VMI和JMI经典分析
联合库存管理(JMI)
联合库存管理(JMI)(一)JMI的含义联合库存管理(Joint Managed Inventory，JMI)是一种在供应商管理库存( Vendor Managed Inventory，VMI)的基础上发展起来，上游企业和下游企业权利责任平衡且风险共担的库存管理模式。
JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间的互利合作关系。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。
联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性角度进行考虑，使供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持全都，从而消退需求变异放大现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整体的观念动身，同时参与、共同制订库存计划，实现供应链的同步化运作，进而部分地消退了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。
（二）JMI的优点JMI模式与传统的库存管理模式相比，具有以下优点。
(1)为实现供应链的同步化供应了条件和保证。
(2)削减了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定因素的影响，提高了供应链的稳定性。
(3)库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平供应了依据。
(4)为实现零库存管理、JIT选购以及精细供应链管理创造了条件。
(5)进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
（三）JMI的实施过程1．建立供应链协调管理机制为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的责任，为联合库存管理供应有效的保证机制。
几种库存管理模式
几种库存管理模式浅析（1）传统库存管理模式。
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理各自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。
供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
(2) 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式。
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。
它以系统的、集成的思想管理库存，使物流管理信息系统能够同步化运行。
在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
近年来，为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存(VMI)，特别是在零售行业中，，零售商长期以来饱受“长鞭效应”的苦恼，长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本，而产品一直由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，同时降低成本，抑制“长鞭效应”，重新整合企业资源，零售商决定实施供应商管理库存(VMI)的供应链战略来进行企业之间的联盟。
特点：①合作性。
VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。
其中，信任是基础，合作是保证。
②互利性。
VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。
③互动性。
VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。
④协议性。
VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。
联合库存管理JMI-和供应商库存管理VMI的比较
供应商库存管理和联合库存管理比较1 、供应商库存管理（VMI）传统的多级库存控制是基于成本为目标的库存优化，主要考虑的是生产——VMI，是一种供应链集成化运作的决策代理模式，而联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
地区分销中心就是一种联合库存管理思想的体现，它既是一个商品的联合库存中心又是需求信息的交互中心。
联合库存管理是解决供应链系统中由于节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效的方法，他强调供需双方同时参与、共同制订库存计划，任何相邻接点需求的确立都是双方协调的结果，库存管理不再是企业各自为政的独立运作过程，而是供需双方连接的纽带和协调中心，他体现了供应链企业问的战略合作伙伴关系。
