测验工具的研究与应用3、工作分析与职务特征测评4、人员选拔与考核的综合程序研究5、职工工作满意感的测量简述马克思主力的人性理论：1、人是自然实体和社会实体的统一2、人的本质是一切社会关系的总和3、人的本性是在社会实践、社会生活中形成和发展变化的简述角色理论在人员素质测评研究中的运用：角色理论是一种应用广泛的理论，他在人员素质测评的研究中提供了如下三方面的依据1、为评定量表要素设计的合理性提供了依据2、为多层评定法的确定提供了依据。
人力考核方法
人力考核方法
1. 目标管理法（MBO）：这是一种将组织目标与个人目标相结合的考核方法。
通过明确组织目标和个人职责，定期评估个人在实现目标方面的进展和贡献。
2. 360 度反馈法：该方法收集来自上级、同事、下属甚至客户对被考核者的评价。
它提供了全面的反馈，帮助被考核者了解自己在不同方面的表现。
3. 关键绩效指标（KPI）法：KPI 是与组织战略目标相关的具体可衡量的指标。
通过设定关键绩效指标并评估个人在这些指标上的表现，可以衡量个人对组织目标的贡献。
4. 行为锚定评级量表（BARS）法：BARS 结合了关键行为和绩效水平的描述。
评估者根据被考核者展示的具体行为来评定其绩效水平。
5. 强制分布法：这种方法将员工按照一定的比例分配到不同的绩效等级中，如优秀、良好、中等、及格和不及格。
它强制区分员工的表现，有助于促进竞争和激励。
6. 工作述职法：被考核者通过书面或口头报告的形式，对自己的工作进行总结和评价。
评估者根据报告内容和实际工作表现进行评估。
7. 排序法：评估者将员工按照绩效从高到低进行排序。
这种方法简单直观，但对于绩效相近的员工可能难以区分。
需要注意的是，选择合适的人力考核方法应根据组织的特点、考核目的和被考核者的职位等因素进行综合考虑。
同时，确保考核过程公正、透明，并提供反馈和发展机会，以促进员工的成长和组织的发展。
人员素质测评理论与方法
第一章人员素质测评概述一．素质的概念：狭义的素质概念，是生理学、心理学中的概念，是指“个人先天具有的解剖生理特点，包括神经系统、感觉器官和运用器官的特点，其中脑的特性尤为重要。
广义的素质概念，是指人在先天生理的基础上通过后天环境影响和教育训练所获得的、内在的、相对稳定的、长期发挥作用身心特征及其基本品质结构。
二．素质的分类：自然素质即生理素质或身体素质；心理素质包括智力素质和非智力素质，智力素质是人在认识客观世界的过程中逐步形成的一系列稳定的心理特点，称之为智力因素。
非智力素质主要由动机、兴趣、情感、意志与性格五种基本心理素质所构成；社会素质即政治素质、思想素质、道德素质、业务素质、审美素质、劳技素质。
三．人员素质测评的定义：即运用科学的方法，针对某一素质测评目标体系对被测评者的思想品格、智力水平、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行测量，并作出量或质的判断和评价的一种过程。
四．人员素质测评的特点：人员素质测评是心理测量，而不是物理测量；人员素质测评是抽样测量，而不是具体测量；人员素质测评是相对测量，而不是绝对测量；人员素质测评是间接测量，而不是直接测量。
五．人员素质测评的三种主要功能：甄别和评定功能；诊断和反馈功能；预测和激励功能。
六．人才测评的作用：对组织所起作用（配置人才资源；推动人才开发；调节人才市场）；对个人所起作用（促进自我认知；促进个人择业；促进自我发展）。
