(经管)人力资源管理答案

一、简答题1、人力资源管理的发展趋势有哪些？答：1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3、直线管理部门承担人力资源管理的职责4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。

2、工作分析的结果包括哪些内容？答：工作说明书、工作规范、业绩指标、薪酬标准、工作分类依据。

3、人力资源规划有什么作用？答：1、人力资源规划在组织规划中占有重要作用。

2、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。

3、人力资源规划是组织人力资源管理的重要依据。

4、人力资源规划对控制人工成本有重要作用。

5、人力资源规划有助于避免人事决策方面的失误。

6、人力资源规划有助于调动员工的积极性。

4、简答人员甄选的意义。

答：1、使事得其人、人适其事，实现人与事的科学结合。

2、形成人员队伍的合理结构，实现共事人员之间的密切配合。

3、它可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。

5、简答员工岗前培训的内容。

答：岗前培训要为新员工提供的信息有两个方面的：一方面是由人力资源部门提供的信息，主要包括：企业概况、公司文化、基本政策与制度、工资福利。

另一方面是由新员工所在部门提供的信息，主要包括：本部门的功能、工作职责、本部门特有的规定、本部门的环境、介绍部门同事。

6、什么是绩效考核？绩效考核的功能有哪些？答：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考核的功能和效果。

绩效考核的结果直接影响薪酬调整、奖金发放以及职务升降等诸多员工的切身利益，绩效考核实施的成败直接关系到企业管理水平和竞争实力，它已经成为现代企业人力资源管理体系中必不可少的构成部分。

7、什么是薪酬？薪酬包含哪些内容？答：工资收入和福利之和叫做薪酬，是一个广义的概念。

薪酬包含内在薪酬和外在薪酬两个部分。

内在薪酬：内在薪酬产生于员工的工作本身，更多的体现为员工对工作的满意。

外在薪酬：外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出和工作环境的组织控制直接相关。

具体包括：直接薪酬、间接薪酬、非货币性的外在薪酬。

8、弹性福利计划有哪些？答：1、附加型弹性福利计划。

2、弹性支用账户。

3、福利套餐型4、选高则低型。

9、人力资源流动的主要原因是什么？答：第一，产业结构的变化。

第二，科学技术的发展。

第三，区域经济发展的不平衡。

第四，不同部门、不同组织间的经济、技术发展的不平衡。

第五，人力资源供给意向的变化。

10、需求层次的内容和实践意义有哪些？答：需求层次的内容分为五个层次。

1、生理需要2、安全需要3、爱和归属需要4、尊重需要5、自我实现需要理解需要是理解行为的关键性因素，马斯洛的需求层次理论启示管理者应在工作中了解员工的需要，找出相应的激励因素，采取积极的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导员工的行为，实现组织目标。