VMI应用的优点VMI在国内目前的应用中，优点主要集中在以下几点：①可以消除长鞭效应，提高服务水平和库存周转。
一般来说，零售商——供应商伙伴关系的巨大优点是供应商对订货批量有清楚的认识，有能力控制长鞭效应。
当然，不同类型的伙伴关系，情况也不一样。
例如，在快速反应战略中，供应商的认识通过客户需求信息的传达来实现，使其可以减少提前期，而在。
供应商管理库存”中，零售商提供需求信息，供应商作出订货决策并完全控制订货批量的变化。
影响供应商的认识可以减少系统整体成本并改善整个系统的服务水平。
更高的服务水平对供应商的好处是，管理费用和库存成本都明显下降。
供应商能够减少预测的不确定性，更好地协调生产与配送，讲得更具体些，预测不确定性的减少导致安全库存的减少，存储与发货成本的减少，从而提高服务水平。
对于空调行业据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。
长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。
VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到七十至八十次每年。
零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
VMI和JMI
VMI和JMI第一题：在以零售商为核心的企业中实施VMI过程中会遇到哪些问题？如何解决？一、VMI思想在零售业的应用：基于传统库存控制策略应用于连锁零售业具有的局限性,考虑将供应链中 VMI的思想应用于连锁企业内部的库存控制上,以达到连锁企业整个物流系统成本的最优化。
其基本思想是:配送中心通过先进的在线信息查询系统,可以实时查询到各个连锁分店的库存水平和其销售情况,进行需求预测,并据此对各连锁分店进行库存决策并生成订单,在进行库存决策的时候,配送中心不仅考虑系统的订购成本和库存持有成本,同时还考虑进配送成本,在满足各连锁分店需求的同时,通过优化计算订购成本、库存持有成本和配送成本一定时期内的最小总成本来提高连锁企业整个物流系统的绩效。
二、VMI思想应用于零售业内部的可行性：由于连锁零售业具有以下几项条件,因而 VMI思想是可以成功应用于连锁零售业的库存管理中的。
1)目前国内大中型连锁企业大都拥有先进的管理信息系统,这是由于连锁经营的特点决定的。
2)连锁企业的配送中心和连锁分店都是连锁零售业总部领导下的经营职能部门,都是为连锁零售业总部的经营目标服务的,连锁分店的销售信息和库存信息可以毫无保留的提供给配送中心以供决策之用,而不用担心这些机密信息会被竞争者所了解。
3)配送中心和连锁分店的合作框架协议很容易达成一致。
4)由于 VMI库存管理是以连锁零售业内部物流系统成本最小化为目标进行库存管理的,可进一步降低连锁零售业的经营成本,提高其市场竞争力,这也正是企业最高管理层所追求的目标,因而一定会得到最高管理层的参与和支持的。
三、VMI思想在零售业中存在的问题：1.供应链观念淡薄据中国物品编码中心对北京、上海、天津等 11 省市 200 多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。
被调查的企业中，90%以上的企业对供应链概念不理解。
得出结论，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。
VMI和JMI
VMI和JMI第一题：在以零售商为核心的企业中实施VMI过程中会遇到哪些问题？如何解决？一、VMI思想在零售业的应用：基于传统库存控制策略应用于连锁零售业具有的局限性,考虑将供应链中 VMI的思想应用于连锁企业内部的库存控制上,以达到连锁企业整个物流系统成本的最优化。
其基本思想是:配送中心通过先进的在线信息查询系统,可以实时查询到各个连锁分店的库存水平和其销售情况,进行需求预测,并据此对各连锁分店进行库存决策并生成订单,在进行库存决策的时候,配送中心不仅考虑系统的订购成本和库存持有成本,同时还考虑进配送成本,在满足各连锁分店需求的同时,通过优化计算订购成本、库存持有成本和配送成本一定时期内的最小总成本来提高连锁企业整个物流系统的绩效。
二、VMI思想应用于零售业内部的可行性：由于连锁零售业具有以下几项条件,因而 VMI思想是可以成功应用于连锁零售业的库存管理中的。
1)目前国内大中型连锁企业大都拥有先进的管理信息系统,这是由于连锁经营的特点决定的。
2)连锁企业的配送中心和连锁分店都是连锁零售业总部领导下的经营职能部门,都是为连锁零售业总部的经营目标服务的,连锁分店的销售信息和库存信息可以毫无保留的提供给配送中心以供决策之用,而不用担心这些机密信息会被竞争者所了解。
3)配送中心和连锁分店的合作框架协议很容易达成一致。
4)由于 VMI库存管理是以连锁零售业内部物流系统成本最小化为目标进行库存管理的,可进一步降低连锁零售业的经营成本,提高其市场竞争力,这也正是企业最高管理层所追求的目标,因而一定会得到最高管理层的参与和支持的。
三、VMI思想在零售业中存在的问题：1.供应链观念淡薄据中国物品编码中心对北京、上海、天津等 11 省市 200 多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。