第二章人员素质测评的历史与现状一．察举：主要是指在汉代实行的一种自下而上选拔人才的制度.察举就是考察以后予以荐举的意思.二．九品中正制：又称九品官人法,是魏晋南北朝的一种选拔人才的举官制度,包括中正九品制(乡品)与九品官制(官品)两大部分."九品"指上上,上中,上下,中上,中中,中下,下上,下中,下下九级来区分人物高下.中正是指专职品评人物的中央官员.三．科举：科举士中国古代读书人所参加的人才选拔考试.它是南北朝以后历代封建王朝常常采用的通过考试选拔官员的一种制度.由于采用分科取士的办法,所以叫做科举.其特点是:不拘门第,平等竞争,公开考试,择优录取.第三章素质测评的基础假设和基本原理考核知识点:一.素质测评的基础假设:人们面对客观世界是可知的;社会中的个体之间既有同质性又有差异性;生活在社会中的人会受到环境影响,并作出相应的反应；现象反映本质。
人事测评第三讲测评基本步骤及方法(ppt 113)
3、测量数据阶段
该阶测段量要数求据测：阶评主段指试是导严主语格试可控对以制被包整试括个进如测行下量实内的际容实测施量过，程从。 测验评 证被开试始的到身回份收、测防评止数作据弊的、过防程止。与测评无关的
2、测评时间和测评环境的选择
环境的要求 （ （12（人））1事选 选）测择 择测评时 测评是间 评时在时 时要一应间让定根还被的据应试时测考在间评虑较和的是好空不否的间同会环内内 引境完容 起中成来 被开的确 试展，定 的被所。 疲测以， 例 劳如或评测，厌工评烦测作时反评，间应工才和等作能环因的使境素成被的，效试选尽，注择量测意对选评力测择内集评被容中结试变，果工化思有作频维不状率敏同态较捷程正快，度常，提的 两 能 的次力时高影测 的 段测响评 成 进评。间 绩 行准的 相 测确时 对 评性间 稳 。和间定测隔，评可它速以需度安要。排有得一短段一 较些 长， 时而 间智 才力 能、 发生（变2）化测；评人文环境也应注意到，即保持整个测
（4）选择测评人员
测评人员，也称主试，是测评工作的具体实施 者。
测评结果的好坏除了与测评项目结构、测评标 准、测评方法以及一些其他组织保证有关外， 很大程度上还取决于广大主持测评的工作人员 的质量和数量。
不同测评单位、部门可以根据自己的具体情况 来确定测评人员的质量和数量。
一般而言，确定测评人员的通用质量标准有 有事业心，勇于改革；办事公正，坚持原则；有
主见，善于独立思考；熟悉被试的基本情况；有 一定的实际工作经验；有一定的专业知识；做事 认真细致、有条理，不容易出差错。
人员测评方法
人员测评方法是一种通过一系列科学手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。
它通过对员工的能力、性格、潜力等方面进行评估，帮助企业了解员工的表现和需求，从而制定针对性的人力资源策略和培训计划。
人员测评方法有很多种，其中常见的包括单项测评、综合测评和绩效考核等。
单项测评是指针对员工某个方面的能力进行测评，例如语言能力、数学能力等。
综合测评则是通过对员工多个方面的能力进行评估，例如情绪智商、领导力等。
绩效考核则是根据员工的工作表现和任务完成情况进行评估。
人员测评方法可以帮助企业了解员工的能力和需求，从而制定针对性的人力资源策略和培训计划。
通过对员工的能力、性格、潜力等方面进行评估，企业可以更好地了解员工的表现和需求，从而制定针对性的人力资源策略和培训计划。
人员测评方法还可以提高员工的工作效率和满意度，促进企业的发展和壮大。
在选择人员测评方法时，企业应根据自身需求和实际情况进行选择。
同时，为了确保测评结果的准确性和有效性，企业需要选择专业的测评人员或机构进行测评。
人事部的考核
人事部的考核考核是企业管理的重要环节，它能够客观评估员工的工作表现，为企业的发展提供有力的支持。
本文将分别从考核目的、考核流程和考核标准三个方面介绍人事部的考核工作。
一、考核目的人事部的考核旨在评估员工的绩效和潜力，为员工提供发展机会，促进员工的个人成长和公司的整体发展。
通过考核，人事部能够确定员工的工作水平，为公司在人力资源管理方面做出有针对性的决策。
二、考核流程人事部的考核流程分为准备阶段、评估阶段和反馈阶段三个步骤。
1. 准备阶段：在准备阶段，人事部需明确考核的目标和指标，制定相关考核方案。
