人事测评的基本步骤和方法
转正、升职、调薪测评流程
转正、升职、调薪测评流程
1.明确测评目标：明确测评的目的，是为了评估员工的工作表现，还是为了
确定员工的晋升或调薪资格。
2.成立测评小组：根据测评内容，成立相关的测评专家小组，并吸纳一些工
作人员，让他们熟悉测评的相关知识和注意事项2。
3.制定测评方案：根据测评目标，制定具体的测评方案，包括测评内容、测
评标准、测评方法、测评时间等。
4.准备测评工具：根据测评方案，选择适合的测评工具，如问卷调查、面试、
360度反馈等，并对某些测评工具进行修订，使其适合测评的需要。
5.进行测评：按照测评方案，对员工进行测评，收集测评数据，如员工的工
作表现、能力、态度等。
6.分析测评数据：对收集到的测评数据进行分析，评估员工的工作表现和能
力水平，确定员工是否符合转正、升职、调薪的条件。
7.制定决策：根据测评结果，制定决策，如是否给予员工转正、升职、调薪
等。
8.反馈结果：将测评结果反馈给员工，让员工了解自己的表现和不足，并提
供改进的建议和指导。
人才测评的基本知识与方法
人才测评的基本知识与方法
一、人才测评概要：
1、几个基本概念：
素质（Diathesis）：完成特定工作或活动所需要的感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征。
心理测量（Psychological）：通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价。
人才素质测评(Personnel)：针对特定的人事管理目标，运用各种心理测量工具，对人的素质进行多方面系统评价。
心理测验(Psychological test)：心理测量的一种具体方法和手段，它是结合行为科学和数学以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平
2、人才素质测评的类型：
（1）按测评标准：无目标测评、常模参照性测评、效标参照性测评。
（2）按测评范围：单项测评、综合测评。
（3）按测评技术：定性测评、定量测评、中性测评。
（4）按测评主体：自我测评、他人测评、个人测评、群体测评、上级测评、同级测评、下级测评。
（5）按测评时间：日常测评、期中测评、期末测评、定期测评、不定期测评。
（6）按测评结果：分数测评、评语测评、等级测评、符号测评。
（7）按测评目的：选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、鉴定性测评、开发性测评。
3、人才素质测评常见类型：
（1）选拔性人才素质测评，人—人比较：相对标准。
（2）配置性人才素质测评，人—事比较：岗位标准。
（3）开发性人才素质测评，人—人比较：常模标准。
（4）诊断性人才素质测评，人—人比较：特定标准。
（5）考核性人才素质测评，人—人比较：目标标准。
4、人才素质测评在人力资源管理中的作用
第二章人员素质测评的基本原理
营销系列
人际敏感性、沟通能力、个性 特征、动机需求模式、言语表 达、工作履历
管理个性测验、敏感性与沟通 能力测验、需求测验、生活特 性问卷、无领导小组讨论、面 试
财务系列
个性特征、思维分析能力和综 管理个性测验、数量分析能力
合决策能力、工作履历
测验、面试
行政人事系 个性特征、人际技巧、事物处 管理个性测验、无领导小组讨
2
2、实施阶段 测评前的动员 测评时间和空间的选择 收集测量数据。 3、测评结果分析阶段 4、测评结果反馈阶段。
3
第二节 现代人事测评方法简介
一、问卷法。问卷法是利用已编制的问卷要求被 试填写，再根据被试的回答获取信息的一种快速 而有效地方法。
1、问卷法的类型 按答题范围分：开放式和封闭式 按出题方式分：图画式问卷和文字式问卷 按功能分：收集资料型和测定某些特性的问卷
10
投射测验的三个特点：
非结构性 掩蔽性 整体性
投射测验存在的弊端
11
投射测验的类型划分
联想型 构造型 完成型 选排型 表露型
代表测验有罗夏的墨迹测验和主题统觉测验
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3、行为模拟测验
情景压力测验 模拟情景测验：角色扮演。
13
第三节 测评组合