被调查的企业中，90%以上的企业对供应链概念不理解。
得出结论，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。
案例分析：联想集团VMl分析
联想集团VMl 联想集团VMI物流项⽬已正式启动，联想成为国内IT界第⼀个“吃螃蟹”的企业，其物流管理模式也由此脱胎换⾻。
VMI即供应商管理库存，是⼀种在供应链环境下的库存运作模式，它将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照⽤户发出订单进⾏补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决⽅法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效地、更快速地适应市场变化和消费需求。
作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想，VMI备受众多国际⼤型企业的推崇。
⼤型零售商沃尔玛、家乐福是实施VMI的先驱，朗科、惠普、戴尔、诺基亚等都是成功实施VMI的典范。
⽬前，联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑⽣产⼚商第⼋位，其业务规模完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。
在国内IT企业中，联想是第⼀个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC⽣产⼚的原材料供应均在项⽬之中，涉及到的国外供应商的数⽬也相当⼤。
联想以往物流运作模式是国际上供应链管理通常使⽤的看板管理，即由⾹港联想对外订购货物，库存都放在⾹港联想仓库，当国内⽣产需要时由⾹港公司销售给国内公司，再根据⽣产计划调拨到各⼯⼚，这样可以限度地减少国内材料库存：但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素很⼤。
同时，由于订单都是从⾹港联想发给供应商，所以⼤部分供应商在⾹港交货，⽽联想的⽣产信息系统只在内地的公司上使⽤，所以⽣产⼚统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货⽔平，导致不能及时调整对供应商的考核。
按照联想VMI项⽬要求，联想将在北京、上海、惠阳三地⼯⼚附近设⽴供应商管理库存，联想根据⽣产要求定期向库存管理者即作为第三⽅物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三⽅物流公司完成对⽣产线的配送，从其收到通知，进⾏确认、分拣、海关申报及配送到⽣产线，时效要求为2．5⼩时。
VMI和JMT的理解
VMI和JMT的理解
VMI的概述：供应商管理库存模式是一种供应链集成化运作的决策代理模式,以双方都获得最低成本为目标,在一个共同的框架协议下把用户的库存决策权代理给供应商,由供应商、代理分销商或批发商行使库存决策的权力,并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
JMI的概述：所谓联合库存管理模式是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。
JMI 策略打破了各自为政的库存管理模式，有效地控制了供应链的库存风险，是一种新的有代表性的库存管理思想。
JMI与VMI的根本区别在于：
VMl：供应商可以了解到客户的存货数据并负责维护客户所需的存货数量,并通过流程管理来实现，其中补货是由卖方通过定期的现场盘点来进行的。
JMI：管理团队是由客户与卖方的员工组成的,通常团队成员地处相互临近的地理区域以便经常性召开见面会。
它与VMI不同，主要强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
联合库存管理JMI 和供应商库存管理VMI的比较
供应商库存管理和联合库存管理比较1 、供应商库存管理（VMI）传统的多级库存控制是基于成本为目标的库存优化，主要考虑的是生产——VMI，是一种供应链集成化运作的决策代理模式，而联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
地区分销中心就是一种联合库存管理思想的体现，它既是一个商品的联合库存中心又是需求信息的交互中心。
联合库存管理是解决供应链系统中由于节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效的方法，他强调供需双方同时参与、共同制订库存计划，任何相邻接点需求的确立都是双方协调的结果，库存管理不再是企业各自为政的独立运作过程，而是供需双方连接的纽带和协调中心，他体现了供应链企业问的战略合作伙伴关系。
VMI应用的优点VMI在国内目前的应用中，优点主要集中在以下几点：①可以消除长鞭效应，提高服务水平和库存周转。
一般来说，零售商——供应商伙伴关系的巨大优点是供应商对订货批量有清楚的认识，有能力控制长鞭效应。
当然，不同类型的伙伴关系，情况也不一样。
