组织设计的权变因素(上)
管理学原理知识点总结
管理学知识点总结第一章管理概述管理的概念:所谓管理，就是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
管理的职能：决策、计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制管理的核心：协调人际关系.管理的环境:是管理谋求组织生存与发展需要关注的首要问题。
管理者的技能和素质:1技术技能2人际技能3概念技能4.思想技能5.设计技能管理的科学性与艺术性的关系：管理既是一门科学，又是一门艺术，二者互相补充、互相促进的关系。
管理学是一门科学。
成功有效的管理要有科学的理论、方法来指导。
作为艺术的管理——灵活性且富于创新。
①环境②人具有主观能动性和感情。
管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制西方管理理论的产生与发展（三个阶段）：古典管理理论阶段、近代“人际关系”——“行为科学”管理理论阶段、当代管理理论阶段古典管理理论:泰罗——科学管理理论,基本出发点:提高劳动生产率、用科学管理代替传统的经验管理、管理人员和工人双方进行心理革命法约尔——管理职能及一般管理，管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
法约尔的管理思想：六种经营活动、五大管理职能、十四条管理原则马克斯·韦伯——理想的行政组织理论（三种权力的类型）：传统型权力（族长制、封建帝制）、超凡型权力（救世主、政治领袖）、法理型权力（政府机构、军队）近代管理理论:梅奥——人际关系学说/ 行为科学理论（四个研究方向）：有关人的需要、动机和激励问题；企业管理中的“人性”问题；非正式组织以及人与人的关系问题；企业中的领导方式问题管理丛林：决策理论学派：突出决策在管理中的地位；提出许多决策原理或主张；促进对决策上“双因素”的重视。
管理过程学派：吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能和管理原则的内容。
当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划、组织、领导、控制。
权变管理学派：组织是开放的；不存在普遍适用的管理理论与方法；职能运用过程中也要持有权变观点。
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
组织设计的权变理论
规范性形成的方法
选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化
8
三、组织结构中的集权与分权
含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
组织的有效性就是组织实现其目标的程度。
衡量方法
目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法
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目标法
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 组织有效性——组织完成其目标的能力。
目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35
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相关利益者法
利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。 债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 指标
利益相关者 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 有效性标准 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循
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系统资源法
考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标
讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。
管理学知识点整理
第一章1.管理的概念管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能，制定组织目标、合理利用资源，以实现单独的个人无法实现的组织目标的动态活动过程。
2.管理的特征目的性组织性人本性科学性和艺术性经济性3.科学性和艺术性管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。
4.管理学的二重性管理具有自然属性与社会属性两重性，一方面凡是社会化大生产的劳动过程都需要管理，它主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，因而它是管理的一般属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，社会属性是管理的特殊属性。
5.管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。
即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。
6.具体职能有1计划职能2 组织职能3领导职能4控制职能5决策和创新7.管理者:是指组织中管理活动的出发者和执行者。
他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织的目标。
其主要职责是指挥下属工作8.管理者分类按层次分：基层管理者、中层管理者、高层管理者高层管理者：对组织负有全面的责任，其职责主要是制定组织的目标和战略等----大学校长，公司总裁或董事长，城市的市长中层管理者：其职责是贯彻高层管理者制定的大政方针，指挥基层管理者的活动----车间主任，部门经理基层管理者：其职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项工作任务。
按所从事的管理领域和专业分：综合管理者、专业管理者9.管理者的角色1人际关系方面的角色2信息情报方面角色3决策方面角色10. 管理者的技能1技术技能2人际技能3概念技能11.概念技能：概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。
12.管理学是一门综合性交叉的学科，是适应现代社会化大生产的需要产生的，其目的是研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
2023年组织行为学题库及客观题答案