一、业务目的的组合 用于招聘的测验组合设计 用于晋升的测验组合设计 用于考核的测验组合设计 用于激励的测验组合设计
人事测评第三讲测评基本步骤和方法
（4）选择测评人员
测评人员，也称主试，是测评工作的具体实施 者。
测评结果的好坏除了与测评项目结构、测评标 准、测评方法以及一些其他组织保证有关外， 很大程度上还取决于广大主持测评的工作人员 的质量和数量。
不同测评单位、部门可以根据自己的具体情况 来确定测评人员的质量和数量。
一般而言，确定测评人员的通用质量标准有 有事业心，勇于改革；办事公正，坚持原则；有
李：“小刘，我们公司想从下岗职工里面招一批装 配工人，你能帮我们招吗？”
刘：“没问题呀，到我们职介中心来找工作的下岗 职工可多了。”
李：“这次我们要招聘的可是一线的工人，要求比 较高，招聘的时候要进行心理测评，让你们帮助实 施，可以吗？”
刘：“帮助实施，是你们给我们测评的工具，我们 组织人让前来应聘的人完成测验，是吗？”
方法目：的测：前让动所员有可被在试不明影确响测日评常的工意作义的和前目提的下，进要行求， 先由大测家评都领能导以小积组极的配负合责，人协向助每组位织中、层人干事部部做门动做员好， 时间对不人要员过的长管，理要，有为鼓合动理性使，用然人后才再、由培中养层人干才部、回选 本单拔位人进才行尽动自员己。的一份力量。 领导：测评前动员必须由各单位、各部门的领导亲 自负责，以加强测评的权威性。
同行时 人事，测人评事加测以评专的业具水体平方的法指还导会，打这破是一进些行常人规事， 给测某 评不些可部缺门少、的人基员础增性加条许件多。工作量。
人事测评理论应用与实1
人事测评理论应用与实践
学院: 经济管理学院
专业: 人力资源管理
班级: 080501
学号: 080501101
2010年11月20号
一、中外人事测评发展
1中国古代人才测评的方法
1纸笔测验
墨文，简单笔试，依据经典文献出题，考背诵记忆。
策试，又称时务策，考解决问题。
试帖诗。起源于唐代。接题赋诗，考想象力、创造力和知识广度。
八股文。
唐进士试三场:第一场试杂文(诗、赋各一篇)，第二场试帖经，第三场试时务策。每场定去留，也就是说每场皆有淘汰，与今日的体育竞技相似，故第一场"杂文"试显得格外重要。黄滔《下第》诗:“昨夜孤灯下，阑干泣数行。辞家从早岁，落第在初场。”说明黄滔第一场即被淘汰。“帖经”考背诵记忆，淘汰不大，到“策文”一场，基本上己无淘汰，无非是确定名次罢了。
2用自然观察法判断人才
《吕氏春秋》。对内六戚四隐(个性品德)：父母兄弟妻子；交友、故旧、邑里、门生。对外：八观（复杂情景）；六验。顺逆、普通特殊场合，以贫富、贵贱、喜怒评价品德、才学、志向、意志。
3旁敲侧击法判断人才：情景模拟。
4实践法
5听其言，观其行，察其所能。任前试用、任上监督、任后评论
2我国现代人事测评发展
1引进阶段。从20世纪80年代初到90年代,国外部分心理测验被引进到国内，同时根据东方人的文化背景与生活、思维习惯，国内学者修订了一部分比较经典的心理测验。
2发展阶段。专家学者开始将心理测验与其他测试方式进行有机结合，人事测评取得了一定的实际效果，促使人事测评技术得以发展。
3应用阶段。到20世纪90年代后期，评价中心的概念在人力资源领域得到认可并逐渐普及，并被广泛运用于测评、发展生涯指导等领域。
人员素质测评的操作流程
整体结果分析
测评结束之后，我们获得的结果是个体性质的，它的意义 通常不是非常清楚。因此在获得个体测评结果之后，我们 还应从整体上进行分析。只有从总体中、个体与个体的相 互关系中，我们才能真正把握与认识个体的素质水平。
分岗定薪
用用
人员安置
后备人才筛选与培养 培训诊断
育
校园招聘测评 社会招聘测评
选
选
中高层选拔测评
测评结果
留 员工职业生涯规划
测评效果的评估与改进
测评效果的评估
在对测评结果进行评估时，可以采用有效性、成本评估、 公平性与可用性四项指标进行衡量。
测评活动的改进
测评人员通过对被试及组织人事决策的长期跟踪分析，对 素质测评的流程、技术、结果的有效性、科学性、准确性 做出评估，并据此完善素质测评的操作流程、测评技术和 工具等，提高今后测评活动的准确性和有效性。
四、素质测评操作的原则