例如，在快速反应战略中，供应商的认识通过客户需求信息的传达来实现，使其可以减少提前期，而在。
供应商管理库存”中，零售商提供需求信息，供应商作出订货决策并完全控制订货批量的变化。
影响供应商的认识可以减少系统整体成本并改善整个系统的服务水平。
更高的服务水平对供应商的好处是，管理费用和库存成本都明显下降。
供应商能够减少预测的不确定性，更好地协调生产与配送，讲得更具体些，预测不确定性的减少导致安全库存的减少，存储与发货成本的减少，从而提高服务水平。
对于空调行业据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。
长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。
VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到七十至八十次每年。
零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
联合库存管理及VMI优缺点对比
供给商库存管理和联合库存管理比拟1、供给商库存管理〔VMI〕传统的多级库存控制是基于本钱为目标的库存优化，主要考虑的是生产——VMI，是一种供给链集成化运作的决策代理模式，而联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
地区分销中心就是一种联合库存管理思想的表达，它既是一个商品的联合库存中心又是需求信息的交互中心。
联合库存管理是解决供给链系统中由于节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供给链的同步化程度的一种有效的方法，他强调供需双方同时参与、共同制订库存方案，任何相邻接点需求确实立都是双方协调的结果，库存管理不再是企业各自为政的独立运作过程，而是供需双方连接的纽带和协调中心，他表达了供给链企业问的战略合作伙伴关系。
VMI应用的优点VMI在国目前的应用中，优点主要集中在以下几点：○1以消除长鞭效应，提高效劳水平和库存周转。
一般来说，零售商——供给商伙伴关系的巨大优点是供给商对订货批量有清楚的认识，有能力控制长鞭效应。
当然，不同类型的伙伴关系，情况也不一样。
例如，在快速反响战略中，供给商的认识通过客户需求信息的传达来实现，使其可以减少提前期，而在。
供给商管理库存〞中，零售商提供需求信息，供给商作出订货决策并完全控制订货批量的变化。
影响供给商的认识可以减少系统整体本钱并改善整个系统的效劳水平。
更高的效劳水平对供给商的好处是，管理费用和库存本钱都明显下降。
供给商能够减少预测的不确定性，更好地协调生产与配送，讲得更具体些，预测不确定性的减少导致平安库存的减少，存储与发货本钱的减少，从而提高效劳水平。
对于空调行业据业统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。
长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。
VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到七十至八十次每年。
零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供给商管理并承当相应本钱。
我国中小型连锁零售企业如何实施VMI和JMI模型
Science &Technology Vision科技视界1我国中小型连锁零售企业的现状在我国,中小型连锁零售企业分布广泛,具有以下特征:1.1中小型连锁零售企业资本结构单一,硬件投入太少目前,我国的中小型连锁零售企业主要以个人投资的股份制和有限责任公司为主,资本主要来源于股东投资和借贷。
受资本总量的限制,企业规模较小并且扩张速度受限,导致企业在发展合并,融资,硬件配件不足。
1.2组织结构简单组织结构简单,呈扁平化,领导、责任和决策合而为一。
这样的结构有时会导致分工不明、责任不明的后果,与此同时对市场的反应速度也会很快。
1.3中小型连锁零售企业具有很强的本土化特征中小型连锁零售企业的员工大多来自于公司所在地,这些企业因此更贴近市场、贴近消费者,因地制宜,可以降低经营成本和实现扩张;有利于区域集中建点,具备建立物流中心的条件。
1.4中小型连锁零售企业的规模均较小中小型连锁零售企业的主体500—1500平方米的规模组成,整体规模一般不超过1500人,年销售一般不超过15000万元,处于单店操作的传统库存管理阶段。
2库存控制策略管理理论研究2.1供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)模式2.1.1VMI 概述VMI 模式是一种库存决策代理模式。
它以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性监督和修正,以产生一种连续改进的环境。
[1]2.1.2VMI 策略的原则:(1)成本最小原则。
VMI 是要减少整个供应链上的成本,使双方都受益。
(2)合作原则。
该策略的实施需要供应商与零售商之间相互信任与信息透明,同时要有良好的合作精神。
(3)目标一致性原则。
供应商和零售商在库存管理上的目标都是降低成本。
(4)持续改进原则。
