推行精益生产的理由

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精益生产心得体会(通用18篇)

精益生产心得体会（通用18篇）精益生产心得体会篇1有幸参加潍柴扬州公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。

作为一名中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。

下面就“精益生产”谈一谈我的一些感想。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。

工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。

这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。

因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。

现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。

丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通，不必要的严格要求应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。

应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。

创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。

我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

-03-26精益生产心得体会篇2如果让我用一句话来概括精益思想的话，那就是杜绝一切形式的浪费。

精益生产方式

精益生产方式精益生产方式（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、MBA等均对精益生产方式有所介绍。

1目的精益生产方式，指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。

其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。

企业的目标就是在持续不断的提供客户满意产品的同时，追求最大化的利润。

在当前很多企业面临多品种小批量的情况下如何有效的满足客户同时低成本的生产的困境。

精益生产方式综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在生产系统中实现多品种少批量高质量低成本的生产。

为了实现精益，许多改进工具及技术已广泛运用，如价值流分析、看板（拉动系统）、快速换型换线、均衡生产、单件流、7S、TPM等等。

在今天面临市场多变，客户需求多样化的情况下，众多企业通过精益生产方式的实施，在以下方面得到显著改善：·提高了企业的生产效率；·缩短生产周期，提高企业对顾客需求的应变能力；·缩短企业资金运转周期；·降低库存，提高库存周转率；·提高产品质量，降低运作成本；·加强了一个看流生产方式的运做；·减少生产中不必要的浪费。

2方式逆向的思维方式在很多问题上倒过来看，倒过来干，整个思维变化跟我们原来的观念是根本不一样的，我们原来认为销售是企业生产经营活动的终点，精益生产方式却偏偏把销售说成是起点，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分，精心收集用户信息，并作为组织生产，开发新产品的依据，精益生产方式一改传统生产方式的“推动式”为“拉动式”由后道工序向前道工序，一道一道工序拉。

过去我们总认为超量超前生产是好事。

却说它是无效劳动，是浪费。

精益文化

完美了，但我们要持续改善，永远有比目前更好的
方法。
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持续改善，臻善至美
推行精益必须拥有的心态在消除八大浪费时，一定要明确方向和步骤
首先从“不增值”入手，然后改善“暂需不增
值”，最后看“增值”部分是否真的增值，并
持续改善。
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持续改善，臻善至美
推行精益必须拥有的心态消除“停止”的罪恶感

具有竞争力的产品价格
保持生机与活力增进与供货商/合作伙伴的关系有良好的发展前景，职员工安居乐业
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持续改善，臻善至美
8
持续改善，臻善至美
精益生产模式的4P
12. 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)
4P
解决问题 (持续改进学习) 员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、使他们成长)
排除七大浪费(改善)
① 出现异常自动停止 ② 自动判断异常
创新活动(改革)
效率提升:0%~100%
能率提升:0%～∞
10
持续改善，臻善至美
进行有价值的工作
动き働き
働き
动き
“动”--无经济价值/增值的移动动作 “働”--有经济价值/增值的移动或动作 “自动化”--机械并非人为的依序操作，而是靠机械或电气作用来控制的技术 “自働化”--利用人的智慧或机器的探测实时识别机器异常、质量异常、作业延迟等状况，并 11 立即自行停止以解决问题
执行力
即使我们的精益理念、固有技术掌握的非常好，
但如果只是把它装果。
22
持续改善，臻善至美
推行精益必须拥有的心态
继承＆创新做精益，绝对不是将以前所有好的东西都抛弃，抛
弃则意味着背叛。要有选择性地继承，包括对固有技术选择性的继承、对文化的继承；但又不能墨守成规、固步自封，要在继承的基础上做创新，挑战旧有思维，打破条条框框，实行价值的最大化。

传统生产与精益生产的区别

存的有力措施是变"批量生产、排队供应'为单件生产流程（l－piece－flow）。

在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。

理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。

实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。

但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tacttime）相匹配。

单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。

在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

2．改进生产活动仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。

在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。

要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

（l）减少生产准备时间。

减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

列举生产准备程序的每一项要素或步骤；辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）尽可能变内在因素为外在因素；利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停机时间。

全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

2-1. 190 丰田的“精益生产”理论

丰田的“精益生产”理论只要你对管理有所涉猎，就一定会对这个名词不陌生。

精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：JustInTime（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。

一、精益生产的核心1、追求零库存精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

2、追求快速反应为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。

3、企业内外环境的和谐统一精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场（顾客）需求和谐地统一于企业的发展目标。