同时，人事部还需与相关部门沟通，了解员工的工作情况和业绩数据，为考核做好准备。
2. 评估阶段：在评估阶段，人事部会根据考核方案的要求，收集员工的工作表现和相关数据。
评估方法可以包括个人面谈、360度评估、绩效评分等多种形式，以全面了解员工在工作中的表现和潜力。
3. 反馈阶段：在反馈阶段，人事部将考核结果与员工进行沟通，并提供详细的评估报告。
人事部会与员工一起讨论工作上存在的问题、发展方向和提升计划，为员工制定个人发展计划，帮助其提升工作能力。
三、考核标准人事部的考核标准需根据公司的发展需求和各部门的工作要求确定，一般包括以下几个方面：1. 工作成果：评估员工在工作中所取得的成果，包括完成的任务数量、质量、效率等指标，以及对业务发展的贡献。
2. 工作态度：评估员工在工作中的积极性、主动性、责任心等态度表现，包括对工作的态度、合作精神和团队意识等方面。
3. 技能水平：评估员工在工作中所展现的专业知识、技能水平和能力，包括岗位要求的技术知识、沟通能力、解决问题的能力等。
4. 自我发展：评估员工对自身职业发展的规划和努力程度，包括参加培训、学习新知识、积极反馈和改进等方面。
总之，人事部的考核是企业管理中不可或缺的环节，它能够帮助企业评估员工的表现并为他们提供发展机会。
该考核流程清晰，包括准备、评估和反馈三个阶段，同时考核标准也应涵盖工作成果、工作态度、技能水平和自我发展等方面。
人事测评第三讲测评基本步骤和方法
（二）测评数据获取阶段
此阶段是实施测评的核心，是测评人员对被试进 行人事测评、获取测评数据的过程；
此阶段是供以测评的主要素材、评价的客观依据 和数据基础。
具体的工作内容可以分为：测评前动员、测评时 间和测评环境的选择、测量数据阶段3个部分。
1、测评前动员
（3）编制或修订人事测评参照标准
另任外何，测参评照都标需准要的有制可定以过依程据本的来“就尺是度一”个—不—断—完参 善的照过标程准，，不人论事是测新评编也制不的例人外事。测评参照标准还是 前次在使编用制过人的事，测都评应参该照在标开准始时新，的要测严评格之遵前守进人行事重测 新检评查参和照修标改准，的如编测制评程参序照、标方准法的和内原容则是。否合理和 具有针对性，措辞是否简练，标准各等级的界限是 否清楚和可操作等。
主见，善于独立思考；熟悉被试的基本情况；有 一定的实际工作经验；有一定的专业知识；做事 认真细致、有条理，不容易出差错。
确定数量的原则从统计学原理来说，测评人员越 多，人为评判造成的主观误差就越小，评判得出 的结果就越客观。理论上由30个测评人员对一个 被试进行测评的效果较好。
但如果每次测评都找出30名测评人员也不实际， 所以要根据测评的性质、方法和测评条件等具体 情况来确定测评人员数量。
李：“对呀，我们测评的工具已经准备好了。我们 整个测评要进行四个测验，就是一个纸笔测验—— 《求职者多项人格测验》和两个操作测验——《职 业操作能力测验（I型）》、《职业操作能力测验 （Ⅱ型）》以及面试。”
刘“没问题，没问题，有了工具，我们就实施，那 还不简单。”
小刘满心欢喜地就接下了这个活，早早地就开始张 罗组织施测的人员、准备测试的场地，具体到谁负 责哪个测验，在哪里做。
人事测评理论与方法唐宁玉导图
人事测评理论与方法第一章人事测评概论基本理论部分：基本概念、范畴、目的和作用第二章人事测评的基本原理基本原理、现代人事测评的基本方法第三章人事测评指标人事测评指标体系的构建第四章心理测验在人事测评中的应用人事测评的方法和内容部分第五章面试心理测验、面试、评价中心、绩效评估的理论及应用第六章评价与发展中心第七章绩效评估第八章人事测评误差分析人事测评的技术部分：第九章人事测评信度分析关键指标信度、效度和测评误差第十章人事测评效度分析及对于人事测评的实践意义第十一章人事测评报告人事测评的输出人事测评的应用部分第十二章人事测评实践应用实践中的例子，计算机技术在人事测评中的应用第一章人事测评概论含义——在人事管理领域中对人与事的适应关系进行定量和定性相结合的测量及评价，其目的在于为人力资源管理提供科学、可靠的依据。