为了共同的目标,降低供应链上的成本费用,双方都会共同努力,持续改进,降低总体费用。
2.1.3零售商实施VMI 的好处(1)双方的合作,使双方在供应链竞争中更有竞争优势,双方关系的进一步紧密联系,供应商和零售商在成本控制上相互信任,保证了供应商管理库存策略的有效性。
联合库存管理及VMI优缺点对比
供给商库存管理和联合库存管理比拟1 、供给商库存管理〔VMI〕传统的多级库存控制是基于本钱为目标的库存优化，主要考虑的是生产——VMI，是一种供给链集成化运作的决策代理模式，而联合库存管理那么是一种风险分担的库存管理模式。
地区分销中心就是一种联合库存管理思想的表达，它既是一个商品的联合库存中心又是需求信息的交互中心。
联合库存管理是解决供给链系统中由于节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供给链的同步化程度的一种有效的方法，他强调供需双方同时参与、共同制订库存方案，任何相邻接点需求确实立都是双方协调的结果，库存管理不再是企业各自为政的独立运作过程，而是供需双方连接的纽带和协调中心，他表达了供给链企业问的战略合作伙伴关系。
VMI应用的优点VMI在国目前的应用中，优点主要集中在以下几点：○1以消除长鞭效应，提高效劳水平和库存周转。
一般来说，零售商——供给商伙伴关系的巨大优点是供给商对订货批量有清楚的认识，有能力控制长鞭效应。
当然，不同类型的伙伴关系，情况也不一样。
例如，在快速反响战略中，供给商的认识通过客户需求信息的传达来实现，使其可以减少提前期，而在。
供给商管理库存〞中，零售商提供需求信息，供给商作出订货决策并完全控制订货批量的变化。
影响供给商的认识可以减少系统整体本钱并改善整个系统的效劳水平。
更高的效劳水平对供给商的好处是，管理费用和库存本钱都明显下降。
供给商能够减少预测的不确定性，更好地协调生产与配送，讲得更具体些，预测不确定性的减少导致平安库存的减少，存储与发货本钱的减少，从而提高效劳水平。
对于空调行业据业统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。
长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。
VMI 以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到七十至八十次每年。
零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供给商管理并承当相应本钱。
关于库存经典案例
直销模式
供应商 DELL 顾客
1.连续性的供应 2.电子商务(EBusiness)的配 合 3.技术的领先地 位 4.低成本制造
1.最佳客户体 验 2.低成本运作 和最好的质量 伙伴关系/虚 拟整合
1.产品品质性能 价格比 2.可定制 、可靠 性、服务和技术 支持 3.享用最新技术
Dell直销模式
戴尔
供应 商
把库存的压力转移给供应商
电子流程—电子化贯穿始终
• “交易引擎”——越过四面围墙的ERP系统。 • 戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端 的用户和供应商分别提供了网上交易的虚 拟平台，戴尔有90%以上的采购程序通过 互联网完成。 • “电子化”还贯穿了从供应商管理、产品 开发、物料采购一直到生产、销售乃至客 户关系管理的全过程。
保证生产所需物料的 及时配送。
环保与 职工福利
成本领先
密切配合 供应商
DELL
技术产业化 的速度
服务与 品质
持续供应能力
供应链原则
根据计划采购 物料 – 按订单 生产 保证充分的供 应 – 没有剩 余货底
DELL
预测 = 购买 = 销售 准确的需求与 供应平衡
戴尔供应链精髓在于“3A”
•
Aligned Agile
适应性强
Adaptable
戴尔的供应商物流库存（VMI）模式
戴尔商务平台
全球超过 113,000个商 业和机构客 户
任生 务产
供应 商
戴尔制造 工厂
组 装
联合库存管理JMI
• 制造商与供应商共同制定库存计划，利益 共享、共担风险的供应链库存管理策略。 • 库存管理者可以是制造商或者供应商 • JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游 企业和下游企业权利责任平衡和风险共担 的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联 盟的新型企业合作关系，强调了供应链企 业之间双方的互利合作关系。
中国石化VMI模式分析
中国石化VMI实施模式分析一、案例背景中国石化的独家发起人——中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。
中国石化物资管理部门组织结构图由于中国石化是一个在很大程度上依赖于采购操作的企业，长期以来都在对有效供应源头的设计和改进方面花了大量的精力。
中国石化物资装备部在采购多种物资中已经获得丰富的操作经验，已经形成了如下三种主要的采购供应模式：（1）由中国石化物资装备部直接集中采购：中国石化物资装备部首先集中所有分（子）公司的需求，进行统一集中购买，然后将这些所需物资分配到各分（子）公司物资装备部门，这种采购操作主要通过中国石化采购电子商务网与供应商共同完成的。