4、人本主义精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力，具体做法包括：充分尊重员工、重视培训、共同协作。

5、库存是“祸根”高库存是大量生产方式的特征之一。

由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。

但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2库存掩盖了企业的问题。

1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。

当时这个厂每个月能生产9000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。

但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。

就此，丰田创建了精益生产理论。

60多年过去了，这套理论在业界还是教科书一般的存在。

为什么它能经久不衰？从丰田的创意中，我们也许能获得新的启示。

二、紧张思维丰田生产方式的创意丰田生产方式对于工业生产来说，关键不是诸如可以在发现瑕疵时暂停生产线的安灯系统、可视化的看板系统等，而是背后的精益思想。

对于创意管理来说，或许工厂里的很多方法都无法借鉴过来直接使用，但它的思考方式可以极大地激发创意想法和提高创意的产出，成为我们建立自己的创意体系的基础。

精益生产的心得8篇

精益生产的心得8篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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企业推行精益生产的原因总结

手机。洗澡间只有一个，理所应当女士优先了。这已经 2 点多了，一个同学说了
经历了金融风暴后，许多行业将面临危机，而中国生产加工业的发展方向必将是精益生产，精益生产启迪于汽车制造业，至今已经发展应用到许多行业，目前在欧美、日韩企业应用非常广泛，如：dell 电脑、艾默生、sony、日立、佳能、三星电子、lg 等，并取得了乐观的经济和社会效
注意事项
手机。洗澡间只有一个，理所应当女士优先了。这已经 2 点多了，一个同学说了
企业的精益生一定要做好，精益生产可以降低企业的库存，解决企业生产中的各种浪费问题，给企业的发展降低了成本，企业在竞争中才更具有优势。健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
生产运营与生产现场：部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估生产系
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统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
益。精益生产在我国台湾地区也推行较好，而在国内地区却相对推行要晚，这与我国企业没有系统性地推广有关联。
因此，国内企业若在国际化竞争严重的情况下，必先需要推行精益生产管理。首先我们共同
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来探讨国内制造型企业生产中存在的问题：基础 "5s"管理方面：整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。标准规范化管理做得不够，生产缺少标准化，作业标准不完善，标准制
对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成

为什么要推行精益生产

为什么要推行精益生产（JIT）“管理出效益”，“向管理要效益”这样类似的话我们听到很多了，但是管理真的可以给我们带来效益吗？管理如何给我们带来效益？管理从企业什么地方给我们出效益？管理可以从两条途径创造效益，管理可以通过创新（包括技术、市场和管理的创新），提高产品价值从而产生额外效益；管理也可以通过建设精益求精的过程，降低成本来产生效益。

打个比方，企业都以赢利为目的，在彼此竞争中，为奔向达到这个目的，企业有两种做法，一是在奔跑的过程中不断强身健体，通过持续改进提升基础管理，以最精益的过程，以最少的投入换取最大的产出，从而战胜其他竞争对手；另一种做法是寻找更佳的道路去达到目的地，通过突变式的创新（包括技术、市场和管理的创新），从而战胜其他竞争对手。

这也是战略管理理论中经常提到的成本战略和差异化战略两种典型的企业战略。

我们看到一个典型的例子，两个企业，一个中国企业，一个是韩国企业，相同的制造工艺和设备。

韩国企业生产的一个产品拿到中国企业来生产，结果产品做出来价格比韩国企业的定价还高，否则就要亏损。

中国企业的一个员工的人力成本、固定资产投入比韩国企业要高吗？答案是否定的，那为什么韩国企业做出了价格更低、质量更好的产品，这就是管理在其中发生的作用。

但是要让管理产生这样的效益，需要一个长期的过程，不是一天两天能够办到的，甚至不是一年两年能够办到的。

“向管理要效益”是一个长期的过程，是一个兼顾企业短期利益和形成长期竞争力的过程。

相信韩国企业曾经付出艰辛的努力才走到这个水平。

是什么让韩国企业走到今天的水平，是市场，市场不断成熟和成长，不会满足于“价廉物劣”，于是企业必然要从低水平的满足市场需求到更高水平的满足市场需求，企业之间的竞争也必然上到一个更高的层次，不能上到更高层次的企业被淘汰，这就是市场的进化法则。