在素质测评的操作过程中需要遵循一定的原则，这 些原则是理论指导实践的科学总结，使得测评结果更 可靠和有效。 （一）普遍性与特殊性相结合 （二）测量与评定相结合 （三）科学性与实用性相结合
第二节测评方案的制定
测评方案也称测评计划，它是对某一测评活动所涉及 的诸方面的总体设计、部署和安排。测评方案是整项 测评活动的蓝图和指南，直接关系到测评工作的顺利 开展和测评结果的有效性。 主要内容： 一、测评标准体系的设计； 二、确定测评方法； 三、选用和研制测评工具； 四、制定实施计划。
人事测评理论与方法
人事测评理论与方法
第一章人事测评概论
一、定义
1、人事测评:就是对人与事之间的适应关系进行定量和固定性相结合的测量和评价。
2、坚定性测评:又称为考核性测评，是用来鉴定与验证与某些人员是否具备特定的技能、素质或具备程度大小的人事测评。
3、人事管理:就是对人事关系的管理，其目的在于调整好各方面的人事关系，使人与事以及共事人之间的相互关系达到最佳状态，以最优化的方式实现组织目标。
4、效标:指与被试群体无关的外部客观标准。
5、常模:就是特定群体的“效标”。
6、工作生活质量(QWL):是指组织中所有人员的参与感、工作满意感和精神压力的状况。
二、人事测评的基本范畴
以目的和用途为标准划分为:选拔性测评、诊断性测评、配置型测评、鉴定性测评、开发性测评、发展性测评。
三、人事测评的目的、作用及意义
1、人事测评的目的:选拔、培训、考核、职位调动。
2、人事测评作用:评定、诊断反馈、预测
3、人事测评的意义
(1)有助于资源配置的科学化 (2)有助于人力资源开发
(3)有助于劳动认识的优化管理 (4)有助于提高员工的工作生活质量(QWL)。
QWL的重要性体现在:可以提高员工主人翁意识，可以提高员工自我控制能力，可以加强员工的责任感，可以增强员工的自尊心，可以提高产品的质量和产量。
四、人事测评在我国的发展
1、现代人事测评在西方的兴起是在第二次世界大战后开始的。
2、在我国的发展:三个阶段:
0年代初到90年代初 (2)发展阶段 (1)引进阶段 20世纪8
(3)应用阶段到20世纪90年代后期
3、从国 (2)测评方法和技术的中国化
人事测评的基本步骤
（4）选择测评人员
测评人员，也称主试，是测评工作的具体实施 者。
测评结果的好坏除了与测评项目结构、测评标 准、测评方法以及一些其他组织保证有关外， 很大程度上还取决于广大主持测评的工作人员 的质量和数量。
不同测评单位、部门可以根据自己的具体情况 来确定测评人员的质量和数量。
一般而言，确定测评人员的通用质量标准有 有事业心，勇于改革；办事公正，坚持原则；有
并且，小刘心里还盘算开了，到时候我将应聘的人 分成四批，让他们分别去参加这四个测验，这下不 就能节省很多时间嘛！
招聘的那天，胸有成竹的小刘早早地就来到了招聘现 场，指导整个测评的过程，结果事情完全出乎了小刘 的意料。
整个招聘现场乱成了一锅粥，面试室门口和两个操作 测验室门口挤满等待参加测试的人。他们在门口公开 地谈论着这种新奇的招聘方式，人格测验室更是像一 个菜市场，做完了测验的人还没有出来，还没有做测 验的人又陆续进去。
更糟糕的是，很难将一个人四种测验的结果很好地汇 集起来。
测试结果
一天折腾下来，小刘就跟散了架似的，似乎测了 很多人，但是完整地完成四个测验的人就没有几 个，并且测试的场所太嘈杂，整个测验的过程受 到了很多无关因素的干扰，影响了测试结果的准 确性，小刘实在不敢保证有多少测验结果反映了 受测者的真实情况，浪费了资源。
2、收集必要的测评数据
提前收集一些必要的测评数据和资料是实现人 事测评定量化的前提，也是减少测评误差的一 种手段。
人事面试流程
人事面试流程
人事面试是企业招聘过程中非常重要的一环，它不仅是企业了
解应聘者的机会，也是应聘者展示自己的舞台。一个科学、合理的
人事面试流程，对于企业招聘和员工选拔都具有重要的意义。下面
将介绍一般的人事面试流程，希望对大家有所帮助。
一、简历筛选。
简历筛选是人事面试流程的第一步，企业通过简历初步了解应
聘者的基本情况，包括学历、工作经验、专业技能等。在这一阶段，企业会根据岗位需求和招聘标准，筛选出符合条件的应聘者，为后
续的面试做好准备。
二、电话面试。
电话面试是人事面试流程的第二步，企业会通过电话与应聘者
进行简单的沟通，了解其基本情况和岗位匹配度。在电话面试中，