五、论述题1、论述美、日人力资源管理模式及比较意义。

答：美国人力资源管理模式特点是：第一，市场机制配置人力资源。

美国劳动力市场非常发达，组织无论需要什么样的人，一般都是到市场登广告，通过规范的筛选、招聘程序进行聘用，或通过市场竞争，把自己需要的人从别处挖过来。

不需要的人，则几乎是毫不留情地予以解雇，由市场重新安排其就业去向。

员工一旦发现新的更理想的就业机会，也会拂袖而去，另谋高就。

这种双向选择保证了全社会范围内个人与岗位之间的优化匹配。

第二，能力优先的用人政策。

美国把竞争的原则引入组织的人力资源管理中。

谁有能力就用谁，谁没有能力就淘汰谁，给能力高的人更多的利益，以吸引和保留他们。

新员工只要做出成绩，证明自己的能力，就可以很快得到提拔，很少论资排辈。

由此形成了一种激烈的竞争淘汰机制。

第三，人力资源管理制度化。

对人力资源管理的各个环节都按制度的规定进行，具体体现就是分工明确、责任清楚。

每一个人的职责权限、每一项工作的操作规程、执行标准、任职资格都有明文规定，员工晋升留用依据绩效评估的结果。

等级观念明确，上级的决策，下级执行。

第四，全球化的人力资源管理理念和国际化的人才开发战略。

美国是世界上接纳各国移民最多的国家，大量的移民带来了各种优秀的人才，他们还以各种优厚的待遇吸引优秀留学生长期留在美国，使美国成为人才大国。

第五，完善的法律和社会保障制度。

美国的法律和社会保障制度对就业的各个方面如工资、劳动时间、职业安全、保险、退休、培训等都做了明确的规定，将人力资源的开发管理纳入法制的轨道。

第六，高度重视教育，多种方式办学，使每一位公民都有接受教育的机会。

日本的人力资源管理模式是：它与美国的人力资源管理模式截然不同：第一，重视员工培训。

日本的组织聘用员工时，不太看重个人的具体技能，而是更强调员工的基本素质。

他们认为，高素质的员工，可以通过培训，胜任所有的工作。

在培训中，员工不但学习技术方面的“硬技能”，还要学习组织内部的管理制度、人际关系、行为准则等许多软技能，以培养员工的忠诚感。

第二，资历优先的用人政策。

在这个问题上，日本人的思路是：人的知识、经验、技能在有计划的培训和工作实践的磨练中会逐步提高，在重视培训的条件下，资历在一定程度上可作为能力看待。

因此在对员工的使用和提拔上一般都是注重资历，按部就班。

第三，以奖励集体为中心的激励体系。

与美国以个人为基础的激励机制不同，日本十分重视发挥集体的作用。

他们往往以班组、车间、公司为单位进行奖励，群体凝聚力较强。

第四，终身雇用制。

由于注重对员工的培训，特别是“软技能”的培训，员工一般不愿意更换工作，而组织对员工进行了大量的培训后也不愿意员工离开。

因此，即使在经济不景气时，他们也不容易解雇员工，这就形成了著名的终身雇佣制。

第五，员工参与管理。

在日本企业中，重要的问题一般要经过全体员工的反复讨论，形成一致意见后方能最后付诸实施，由此形成合作性的劳资关系。

美日人力资源管理模式没有据对的优劣之分，二者各有其内在的优势和弱点。

美国模式注重市场在劳动配置中的作用，推崇能力，强调竞争，一方面可以使优秀的人才脱颖而出，另一方面又可以使劳动资源合理分配。

这是其优势所在。

而在这一点上，日本模式却有明显的不足。

日本各大企业实行的终身雇佣制，在经济衰退时期，使劳动过剩的问题显得特别突出。

日本模式的优势在于合作性的劳资关系以及注重对员工的培训，这套制度能较好地调动员工的劳动积极性和忠诚感，而这点美国模式是不具备的。

美国对抗的劳资关系、集权的决策方式使员工缺少忠诚感和主动性。

美日人力资源管理模式发展变化的历史经验告诉我们，一个国家要想建立起自己的人才优势，就必须选择适合自己生存环境和特定历史条件的人力资源管理模式。

同时，成功的模式不是固定不变的，在特定环境和条件下取得了成功的模式，在变换了的环境和条件下，不一定还能继续获得成功。

要获得持久的成功，就必须对外部环境的变化保持高度敏感，根据环境的变化及时调整改变人力资源管理模式。

2、请论述工作分析的程序。

答：分为六个程序：一、准备阶段这一阶段主要解决几个问题。

1.获得管理层的核准。

2.取得员工的认同3.建立工作分析小组4.明确工作分析的总目标和总任务。

5.明确工作分析的目的6.明确分析对象7.建立良好的工作关系。

二、收集信息（一）选择信息来源（二）选择收集信息的方法和系统（三）收集信息的原则（四）信息收集的内容1.工作活动信息。

员工必须进行的与工作有关的活动有哪些，他们是如何来执行在工作中所包括的每一项活动的，为什么要执行，何时执行。

2.工作中人的行为信息。

主要指感知、沟通、决策、撰写等方面的信息，包括工作对任职者的体力要求，如需要消耗多少能量，走多远的路途等。

3.工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工具信息。

指工作生产加工的对象和材料，员工需要运用的知识，提供的服务等。

4.工作的绩效标准信息。

包括工作的质量、数量或工作的每一方面所消耗的时间等，主要确定用什么标准对担任着这一工作的人进行评价。

5.工作背景信息。

包括工作的物理环境、工作时间表、工作的组织形式和社会环境、经济激励和非经济激励等。

6.对工作人员的要求信息。

指工作本身对任职者的知识或技能（包括教育水平、培训经历、工作经验）和个人特性（包括才能、生理特征、人格品行、兴趣等）等方面的要求。

三、分析阶段一、工作名称分析二、工作规范的分析三、工作环境的分析四、从事工作条件分析四、描述阶段 1.工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明。

公司中固定的、经常性的职位都应该有按照统一规格和要求编制而成的工作说明书。

2.工作规范工作人员为完成工作所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的书面说明。

五、运用阶段 1.培训运用工作分析的人员。

他们在很大程度上影响着分析程序运行的准确性、运行速度及费用，因此，对他们进行培训可以增强管理活动的科学性和规范性2.制定各种具体应用文件。

六、反馈与调整控制活动贯穿着工作的分析的始终，这是技术和组织生产经营活动在不断变化，这势必会影响到先前获得的各种工作分析成果的有效运用。

因此，分析人员需要不断从员工那里获取各种反馈意见，从而不断修正或更新工作说明书以及其他工作分析的成果。

3、结合实际论述员工培训程序及注意事项。

答：员工培训的基本程序是：培训需求分析——制定培训计划——设计培训课程——培训效果评估。

培训需求分析分为：一、任务分析。

所谓任务分析，是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。

二、绩效分析需要完成以下步骤：（1）.绩效评估，以确认绩效偏差存在。

（2）.成本分析，就是权衡一下，花费时间和努力去解决上述问题是否值得。

（3）.绩效偏差的原因分析。

如果员工不了解岗位的工作内容和绩效的标准，或员工尽心尽力也不能做好工作，这说明导致绩效偏差的原因是“不能做”。

(4).开始解决“不能做”的问题。

三、前瞻性培训需求分析培训计划制定它包括一下内容：1.培训对象2.培训目标目标包括两个要素：一是操作。

二是标准。

3.培训时间4.培训实施机构企业内部培训包括企业内部场所或企业自己租用的场地，由企业内部人员作为培训师进行培训，以及聘请外部专家和学者根据企业要求在企业培训基地进行培训。

在一个培训计划中，可以同时安排这两类培训师施教。

企业外部培训是指企业外包给社会培训或教育机构为本企业员工进行的培训，包括由企业付费的学历教育。

在实施外部培训过程中，企业的培训管理部门要参与培训计划的设计，并与承办培训的社会机构保持密切联系。

5.培训方法、课程和教材 6.培训设施三、培训课程设计应注意：第一，培训课程的效益和回报。

第二，培训对象的特点。

第三，培训课程的岗位相关性。

第四，最新科学技术手段的发挥。

四、培训效果评估可以通过以下指标进行评估：第一、反应第二、学习第三、行为第四、成果4、如何从个人和组织角度进行职业生涯管理？答：职业生涯管理。