而我们的企业每天喊着“向管理要效益”，却从来不肯耐着性子一点一点的做基础管理，因为眼前的事情是最看得见的，是最紧急的。

精益生产的真正目的是什么？

精益生产的目的是什么?精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。

精益生产方式的作用:精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：☆精益生产让生产时间减少 90%☆精益生产让库存减少 90%☆精益生产使生产效率提高 60%☆精益生产使市场缺陷减少 50%☆精益生产让废品率降低 50%☆精益生产让安全指数提升 50%精益生产精益生产实施常见问题:中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：1.管理人员同作业人员的观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的2.急功近利。

那种要求“立竿见影”短期内就“大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的3.没找到好的切入点。

找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。

4.样板区先行。

制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。

5.现场“5S”作业没做好。

“5S”所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产。

6.实施过程遇到困难就停滞不前。

“三个糗皮匠，胜过诸葛亮”要集思广益，准备多个解决方案。

打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。

不要等到十全十美，有五分把握就可以动手。

7.投入资金太多。

改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

8.缺乏整体配合。

认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。

精益生产资料大全

精益生产资料汇编精益是以创造价值为目标的消灭浪费的过程。

*TPS，即丰田生产方式，是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化(JIT，Just—in—Time)和自动化为支柱，以改善活动为基础。

丰田生产方式TPS，即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。

丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成，用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。

该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri,mura,muda(过载、不均衡、浪费)。

这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。

TPS-丰田生产系统全称为Toyota Production System 又称为 TOYOTA Way ，其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。

经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后，发展为Lean Production system（精益生产系统）。

TPS强调8个零管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费丰田生产系统由下列要素组成:两大支柱:既时生产（Just In Time）自动化 (Jidoka, 自动化)地基:平顺化（Heijunka）标准作业（Standard Work）改善（Kaizen）工具屋:5S &目视管理&广告牌（Kanban)一分种换模法（SMED，快速换产）全员生产维护（TPM）生产准备流程（3P）建议系统（Suggestion System）采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。

丰田生产系统（TPS）是精益企业的运营蓝图大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。

他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。

为什么要施行精益生产

为什么要施行精益生产
精益生产，它的实施是企业一项及其重大的企业变革，也必然会面临阻力。

一方面是来自企业内部人的阻力，比如不好的个人习惯、个人的不安全感以及一些人的患得患失。

而另一方面，便来自组织方面的阻力。

精益生产中的工作方式，员工参与拉动式生产方式都是对企业职权体系、管理思想和管理方式的彻底改变。

那么，应该如何来进行精益生产：
一、建立可持续改善的策略
针对企业的产品特点、管理特点、人文特点及其资源条件，来拟定适合的精益推行策略，确保策略后续能充分溶入企业文化。

从推行一开始就能够建立起与企业实际相符合的职能组织、长远规划、管理程序和激励措施，以保证为今后持续有效的推行精益改善工作奠定坚实的基础。

二、打造高效执行力的现场氛围
企业在推行精益生产之时，应激发全体员工积极参与改善的热情与创意，从而充分落实现场、现实、现物的改进。

最终通过精益小集团改善活动，提高员工的凝聚力，创建和谐、舒适的工作环境，营造执行力“长青”的平台和载体。

三、解决瓶颈问题，创造价值
通过价值流图分析，识别并解决企业发展的瓶颈问题，始终使企业获得可持续发展的财务收益。

为客户培养出合格的技术与管理相结合的符合型人才，帮助企业形成自己的人才和知识储备。

精益生产的8种理论

精益生产的八个基本理论“丰田生产方式”历经几十年的发展和完善，已上升到理论高度的精益生产，并形成特色化的现场管理体系。

其基本理念可概括为以下几点。

（1）“利润源泉”理念精益生产关注通过不断地降低成本来提高利润。

它的观点是利润的源泉在于制造过程和方法。

因制造过程和方法的不同，产生的成本会大不相同。

售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场，应树立利润=售价-成本的“售价主义”观念，通过不断的现场以及业务改善，降低产品成本，确保企业利润。

另外，精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。

精益生产方式主张一切以“经济性”作为判断基准。

强调高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是为了降低成本，不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向。