企业会询问应聘者的工作经验、学习经历、职业规划等，同时也会
给应聘者一个初步了解企业的机会。
三、笔试或技能测试。
在某些岗位上，企业可能会要求应聘者进行笔试或技能测试，
以验证其专业知识和实际操作能力。通过笔试或技能测试，企业可
以更加客观地评估应聘者的能力和水平，为后续的面试提供参考依据。
四、面试环节。
面试是人事面试流程中最重要的环节，企业会安排面试官与应
聘者进行一对一的交流。面试内容通常包括个人基本情况、工作经验、专业技能、职业规划等方面，同时也会对应聘者的综合素质进
行评估。在面试过程中，企业会考察应聘者的沟通能力、逻辑思维、应变能力等，以便全面了解其是否适合岗位。
五、背景调查。
在面试合格后，企业会进行应聘者的背景调查，了解其在前公
司的工作表现、个人品行等情况。背景调查可以帮助企业更全面地
了解应聘者，避免招聘风险。
六、录用决定。
经过前面的环节，企业会根据应聘者的综合表现和岗位需求，
人事测评测评指标和制定
（二）测评标志
1、测评标志的含义
➢ 测评标志是为每一个测评要素确立的关键性考 核标准。
➢ 通常一个测评要素要由多个测评标志说明。
2、测评标志的形式
➢ （1）从测评标志表达的内涵来看，有客观式、 主观式和半客观半主观式三种。
➢ 客观指标：岗位测评指标中的打字数量； ➢ 主观指标：工作难度、重要性、喜欢程度等； ➢ 半客观半主观的指标：能力测验分数、抽样调
（二）测评指标的制定原则
➢➢ 如对一名宣1）传测干评部对“象口要头明表确达能力”的要求就 不人应事该测只评限指于标口是齿关清于楚测，评表对达象有特条征理的性标，准而，应而 该各加类上测具评有对鼓象动具性有、各号自召不力同等的额特外点要。求。
➢ 但，同样的要求就不能应用到一名普通企业管 ➢ 所以，测评指标要针对不同的测评对象来制定
➢ 两者比较起来,连续型给测评者主观发挥的余地 更充分，而离散型更便于数据的统计。
（3）符号式标度
➢ 所谓符号式标度是以一种简便的符号来揭示测 评标志的不同水平。
➢ 如用“□”“△”“○”来表示 “上”“中”“下”3个水平，用“√”“×” 表示“是”“否”等。
➢ 这种标度形式的作用既能避免差异刺激的负面 影响又直观形象，且不受语种和文化程度差异 的影响。
➢ 如此类推，四等级标度和五等级标度也是同理。
（2）数量式标度
➢ 所谓数量式标度是指直接以分数来揭示测评标志 水平变化的一种刻度。
人力资源测评的常用方法
人力资源测评的常用方法
企业经常使用的人力资源测评内容，可以分为两大类，一是素质测评;二是绩效测评。两类测评内容所采用的测评
方法
是不同的。
一.素质测评方法：
1、IQ测试、能力测试方法
用于测试智力水平与智力结构。高智力者出现高绩效的期望较高。另外，智力水平相
近的人，其智力结构可能是不同的。在语言、数学、理解等方面都存在差异。在企业中，
从事管理、财务、营销、工程、设计等不同工作的人对智力水平和结构的要求是不同的。
工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。
最常用的是DAT(分化能力方向量表)，它从语言、理解、数学、抽象、空间、机械等
方面检测人的智力水平和结构。
2、人格测试方法
人格指人所具有的与他人相区别的特殊而稳定的思维方式和行为风格。它同工作绩效、工作方式、习惯有关。影响着对事物的理解(是乐观还是悲观等)、处理事物的方式(是谨慎
还是冒险，果断还是优柔寡断等);沟通方式(敏感还是麻木)、和表现方式(稳定还是激烈、
乐群还是独立)。
工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。
16PF 首先由Cartel发明，他使用统计分析方法，经过大量计算，发现可以用16个因素描述所有人格。16PF方法主要通过测量人格在16
个人
格因素维度上的表现，从而对人格结构进行描述，
DISC人格测验，把人分成四大类：支配、交际、稳妥、服从。每类又分成6个亚类型，分类的同时，对每种人的特性、团队价值、适宜的工作环境等给以说明。
3、职业兴趣测试方法
大量研究揭示，人的工作
生活
兴趣可以从三大基本要素分类：以人为中心、以概念为中心和以材料为中心。而社会上所有的职业也是以这三要素展开。因此人力资源管理中，希望实现工作核心要素与人的兴趣之间的最佳匹配。