测评要求强调区分功能测评标准的刚性最强选拔性测评测评过程强调客观性测评指标具有选择性测评结果比较直观测评内容或十分精细，或者十分广泛诊断性测评测评的过程是寻根问底似的基本范畴测评的结果不公开（分类）测评具有较强的系统性以测评目的与用途为划分标准针对性客观性配置性测评严格性准备性特别注重测评的结果全面性原则被试的现有差异充分性原则鉴定性测评较高的信度与效度可信性原则（考核性测评）更具概括性权威性原则勘探性开发性测评配合性（勘探性测评）促进性人事测评概论发展性测评——重在过程，重在发展变化选拔目的培训考核职位调动（升职，降职、平级调动）①促进个体提高自我素质水平，促进形成统一认可的规范，给人力资源带来积极效应评定②对个体的激励与强化效标③对员工自我修养和发展的导向常模（自我评价、他人评价与群体评价是衡量一个人素质高低的三个重要参数）作用向人事管理提供咨询和参考依据诊断反馈对测评本身的调节和控制预测——有助于员工的选拔有助于资源配置的科学化有助于人力资源开发可以提高员工主人翁精神意义有助于劳动人事的优化管理可以提高员工自我控制能力有助于员工职业生涯发展可以加强员工的责任感有助于提高员工的工作生活质量可以增强员工的自尊心可以提高产品的质量和产量发展西方第二章人事测评的基本原理确定测评目标准备阶段搜集必要的测评数据成立测评小组确定被试范围设计和审查人事测评项目的构成体系制定测评方案编制或修订人事测评参照标准（准备阶段最关键）选择测评人员选择相应的测评方法和测评辅助工具基本过程培训测评人员测评前动员测评数据获取阶段测评时间和测评环境的选择测评数据阶段数字描述文字描述含义：利用已编制的问卷，要求被试填写，再根据被试的回答来获取特定信息的一种快速而有效的方法。
人事测评理论与方法
⑷观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，至少不应干扰被观察 者的工作
⑸观察前要有详细的观察提纲和行为标准 ⑹尽量使用仪器装备，并且事先训练观察人员
2、观察法的观察提纲 观察记录包括：被观察者对象的基本信息 “要观察什么”的细化条目
三、实验法 1、实验法分类：实验室实验法 现场实验法 2、实验法的操作原则 ⑴尽可能获得被试的配合 ⑵严格控制各种变量，即影响结果的各种因素 ⑶设计要严密 ⑷变量变化要符合实际情况，不要做无意义的变化 ⑸不能伤害被试 3、实验法的具体操作
以测评客体为划分标准：干部测评 管理人员测评 工人测评等
以测评目的和用途为划分标准：选拔性测评 诊断性测评 配置性测评 鉴定性测评 开发性测评 发展性测评
1、选拔性测评 基本原则：公平性 公正性 准确性 可比性 特点： 第一，整个测评特别强调测评的区分功能 第二，测评标准的刚性最强 第三，测评过程特别强调客观性 第四，测评指标具有选择性 第五，测评结果比较直观
二、胜任力模型 1、冰山模型 技能和胜任力的区别： 技能是在明显的行为中表现，胜任 力在复杂的非常规任务和多变的 环境条件下更被需要； 技能更任务中心化，更特定 化，而胜任力更普遍、通用。
知识 技能
价值观 自我形象 个性／人格 内驱力／社会动机
2、胜任力通用模型 ⑴正确的自我评价 ⑶注重密切关系 ⑸发展他人 ⑺有效的定位 ⑼团队管理 ⑾客观性 ⒀主动性 ⒂自我控制 ⒄责任感 ⒆口头表达能力 (21)善于运用可利用资源
第四节 基于胜任力的人事测评指标体系
一、胜任力的概念 麦克利兰：能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。 伍德鲁夫：胜任力是导致个体胜任完成 工作的行为。
人员测评的方法
人员测评的方法人员测评是组织管理中非常重要的一环，它可以帮助组织更好地了解员工的能力、素质和潜力，从而更好地进行人才管理和发展规划。