比如：就设备“稼动率”而言，按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。

其结果，导致了不顾需求的增产现象。

然而，在精益生产方式中，“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。

因此，即使设备一直在运转，但如果运转的结果不能创造价值（比如：生产的产品没卖出去），那么，其“稼动率”仍然为零。

这种用实效来评价设备“稼动率”的方法，有助于引导大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。

(2)“暴露问题”理念精益生产方式非常强调问题的再现化。

即将潜伏着的问题点全都暴露出来，以便进一步改善。

其中采用的手段主要包括：不许过剩生产，追求零库存，目视管理，停线制度等。

过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。

因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点，会阻碍对问题的实质性改善。

比如：本因业务流程以及协调机制设计的不合理，出现一些作业或业务的停滞等待现象。

这时，如果为了避免停滞等待的浪费进行过剩生产的话，反而把因业务设计不合理而造成的真正问题点给掩盖起来。

另外，还有库存问题。

推行精益生产的理由

推行精益生产的理由一、生产部：1、企业发展的需求，企业发展需要一种新的科学的管理方法来指导，来提升管理。

2、企业新型管理的一种工具和模式。

3、加强设备管理精细化的方法4、企业现场管理的需求5、生产精细管理的需求6、企业文化提升的需求7、企业安全管理的工具8、提升工作环境的需求9、提升员工素质的需求10、提升管理水平的需求11、员工改善生活的需求12、用户管理的需求13、会得到市场及用户的认可，提升企业的形象。

14、销售管理的需求，使销售对象更细更准备，更有目标性。

15、提升服务质量的需求16、采购管理的需求17、提高员工技能的需求18、企业做大做强的管理需求19、企业提升效益的需求20、企业降低成本的需求21、提高工作效率的需求22、加强团队建设的需求23、工序管理的需求24、成本管理的需求25、质量管理的需求26、自我提升的需求二、矿山分厂：1、时代发展的要求2、行业发展的要求3、企业发展的要求4、社会发展的要求5、创新思想的要求6、党的十八大精神的要求7、生产进步的要求8、市场竞争的要求9、降低成本的要求10、企业生存的要求11、获取最大利润的要求12、金磊文化的要求13、用户需求服务的要求14、环境共享的要求15、政府的要求16、领导求发展的要求17、职责的要求18、素养提高的要求19、员工进步的要求20、造福后代的要求21、树立标杆的要求22、为了赶超海螺的要求23、为湖南南方做贡献的要求24、为中国建材做贡献的要求25、为国家做贡献的要求三、熟料分厂：1、公司管理提升的需求2、公司效益提升的需求3、公司员工不流失的需求4、员工智慧需充分发挥的需求5、员工QC活动开展的需求5、利用工具节能降耗的需求6、员工标准化作业的需求7、岗位5S推行的需求8、配件质量提升的需求9、职工思想转变提高的需求10、职工学习培训的需求11、员工提升平台的需求12、员工积极性提高、主动管理的需求13、员工收入提升的需求14、员工被认可的需求15、员工凝聚力加强的需求16、分厂“跑、冒、滴、漏”治理的需求17、公司良好习惯、优秀管理方法坚持下来的需求18、管理人员掌握多种管理工具的需求19、团队管理的需求20、学习优秀管理并坚持下来的需求21、进一步提升分厂技术指标的需求22、各级管理团队协作、沟通能力提升的要求23、执行力到位的需求24、管理人员获得更大舞台的需求25、管理制度化、科学化的需求26、管理人员、员工责任心提升的需求27、培养良好工作习惯、改变陋习的需求28、员工安全的需求29、员工掌握多种技能的需求30、各种观念转变的需求31、消除各种浪费、多余动作的需求32、中控统一操作的需求33、找出根本问题的需求四、水泥分厂：1、企业发展的需求；2、弘扬企业文化；3、改善改善工作环境；4、提高工作效率；5、养成良好习惯；6、保证产品质量；7、减少安全事故；8、实现标准化管理；9、降低成本；10、减少设备故障；11、降低劳动强度；12、提升企业形象；13、提高节约意识；14、强化团队力量；15、发挥员工潜能；16、提高企业竞争力；17、提高消费者满意度；18、节约时间；19、降低库存；20、避免过量生产；21、改进流程；22、减少不必要搬运；23、减少多余动作；24、提高设备寿命；25、提高工作热情。

精益生产试题库需考试

东风小康汽车有限公司转正考试题库一、填空题1、精益：一种经营思想，它激励人们在所做的任何事情上消除浪费，在尽可能短的时间内，对客户需求做出反映，从而使利润最大化。