人力资源测评理论与方法(解析)
《人力资源测评理论与方法》
第三章人力资源测评的流程
第一节人力资源测评的步骤
一、一般步骤（简答）、（多选）
（一）明确需求：测评的使用范围、测评内容等；（二）选择可信有效的测评工具；（三）分析和应用测评结果：测评中的很多素质并不是越高越好；（四）跟踪检验和反馈：要对测评效果进行跟踪、反馈。
二、确定测评目标（多选）
1、测评目标：是对测评工具的作用的说明。
2、根据测评目的，测评可以分为：显示性测评（如成就测评、态度测评）、预测性测评。
三、测评工具的建立（简答+论述）
1、测评题目的来源：从现成的测评中选取、按照现有理论设计、请专家设计。
收集题目的注意事项：资料要丰富、有普遍性、编制试题要避免文化背景影响。
2、测评题目的编写（P52）
3、选择题目形式：根据测评的目的、受测团体的特点、各种实际因素等来确定。
4、编写和修订题目：题目的范围要与测评计划相一致、题目的数量要比最后需要的多、题目的难度要符合测评目的、题目的说明要清楚。
5、题目的试测和分析（P53）
6、合成测验：考虑三个因素：题目要有区分度、题目的编排要合理（并列直进式、混合螺旋式）、编制复本。
第二节人力资源测评指标体系的设计
一、测评指标的含义（名词解释）
1、含义：是指能反映被测试对象特征的一系列特定考查纬度，是测评人员进行人力资源测评时所依据的统一测评准则。
2、测评方式的类型（多选）：绝对测评和相对测评
二、指标构成（多选）
1、测评指标：测评内容的细化条目
2、测评标准（多选）：包括测评标志（表述形式：评语短句式、问题提示式、方向指示式）、测评标度（等级式、数量式、符号式、数轴式、图表式、综合式）
人事部的考核
人事部的考核
考核是企业管理的重要环节，它能够客观评估员工的工作表现，
为企业的发展提供有力的支持。本文将分别从考核目的、考核流程和
考核标准三个方面介绍人事部的考核工作。
一、考核目的
人事部的考核旨在评估员工的绩效和潜力，为员工提供发展机会，促进员工的个人成长和公司的整体发展。通过考核，人事部能够确定
员工的工作水平，为公司在人力资源管理方面做出有针对性的决策。二、考核流程
人事部的考核流程分为准备阶段、评估阶段和反馈阶段三个步骤。
1. 准备阶段：
在准备阶段，人事部需明确考核的目标和指标，制定相关考核方案。同时，人事部还需与相关部门沟通，了解员工的工作情况和业绩
数据，为考核做好准备。
2. 评估阶段：
在评估阶段，人事部会根据考核方案的要求，收集员工的工作表
现和相关数据。评估方法可以包括个人面谈、360度评估、绩效评分等多种形式，以全面了解员工在工作中的表现和潜力。
3. 反馈阶段：
在反馈阶段，人事部将考核结果与员工进行沟通，并提供详细的
评估报告。人事部会与员工一起讨论工作上存在的问题、发展方向和
提升计划，为员工制定个人发展计划，帮助其提升工作能力。
三、考核标准
人事部的考核标准需根据公司的发展需求和各部门的工作要求确定，一般包括以下几个方面：
1. 工作成果：
评估员工在工作中所取得的成果，包括完成的任务数量、质量、
效率等指标，以及对业务发展的贡献。
2. 工作态度：
评估员工在工作中的积极性、主动性、责任心等态度表现，包括对工作的态度、合作精神和团队意识等方面。
3. 技能水平：
评估员工在工作中所展现的专业知识、技能水平和能力，包括岗位要求的技术知识、沟通能力、解决问题的能力等。
人事测评第三讲测评基本步骤及方法(ppt 113)
测试结果
一天折腾下来，小刘就跟散了架似的，似乎测 了很多人，但是完整地完成四个测验的人就没 有几个，并且测试的场所太嘈杂，整个测验的 过程受到了很多无关因素的干扰，影响了测试 结果的准确性，小刘实在不敢保证有多少测验 结果反映了受测者的真实情况，浪费了资源。
试的气氛良好，主试的态度要保持温和，无论被 试有什么特点和反应，都要表现出支持性，不要 对被试的反应表现出任何倾向性，否则会对被试 产生暗示，从而影响测量结果的客观性。
3、测量数据阶段
该阶测段量要数求据测：阶评主段指试是导严主语格试可控对以制被包整试括个进如测行下量实内的际容实测施量过，程从。 测验评 证被开试始的到身回份收、测防评止数作据弊的、过防程止。与测评无关的