在实际操作中，人员测评的方法有很多种，每种方法都有其特点和适用范围。
本文将就常见的几种人员测评方法进行介绍和分析。
首先，最常见的人员测评方法之一是360度反馈。
这种方法通过收集来自员工、同事、下属和上级的评价，全面地了解被测评者在工作中的表现和素质。
通过多方面的反馈，可以更客观地评价被测评者的能力和潜力，发现其优势和不足之处。
然而，由于360度反馈需要收集大量的信息并进行综合分析，所以其操作复杂度较高，需要有专业的测评团队来进行支持和指导。
其次，基于能力和行为的测评方法也是常用的一种。
这种方法通过测评被测评者在工作中所展现出的能力和行为，来评价其在工作中的表现和潜力。
例如，可以通过工作样本、案例分析、行为事件采访等方式来获取被测评者的工作表现数据，然后进行分析和评价。
这种方法的优点是能够直接观察和评价被测评者的工作表现，较为客观和直观，但也需要有专业的测评工具和流程来支持。
此外，心理测评方法也是人员测评中的重要手段之一。
心理测评可以通过各种心理测试、问卷调查等方式，来了解被测评者的个性特点、心理素质和认知能力。
通过心理测评，可以更深入地了解被测评者的潜力和发展方向，为其个人发展和职业规划提供有力的支持。
然而，心理测评也需要严格的操作规范和专业的解读，以避免出现误导和伤害被测评者的情况。
最后，基于绩效和成果的测评方法也是不可忽视的。
这种方法通过评价被测评者在工作中所取得的绩效和成果，来评价其在工作中的表现和潜力。
例如，可以通过工作业绩、目标达成情况、项目成果等来评价被测评者的绩效水平。
这种方法的优点是能够直接衡量被测评者在工作中所取得的成果，较为客观和实际，但也需要注意绩效评价的公平性和准确性。
综上所述，人员测评的方法有很多种，每种方法都有其特点和适用范围。
在实际操作中，需要根据组织的特点和需求，选择合适的人员测评方法，并严格按照操作规范进行操作和解读，以保证测评结果的准确性和可靠性。
面试人员测评方法
面试人员测评方法
1. 结构化面试：面试官提前准备好一系列问题，按照一定的顺序进行提问，从而对应聘者的技能和经验进行评估。
2. 行为面试：通过了解候选人过去的行为和决策，推断其未来的行为和决策，从而评估其适应能力和工作风格。
3. 技术测试：对于技术类岗位，可以通过面试官提问或者笔试的方式来测试候选人的专业知识和技能。
4. 模拟演练：模拟实际工作场景，要求候选人扮演特定角色，完成相关任务。
可以测试候选人的应变能力、沟通能力和解决问题的能力。
5. 组队讨论：将候选人分成小组，让他们一起讨论和解决一系列问题。
通过观察候选人的韧性、合作能力和领导力，评估其团队合作能力。
除了以上方法，面试人员还可以参考其他评估方法，如引用检查、背景调查、案例面试等，根据不同岗位和具体需求进行选择和组合。
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路漫漫其悠远 2020/4/15
某外企公司正想要招一批生产线上的装配工人 。招聘前，经过设计：
决定选用《职业操作能力测验（I型）》、《职 业操作能力测验（Ⅱ型）》、《求职者多项人 格测验》及面试四种方法。
确定测评的方法后该公司决定委托职业介绍服 务中心帮助测评并招聘下岗职工。
路漫漫其悠远
总之
合理设计测评的步骤是设计测评方 案最后的一个，也是不可缺少的环 节。在设计测评程序的时候，应该 综合考虑上述规律，形成适宜的测 评程序。
路漫漫其悠远
第一节 人事测评的基本步骤
虽然人事测评可以划分成很多类别，但基本过 程都是类似的。
几乎所有的人事测评都有4个步骤定测评目标
首先要做的就是从人力资源管理的全局出发，确 定人事测评所要达到的目标。