2、精益经营五大目标:安全、质量、效率、成本、组织发展。

3、精益经营五项原则:全员参与、标准化、持续改进、流畅制造、制造质量。

4、客户热忱 = 美好的购买经历 + 美好的拥有体验。

5、6S:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。

6、质量:顾客感觉到能够接受以满足其兴趣的东西。

7、制造质量的三不原则：不接受、不制造、不传递。

8、持续改进的根本目的是：消除浪费。

9、抓好精益生产推进的三条主线是：业务管理、机制建设、能力培养.10、物品乱摆放属于5S中哪一项要处理的范围？整理.11、请用8个字说出整顿的定义?“一物一位、物归其位”。

12、清扫就是检查。

13、精益生产把制造过程分为增值与非增值活动两大部分。

14、节拍时间(TT)指为满足客户需要连续完成相同的两个或两批产品所需要的时间间隔,在制造业表示市场需求节拍。

15、精益生产中的“三现"指的是现场、现物、现实。

16、制造周期是从接受客户定单直至收到货款的全过程17、精益生产对企业最大的贡献就是实现企业追求的以最小的投入获得最大的产出.18、SOS的中文含义：标准化操作单。

19、流畅制造和制造质量是精益生产的两大支柱。

20、在节拍平衡方法分析中，平衡性改善的四个方法是:取消、合并、重排、简化。

二、单项选择题1、整理主要是排除什么浪费？（ C )A、时间B、工具C、空间D、包装物2、整理时,要根据物品的什么来决定取舍？（ B ）A、购买价值B、使用价值C、是否占空间D、是否能卖好价钱3、5S推行过程中，下面哪个最重要？（ A )A、人人有修养B、地、物干净C、工厂有制度D、生产效率高4、清扫在工程中的位置是什么?（ B )A、有空再清扫就行了B、清扫是工程中的一部分C、地、物干净D、生产效率高5、检查电器开关，紧固螺钉、转轴等部位是否良好属5S的哪一项工作?（ C ）A、整理B、整顿C、清扫D、清洁6、以下哪一项属于生产过程中无价值的活动？( A ）A、清点零件数量B、组装零部件C、加工零部件D、铸造零件7、车间的生产效率真正体现在（ C ）A、个人效率B、个别效率C、整体效率D、个人及整体效率8、一只木桶盛水的多少，取决于桶壁的（ B ）A、最长的那块木板B、最短的那块木板C、最厚的那块木板D、平均高度9、在绘制平衡墙中,绿颜色被用来表示（ A ）A、增值时间B、非增值时间C、步行时间D、等待时间10、在班组绩效管理的“PDCA”循环中，“C”表示的是（ A ）A、评估检查B、方法措施C、目标、指标D、激励处罚11、以下关系式正确的是（ A ）A、危险×暴露 = 危害B、危害×暴露 = 危险C、危险＋暴露 = 危害D、危害＋暴露 = 危险12、最高等级的安全控制方法是( C ）A、警告（标识）B、工程控制C、消除或取代D、个人劳动保护用品13、对已辨识的风险进行评价的LEC法中，“L”指的是（ A )A、作业活动发生事故的可能性大小B、人暴露在危险环境中的频繁程度C、事故一旦发生可能产生的后果D、危险性分值14、在标准化操作单中，“( A )A安全符号 B关键特性C质量检验：工具 D选件15、班组长在企业管理管理层次中属于（ C ）A、经营决策者B、计划组织者C、监督执行者D、实际执行者16、以下各项中,不属于管理五项职能的是（ D ）A、计划B、组织C、配置D、考核17、BPE是( D )A、业务管理理论B、业务计划管理C、生产管理方式D、业务计划执行18、危险源辨识、风险评价采用的方法（ B ）A、安全检查表B、LEC法C、观察和测量19、车间/班组职业健康安全建设的灵魂（ A ）A、岗位安全生产责任制B、安全检查C、安全管理制度20、下面的作业活动中是增值的为（ D )A、搬运B、检验C、换模D、装配21、下列选项中不是工作场所中目视化的例子的是（ C ）A、标准化操作单B、物料标识牌C、口头培训新员工D、每天生产计划22、精益生产适用于以下那种产品类型的生产方式？（B ）A、多品种，大批量B、多品种，小批量C、少品种,大批量D、少品种,小批量23、以下哪一项属于产生过程中产生价值的活动？（ B ）A、清点零件数量B、组装零部件C、对零部件进行检验D、搬运24、下面哪个不是工具目视管理的方法( B ）A、形迹法B、点检图、点检程序、点检路线标示C、设立公用工具柜D、工具的定位与标识。

精益思想的核心

精益思想的核心
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面：A、人本位主义
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力，1、充分尊重员工；2、重视培训；3、共同协作；
B、库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。