（2）由中国石化物资装备部组织集中采购：中国石化物资装备部负责做统一采购决策，例如确定可能的供应商以及确定采购价格的范围（尤其是价格上限）。
然后各分（子）公司物资装备部门将会基于产品规格、价格偏好、地理位置、供应商信用等级等其他因素，选择最适合自己的供应商实施采购。
（3）分（子）公司自行采购：此种模式是各分（子）公司的采购决策完全独立于中国石化物资装备部。
二、案例陈述在实施VMI之前，供应商与中国石化分（子）公司之间的交易流程如下：首先由中国石化物资装备部针对某种特定物资，确定候选供应商和可以接受的价格范围，中国石化分（子）公司将会从候选供应商列表中挑选出最适合自己的供应商进行相应的采购操作。
供应商与中国石化分（子）公司都独立管理自有库存并独立做出库存决策，为了降低自身缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷于保有更多的安全库存量。
这样做的结果必然导致整个供应链上库存量过高，所需资源浪费。
更糟糕的是，供应链各成员之间缺乏协调沟通，导致存在严重的牛鞭效应。
基于VMI和JMI的供应链库存管理模型的研究
得的需求信息和实际消费市场的顾客信息发生了很大的偏差。 这种放大的、扭曲的需求信息使得供应链上众多的结点企业， 如 批 发 商 、生 产 厂 商 和 供 应 商 不 得 不 增 加 额 外 成 本 ， 以 消 除 库 存控制中的不确定性。
为 了 克 服 ＶＭＩ 系 统 的 局 限 性 和 避 免 传 统 库 存 模 式 中 的 “ 牛 鞭 效 应 ”， 并 提 高 供 应 链 的 同 步 化 程 度 ， 联 合 库 存 管 理 ＪＭＩ 应运而生。ＶＭＩ 把用户的库存决策权代理给供应商， 而 ＪＭＩ 则 是 一 种 责 任 权 利 平 衡 和 风 险 分 担 的 库 存 管 理 模 式 。它 强 调 双 方 同时参与， 共同制定库存计划， 使供应链中每个结点企业都从
它强调双方同时参与共同制定库存计划使供应链中每个结点企业都从相互的协调性考虑保持供应链相邻两个结点之间的库存管理者对需求的预期一致从而消除了需求变异放大现象任何相邻结点需求的确定都是供需双方相互协调的结果库存管理不再是各自为政的独立运作过程而是变成供需连接的纽带和协调中心
供应链管理
物流技术 ２００８ 年第 ２７ 卷第 ２ 期（ 总第 １８５ 期）
基于 ＶＭＩ 和 Ｊ ＭＩ 的供应链库存管理模型的研究
朱敏捷 １， 包胜华 １， 张力为 ２ （ １．大连大学， 辽宁 大连 １１６６２２； ２．大连海事大学， 辽宁 大连 １１６０２６）
［摘 要］着重研究 ＶＭＩ 和 ＪＭＩ 两种库存管理对整个供应链成本的影响， 通过采用激励控制理论， － ０８ ［作者简介］朱敏捷， 女， 大连大学机械工程学院物流专业硕士， 高级经济师；包胜华， 女， 大连大学机械工程学院硕士， 教授；张力为， 女， 大连海
事大学交通运输管理学院博士研究生。
沃尔玛CPFR,VMI, JMI应用分析
沃尔玛沃尔玛CPFR的应用与实践近几年来，随着供应链管理的不断发展，CPFR作为一种新型的供应链管理实践开始于90年代在全球实施推广，从而使得供应链管理又迈向了一个新的境界。
本文探索了CPFR的本质特点，以及在全球实施过程中反映出来的规律和问题，从而揭示了企业推动CPFR必须掌握的运作框架，和相应关注的问题。
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR(Collaborative Forecast And Replenishment)是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR 发展，CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等)也由供应链各企业共同参与。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展.从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。
在CPFR 取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS(Voluntary Interindustry Commerce Standards)协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
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销售商 工厂 地区分销 中心 顾客 销售商 顾 客
传统的库存管理
传统的库存管理，把库存分为独立需求和相关需求 两种库存模式来进行管理。相关需求库存问题采用 物料需求计划(MRP)处理，独立需求问题采用订货 点办法处理。 一般来说，产成品库存管理为独立需求库存问题， 而在制品和零部件以及原材料的库存控制问题为相 关需求库存问题。 在整个供应链过程中，从供应商、制造商到分销商， 各个供应链节点企业都有自己的库存。
关于分销模式