方法目：的测：前让动所员有可被在试不明影确响测日评常的工意作义的和前目提的下，进要行求， 先由大测家评都领能导以小积组极的配负合责，人协向助每组位织中、层人干事部部做门动做员好， 时间对不人要员过的长管，理要，有为鼓合动理性使，用然人后才再、由培中养层人干才部、回选 本单拔位人进才行尽动自员己。的一份力量。 领导：测评前动员必须由各单位、各部门的领导亲 自负责，以加强测评的权威性。
讲授：潘传德
某外企公司正想要招一批生产线上的装配工人。 招聘前，经过设计：
决定选用《职业操作能力测验（I型）》、《职 业操作能力测验（Ⅱ型）》、《求职者多项人 格测验》及面试四种方法。
第七讲人力资源测评方法与技术
测评的基本类型 ——标准化的纸笔测验
优点： 1、方便性 2、经济性 3、客观性
缺点： 1、形式单一的制约 2、程式化制约 3、标准答案的制约
测评的基本类型 ——投射测验
投测测验：要求被试者对一些 模棱两可或模糊不清、结构不 明确的刺激做出描述或反应， 通过对这些反应的分析来推断 被试者的内在心理特点。
6、评价方法举例： 智力评价：放映电影，要求观察和
描述看到的一切。 首创精神、毅力和体力表现：复杂
的障碍道路上完成一系列任务。 考察领导才能：领导一组士兵或解
释问题
评价中心的方法与技术
工业评价中心的问世 1、1954年美国电信电报公司创立 2、目的：获得关于正成为或试图成
为大公司中、高级经理的共性特征 和成长规律 3、对象：422人，2/3大学刚毕业。
实例——绘人测验：用铅笔在白纸 上任意画一个人，然后再画一个性别 相反的人，了解他所画人物的年龄、 职业、爱好、家庭、社交等信息。
测评的基本类型 ——投射测验
完成法投射测验：要求对一项不完 整的材料进行填补使其完整，如语 句完成法。
测评的基本类型 ——投射测验
4、选择或排列法投射测验：要求 将一些刺激按照某种原则进行选择 或予以排列。
第一步：工作分析，设计了评价管 理能力、素质、智力、体力、绩效、 学识水平和综合分析能力等七个要 素及评价标准。
人事测评理论与方法唐宁玉导图
人事测评理论与方法
第一章人事测评概论基本理论部分：基本概念、范畴、目的和作用
第二章人事测评的基本原理基本原理、现代人事测评的基本方法
第三章人事测评指标人事测评指标体系的构建
第四章心理测验在人事测评中的应用人事测评的方法和内容部分
第五章面试心理测验、面试、评价中心、绩效评估的理论及应用第六章评价与发展中心
第七章绩效评估
第八章人事测评误差分析人事测评的技术部分：
第九章人事测评信度分析关键指标信度、效度和测评误差
第十章人事测评效度分析及对于人事测评的实践意义
第十一章人事测评报告人事测评的输出人事测评的应用部分第十二章人事测评实践应用实践中的例子，计算机技术在人事测评中的应用
第一章人事测评概论
含义——在人事管理领域中对人与事的适应关系进行定量和定性相结合的测量及评价，
其目的在于为人力资源管理提供科学、可靠的依据。
测评要求强调区分功能
测评标准的刚性最强
选拔性测评测评过程强调客观性
测评指标具有选择性
测评结果比较直观
测评内容或十分精细，或者十分广泛
诊断性测评测评的过程是寻根问底似的
基本范畴测评的结果不公开
（分类）测评具有较强的系统性
以测评目的与用途为划分标准
针对性
客观性
配置性测评严格性
准备性
特别注重测评的结果全面性原则
被试的现有差异充分性原则
鉴定性测评较高的信度与效度可信性原则
（考核性测评）更具概括性权威性原则
勘探性
开发性测评配合性
（勘探性测评）促进性
人事测评概论
发展性测评——重在过程，重在发展变化
选拔
目的培训
考核
职位调动（升职，降职、平级调动）
①促进个体提高自我素质水平，促进形成统一认可的规范，
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评结果反馈阶段。
路漫漫其悠远
（一）准备阶段
准准备备阶阶段段具的体工要作做内的容工和作工主作要效包果括是确整定个测测评评目工 标、作收的集基必础要，的它测直评接数关据系、到成整立个测测评评小工组作、的制展定开 测评和方纵案深等发几展个。方面。 所以，准备阶段的工作如果能做好、做充分，
就可以为下一阶段的工作创造便利的条件，否 则就会影响整个测评工作的进度和质量。
人事测评的基本步骤和 方法
路漫漫其悠远 2020/4/15