但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题；
C、永不满足
精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质
量、成本和服务方面的不断完善。

这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。

准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现；
D、企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。

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精益生产是企业发展的必然之路(徐进的信念)

精益生产是企业发展的必然之路改革开放以来，中国经济发展取得了举世瞩目的成绩。

消费者从“粮票排队时代”到足不出户就能选购所需的商品，还能够为自己设计独特的产品特性。

同时“中国制造”的概念开始响遍全球，令13亿中国人感到自豪,以致于开始让很多反华人士感到担忧，“中国威胁论”也一定程度上来自于中国制造业的发展,反对者担忧大量优秀制造企业转入中国,影响本国的就业率和社会稳定。

21 世纪是中国的舞台,我想所有中国人都有信心实现这个理想。

但是，我们离此目标还差很远，我们现在最多只能说是制造大国，要变成制造强国，我们还有很长的路要走。

从这些年的工作经历当中,我接触到了很多企业，其中很多业绩良好的民营企业，在深入企业了解过程中让我惊讶和震惊。

在我原来的概念中，这种企业属于那种基本没有生存能力的组织,但他们却活得很好。

很多人会问这为什么呢？那这些年,这些企业是如何发展壮大起来的呢？我总结国内很多企业尤其是民营企业的竞争优势主要有三个方面:一是靠产品，产品本身拥有的广阔市场，二是强大的销售队伍和销售能力，三是廉价的劳动力。

未来几年内这些优势都将失去，我们可以分别从这三方面来分析：一、靠一个产品发家致福的时代已经过去了,八十年代中期九十年代初的时候，大家可能经常听说“撑死胆大的,饿死胆小的”，只要够胆量去做，成功的机会很大,因为市场空缺大.现在已经进入买方市场，商品极为丰富，从某种意义上来说已经进入“过剩”的阶段。

虽然很多人积极在“红海”中想要发掘“蓝海”，但“蓝海”客观存在的空间已经越来越小了。

二、消费者个性化的需求对销售产生了抵抗能力，如果你的产品没有满足消费者的需要,不管你多么强大的销售能力都将碰壁，强行推销的方式只能导致失败，很多企业库存积压和不能满足顾客交付的矛盾越来越严重.企业只有满足客户对产品性能的要求，对质量的要求，对交货期的要求，对服务的要求才能生存和发展。

三、廉价劳动力一直是吸引外资和产品低价格的重要因素，在某种程度上为国内企业提供了低成本的竞争力。

采用生产准备流程3P的5大原因

1. 新产品开发. 在尽可能早的阶段让设计者学习精益。 2. 资本性投资设备审批. 没有实施 3P 之前，不要签署任何资本性设备投资审批。 3. 产品设计变更. 在没有进行 3P 评估之前，不要批准任何产品变更。 4. 产量面临巨大的改变. 如果还没有采用精益设计生产流程，这是第二次机会。 5. 工厂搬迁. 如果打算搬迁工厂，你最好先进行流程精益化。
在 3P 设计工作中，团队思考设计的不同选项和工序实现的不同方式，由此去除较次等的方案。当然这需要具备一定基于 TPS 的精益生产设计原则，通常称为 16 条军规。
采用铅笔和纸绘制不同的选项，称为"流程扫视'，即考虑不同的方法，而不是在备选方案外选择设备和工序解决方案。对其中最佳的方案采用 3D 的方式进行快速地尝试，例如木制品、纸箱和管道。
Hale Waihona Puke 第1页共2页格式为 Word 版，下载可任意编辑
程是具有高昂的运营成本的区域。因为改善必须产生效益。
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现在是奖励耐心读者的时间: 什么样的零件或产品最适用生产准备流程（3P）？
答案和回答"什么样的零件或产品最适用精益？'一样，任何具有复杂性的系统都是很好的候选者。交付产品或服务所需要的元件、材料、流程或交易等越多，通过采用 3P 重新思考精益方式的替代方法的改进机会就越大。
换言之，流程越接近"基础科学'或简单工序例如注塑，考虑采用新方法的可能性就越小。而另一方面，冲压、机加工、喷涂和焊接装配等工序将有更大机会重新思考替代流程选项和降低浪费。最后，最佳适用 3P 的产品或流
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采用生产准备流程 3P 的 5 大原因
生产准备流程和早期传统选择单个设计然后"丢给下一部门'方式完全不同。传统的方式无法确保投产后流程能力能够满足要求，同时设计产能也无

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