联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能 谈起。它体现了一种简单的联合库存管理思想。 传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订 货，比如汽车分销商（或批发商），根据用户对车型、 款式、颜色、价格等的不同需求，向汽车制造厂订的 货，需要经过一段较长时间才能达到，因为顾客不想 等待这么久的时间，因此各个分销商不得不进行库存 备货，这样大量的库存使分销商难以承受，以至于破 产。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿 车和卡车，平均价格是18 500美元，推销商维持60 天的库存，库存费是车价值的22%，一年总的库存费 用达到3.4亿美元。
目前“VMI”两种方式
一种方式：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物 送达企业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际 耗用时点的耗用量进行结算，此种方式对企业显而易见 的好处是：一将结算日期与结算金额推至物料使用最后 一刻，减少资金占用；对企业来讲，达到了所谓的零库 存目标；另一个好处是企业不再担心缺货，可以有充足 的无需负担成本的物料在仓库备用。 例如：北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商 管理库存（VMI）协议，关于规定如下： 每月25日为本月结算的基准日，结算数量为上月26日 至本月25日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙 双方共同确认。 为迎合这种需求，有些管理软件开始提供能满足这种结 算要求的供应商管理库存的模式。
供应商
制造商 成品库存
分销商
原材料库存 供应商库存 半成品库存 独立需求库存 相关需求库存 分销商库存
什么是JMI？
联合库存管理（Jointly Managed Inventory，简称JMI） 是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思 想。JMI是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库 存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步 化程度的一种有效方法。 JMI强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息的基 础上，以生产为中心，共同制定统一的采购计划，使供 应链过程中的每一个库存管理者（供应商、制造商）都 从相互之间的协调性考虑，保持供应链相临的2个节点 之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了 需求变异放大现象。 任何相临节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库 存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接 的纽带和协调中心。从这点看，JMI实际上是供应链节 点纵横两方面的协作。
关于供应链的VMI及JMI模式
随着DELL在供应链上成功，,越来越多的中 国企业开始学习DELL的经验；VMI概念开始 被接受，并有些企业开始尝试VMI方法
VMI是什么？
VMI，即Vendor Managed Inventory，供应商管理库存， 是通过供应商共享客户的库存数据，并维持客户所需要 的库存水平的一种优化供应链的方法；（APICS定义） 拓展开来定义就是：供应商与用户企业按一定方式共享 企业的库存与耗用数据（对于制造企业：一般指生产领 用；对于商业企业：一般指销售出货），自主决定供货 计划，对于用户企业进行快速有效的补货； VMI管理模式是从QR(快速响应 QUICK RESPONSE)和ECR （高效客户响应，EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE） 基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企 业的当前库存和实际耗用量，根据补货策略进行补货； 改变了原有的各自相对独立的预测模式，、减少了不确 定性，导致的商流、物流、信息流的浪费，降低了供应 链总成本；
这两种方式实际上不是VMI管理，只是寄售管理模式；其实 施上从根本上是与供应商管理库存的背道而施；其结果是 整个供应链库存成本增加；原因如下： 1、实际上整个供应链上库存本没有减少，只是主机厂将仓 存成本向上转移至供应商； 2、库存管理而导致库存成本增加；因为主机厂在使用后才 结算，对于库存的管理就不严，导致损环、丢失等；更可 怕的是主机厂计划变动而导致死库呆滞；对于实行在主机 厂旁涉及供应商仓库的，还涉及人员及库房管理成本增加 问题； 3、采购计划准确性降低而产生的成本增加；主机厂采购人 员在没有缺料的担心下，久而久之，采购计划的制定就疏 于管理，要货随意性增加，导致供应商送货成本增加； 最终在结果是，供应商不能承受库存成本，而服务质量下 降，导致双输局面；实际上企业是滥用了VMI,将VOI当VMI 使用；