某外企公司正想要招一批生产线上的装配工人 。招聘前，经过设计：
决定选用《职业操作能力测验（I型）》、《职 业操作能力测验（Ⅱ型）》、《求职者多项人 格测验》及面试四种方法。
确定测评的方法后该公司决定委托职业介绍服 务中心帮助测评并招聘下岗职工。
路漫漫其悠远
招聘的那天，胸有成竹的小刘早早地就来到了招聘现 场，指导整个测评的过程，结果事情完全出乎了小刘 的意料。
整个招聘现场乱成了一锅粥，面试室门口和两个操作 测验室门口挤满等待参加测试的人。他们在门口公开 地谈论着这种新奇的招聘方式，人格测验室更是像一 个菜市场，做完了测验的人还没有出来，还没有做测 验的人又陆续进去。
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总之
合理设计测评的步骤是设计测评方 案最后的一个，也是不可缺少的环 节。在设计测评程序的时候，应该 综合考虑上述规律，形成适宜的测 评程序。
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第一节 人事测评的基本步骤
虽然人事测评可以划分成很多类别，但基本过 程都是类似的。
几乎所有的人事测评都有4个步骤： 准备阶段、实施阶段、测评结果分析阶段和测
由此，该公司的人力资源部主任李某就找了职 介中心的小刘商议此事。
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李：“小刘，我们公司想从下岗职工里面招一批装配 工人，你能帮我们招吗？”
刘：“没问题呀，到我们职介中心来找工作的下岗职 工可多了。”
李：“这次我们要招聘的可是一线的工人，要求比较 高，招聘的时候要进行心理测评，让你们帮助实施 ，可以吗？”
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2、收集必要的测评数据
提前收集一些必要的测评数据和资料是实现人 事测评定量化的前提，也是减少测评误差的一 种手段。
提前收集的测评数据包括：测评对象的基本信 息，还有以前已测得的信息或个体档案中可 以为当前测评提供参考的信息。
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3、成立测评小组
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1、确定测评目标
首先要做的就是从人力资源管理的全局出发，确 定人事测评所要达到的目标。
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案例点评
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刘“没问题，没问题，有了工具，我们就实施，Байду номын сангаас还 不简单。”
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小刘满心欢喜地就接下了这个活，早早地就开始张 罗组织施测的人员、准备测试的场地，具体到谁负 责哪个测验，在哪里做。
并且，小刘心里还盘算开了，到时候我将应聘的人 分成四批，让他们分别去参加这四个测验，这下不 就能节省很多时间嘛！
刘：“帮助实施，是你们给我们测评的工具，我们组 织人让前来应聘的人完成测验，是吗？”
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李：“对呀，我们测评的工具已经准备好了。我们整 个测评要进行四个测验，就是一个纸笔测验——《 求职者多项人格测验》和两个操作测验——《职业 操作能力测验（I型）》、《职业操作能力测验（Ⅱ 型）》以及面试。”
更糟糕的是，很难将一个人四种测验的结果很好地汇 集起来。
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测试结果
一天折腾下来，小刘就跟散了架似的，似乎测了 很多人，但是完整地完成四个测验的人就没有几 个，并且测试的场所太嘈杂，整个测验的过程受 到了很多无关因素的干扰，影响了测试结果的准 确性，小刘实在不敢保证有多少测验结果反映了 受测者的真实情况，浪费了资源。