主 要如包果括没：有要明预确先的确人定事本测次评人目事标测或评者应目在标机定构位改错革误、 人员，配极置易和导变致动为、测员评工而激测励评、，人舍力本资逐源末开、发缺、乏制针度对建 设等性诸，方不面能起做到到哪统些筹具兼体顾的，作而用且，很以有使可这能个会测产评生真负正 服务面于效人果力。资源管理的大目标。
路漫漫其悠远
案例点评
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刘“没问题，没问题，有了工具，我们就实施，那还 不简单。”
路漫漫其悠远
小刘满心欢喜地就接下了这个活，早早地就开始张 罗组织施测的人员、准备测试的场地，具体到谁负 责哪个测验，在哪里做。
并且，小刘心里还盘算开了，到时候我将应聘的人 分成四批，让他们分别去参加这四个测验，这下不 就能节省很多时间嘛！
刘：“帮助实施，是你们给我们测评的工具，我们组 织人让前来应聘的人完成测验，是吗？”
路漫漫其悠远
李：“对呀，我们测评的工具已经准备好了。我们整 个测评要进行四个测验，就是一个纸笔测验——《 求职者多项人格测验》和两个操作测验——《职业 操作能力测验（I型）》、《职业操作能力测验（Ⅱ 型）》以及面试。”
由此，该公司的人力资源部主任李某就找了职 介中心的小刘商议此事。
路漫漫其悠远
李：“小刘，我们公司想从下岗职工里面招一批装配 工人，你能帮我们招吗？”
刘：“没问题呀，到我们职介中心来找工作的下岗职 工可多了。”
李：“这次我们要招聘的可是一线的工人，要求比较 高，招聘的时候要进行心理测评，让你们帮助实施 ，可以吗？”
评结果反馈阶段。
路漫漫其悠远
（一）准备阶段
准准备备阶阶段段具的体工要作做内的容工和作工主作要效包果括是确整定个测测评评目工 标、作收的集基必础要，的它测直评接数关据系、到成整立个测测评评小工组作、的制展定开 测评和方纵案深等发几展个。方面。 所以，准备阶段的工作如果能做好、做充分，
就可以为下一阶段的工作创造便利的条件，否 则就会影响整个测评工作的进度和质量。
更糟糕的是，很难将一个人四种测验的结果很好地汇 集起来。
路漫漫其悠远
测试结果
一天折腾下来，小刘就跟散了架似的，似乎测了 很多人，但是完整地完成四个测验的人就没有几 个，并且测试的场所太嘈杂，整个测验的过程受 到了很多无关因素的干扰，影响了测试结果的准 确性，小刘实在不敢保证有多少测验结果反映了 受测者的真实情况，浪费了资源。
路漫漫其悠远
招聘的那天，胸有成竹的小刘早早地就来到了招聘现 场，指导整个测评的过程，结果事情完全出乎了小刘 的意料。
整个招聘现场乱成了一锅粥，面试室门口和两个操作 测验室门口挤满等待参加测试的人。他们在门口公开 地谈论着这种新奇的招聘方式，人格测验室更是像一 个菜市场，做完了测验的人还没有出来，还没有做测 验的人又陆续进去。
路漫漫其悠远
2、收集必要的测评数据
提前收集一些必要的测评数据和资料是实现人 事测评定量化的前提，也是减少测评误差的一 种手段。
提前收集的测评数据包括：测评对象的基本信 息，还有以前已测得的信息或个体档案中可 以为当前测评提供参考的信息。
路漫漫其悠远
3、成立测评小组
人另事 外测 ，评 测在 评我 小国 组仍中处还于应发有展专和业完人善员阶参段 加， ，本 他身 们不 能 完具善 体， 负会 责引 人起 事一 测些评人中的的怀技疑术或工不作理，解对， 如甚 何至 科反 学对 进 。行人事测评加以专业水平的指导，这是进行人事
评，中的机时在进因 就，面行素 会会试学， 受造中习确 到成表和立 影生现练正响理得习确。和多，的心么使实理冷得施上静后顺的，进序疲多行，劳么的以，随测保从机验证而应的经影变成济响，绩、 其都明有不作显效能答提地当的高开操效。展作果为测工。了评人因避工。此免作这，这。样测种一还评情般可方况，以法的安有较出排效多现测地的，验节时可的约候以顺测，将序 要评较应注的长该意 经的遵安 费能循排 。力如控测下制验规特分律定为：时两间部内分测，评中方间法休的息总一数下量。 。