JMI的实质
在联合库存控制管理下，供应商企业取消 自己的产成品库存，而将库存直接设置到 核心企业的原材料仓库中；分销商不建立 自己的库存，并由核心企业从成品库存直 接送到用户手中。 JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作。
实施JMI的关键
JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效 益平衡机制，建立合理的库存管理风险的 预防和分担机制、合理的库存成本和运输 成本分担机制和与风险成本相对应的利益 分配机制，在进行有效激励的同时，避免 供需双方的短视行为及供应链局部最优现 象的出现。通过协调管理中心，供需双方 共享需求信息，因而起到了提高供应链的 运作稳定性作用。
什么是VOI
VOI，即Vendor Owned Inventory ,供应商拥 有库存，是企业实现供应零库存的一种常 见模式；对于供应商而言，就是我们所说 的寄售。 其表现为供应商将货物补充到企业可以直 接用的仓库中；物料所有权所属于供应商， 但使用权及控制权在企业；企业可以按企 业所需进行领料，在领用出库时实现物权 的转移；企业按约定结算期限与供应商按 实际领用量进行结算。
传统的分销模式，每个销售商直接向工厂 订货，每个销售商都有自己的库存。
销售商 顾客
工厂
销售商
顾客
采用分销中心后，各个销售商只需要少量的库 存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是 各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中 心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。 分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销 中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是 需求信息的交流与传理库存延伸为供应 商拥有与管理库存；企业要求供应商在其周边 建立仓库，由供应商管理自已的库存，并且必 须有一定库存满足企业的生产要求。这个在早 几年前企业在建设VMI用得较多。 这种方式比前一种方式对于主机厂更大的好处 是连库存日常管理的费用均省掉了。 比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在 其周边建仓库。最后经常会遭到供应商的抵制 而不了了之。
两者区别
很多企业打着VMI的旗号，实行的实际上是 VOI；其两者对比区别而下： 1、VMI是供应链上补货模式的变革；强调 数据共享及供应商自动补货；而VOI着重在 财务结算上的变化，着重在使用时物权转 移并进行结算，延迟交货及结算时点。 2、VMI物权一般为企业所有；当然合约规 定也可以为供应商拥有；VOI物料所有权为 供应商，使用时才转移到企业。
供应商
制造商
分销商
产销联合库存
原材料联合库存
供应商库存 半成品库存
原材料联合库存
原材料供应商将生产的成品直接存入制造 商的原材料仓库，变各个供应商的分散库 存为制造商的集中库存。 集中库存要求供应商的运作方式是：按公 司的订单组织生产，产品完成时，立即实 行小批量多频次的配送方式直接送到公司 的仓库补充库存。公司库存控制的管理重 点是：既保证生产需要，又要使库存成本 最小，还要为分销商发好货。
将VMI与VOI进行适度融合
目前我们看到的DELL等企业实施的VMI是使用 了先进的信息系统，与供应商进行库存及耗用 信息共享，供应商根据需要自动补货；同时也 在结算上采取了VOI模式，在物料领用时才按 耗用数量与供应商进行结算，从而达到零库存 目的；也就是VMI与VOI进行了适度融合。 供应商在这种模式下，因为信息共享，只需要 按主厂的生产节拍供应便可，所以也可以减少 库存，并且整个供应链上消除了“牛鞭”效应， 达到供需双方双赢。
中国大多企业实施VMI难点
在目前中国绝大多数企业还达到实施VMI的条件。因为： 1、供应链合作的基础不存在；实施VMI需要主厂的仓库及 生产计划共享给供应商，这需要双方有相当的信任及合作， 而恰恰在目前供需方处在竞争关系下很难实现的； 2、预测不准或根本就没有；有相当多的企业本身预测做 得不好或根本就没有，导致给到供应商的计划波动很大， 而无法实施； 3、信息技术薄弱；大多数的企业还处在信息化的初级阶 段，企业内部信息化还未完全建立，更不用说延伸到企业 外部； 当然，VMI作为一种新的供应链技术，正越来越被接受及 推广；也正在联想、海尔等中国企业中发挥作用，取得了 很高的效益；但也要正确认识VMI，及是否有实施的条件， 以免适得其反。
VMI基本特征
1、供应商共享用户企业的库存及耗用量； 2、供应商代替客户对维持库存水平； 3、供应商自行对客户的库存进行有效补货； 4、供应商管理库存的所有权根据双方的合同 来约定。 库存是万恶之源，占用了企业大量的资源，企 业最想通过一些先进的管理方法要消除库存， 向零库存方向努力，提高资金利用率；于是， 供应商管理库存理念就迎合了企业的这种需要；