《组织行为学》复习资料试卷题型：选择题（20×1’），简答题（6×5’），论述题（3×10’），案例分析（1×20’）第1章组织行为学理论基础一、单选题1、研究组织的运营及其规律的学科是（）。
A.社会学 B.管理学 C.组织行为学 D.市场营销学2、在组织行为学的研究方法中，为了证明某个观点所进行的研究是（）。
A.工作研究B.理论性研究C.应用性研究D.描述性研究3、在组织行为学的研究方法中，设有控制组并对研究条件方面进行最大限度控制的研究方法是（）。
A.案例研究B.现场研究C.实验室研究D.文献研究4、研究组织的运营及其规律的学科是（）。
A.社会学 B.管理学 C.组织行为学 D.市场营销学5、以了解某一社会现象的现状、特点和发展过程为目的所进行的调查研究，称为（）。
A.描述性研究B.预测性研究C.归纳性研究D.解释性研究6、被称为“科学管理之父”，并出版了《科学管理原理》一书的人是（）。
A.泰罗B.赫兹伯格C.莉莲·吉尔布雷斯D.马科思·韦伯7、在生产管理中，创制了运用线条图来对产品活动进行计划调度和控制的人是（）。
A.弗兰克·吉尔布雷斯B.亨利·甘特C.泰罗D.亨利·福特8、组织理论发展共经历了三个阶段，其中第二阶段——近代组织理论的理论依据是（）。
A.马科斯·韦伯的理论B.亨利·法约尔的理论C.行为科学理论D.权变管理理论9、提出了抱负的行政组织体系理论，主张通过职务或职位而不是个人或世袭地位来管理，还著有《新教的伦理》、《社会和经济组织的理论》等著作，因此被称为组织管理之父的是（）。
A.法约尔B.泰罗C.马科思·韦伯D.亨利·甘特10、法约尔没有提出的理论或观点是（）。
A.经营六职能B.行政管理理论C.14条管理原则D.管理五要素理论11、为了克服由于命令的统一原则而产生的信息传递的延误，专门设计了一种分层管理的“跳板”，以沟通信息，及时解决问题。
第八章组织设计权变因素
一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在 一部分生产流程中运用了高度计算机化的机器，但是， 最终的组装需要高技术的操作人员来确保被航空公司、 国防部门和美国军队使用的产品的绝对可靠性。公司 的劳动力被分成制造单元，其中的一些单元每天仅仅 生产10件产品。在其中的一个工厂，140名员工以一 个月10件的速度生产联合战术信息运输系统（Joint Tactical Information D单is件tr小ib批ut量ion Systems），该 产品使得战场间沟通能通过生一产架螺旋飞机完成。
主要的组织结构形段：地域扩散战略阶段 若干职能科室
第三阶段：纵向一体化战略阶段 集权的直线职能制结构
第四阶段：多种经营战略阶段 分权的事业部制结构
按竞争方式划分的战略对组织设计的影响
波特（Porter）
战略类型
组织结构特点
差异化战略
以柔性结构为主，注重横向的协作：
• 麦当劳使用大批量煎烤方法，只要有两名烘烤师，就可将48个馅饼几 乎同时投入烘炉，整炉的肉馅能在2分钟之内烤制好。与此同时，其 他工作人员按照经验指示的双层或三层汉堡包的百分比，将小圆面包 加热并做好准备。这样，经过2分钟的夹配、包装作业，32个汉堡 （一半为双层的，另一半为三层的巨无霸）就可以在4分钟内出现在 柜台前。紧接着，为满足余下的需求，另一炉烤好的肉馅饼也可离开 烘烤炉，进入夹配、包装过程。
计算机企业 航空公司 家用电器企业 电信业
简单
环境的复杂性
复杂
组织结构同环境的权变关系
稳定
简单+稳定=低度不确定性 1、刚性结构 2、部门少 3、无整合人员 4、业务导向
复杂+稳定=中低度不确定性 1、刚性结构 2、部门多，对外联系多 3、少量的整合人员 4、有一些计划
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响2.部门技术的影响3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
东南大学考研管理学(914)历年真题及答案
东南大学2001年管理学真题一、管理者是万能的还是象征的？管理者如何适应管理变化的新形势？管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任，它将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标；管理象征论认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，是外部力量而不是管理决定成果，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。
现实中管理者既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织都存在着限制管理者决策的源于组织文化的内部约束力量和源于组织环境的外部约束力量，现实是这两种观点的综合。
二、组织设计的权变因素有哪些？现代组织设计的依据是什么？谈谈如何克服组织惯性和变革阻力来激发创新。
组织设计的四个权变因素包括战略、规模、技术和环境不确定性。
组织结构应该促进组织目标的实现，而目标是由组织的战略决定的，因此战略与结构要紧密配合，结构应当服从战略。
组织的规模明显地影响着结构，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化、集权化和更多的工作条例。
任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出，每个组织都代表一种不同类型的技术。
环境的不确定性威胁着组织的绩效，组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种措施。
组织结构的六个关键因素包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权和正规化。
工作专门化是指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度；部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式；指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作；管理跨度是指一位管理者能有效监控的直接下属人数；集权化是指决策集中于组织中某一点的程度，分权化是指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度；正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
抵制变革原因包括不确定性、担心个人的损失和顾虑变革不符合组织的利益；减少变革阻力的方法包括教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制。
组织设计的权变因素有哪些
组织设计的权变因素有哪些组织设计权变理论可分为建设性要素和制约性要素。
建设性要素分为组织战略、环境和技术三大类；环境，企业环境主要指的是企业面对的外部客户及市场环境。
技术，是关于企业业务管理所需关键技术。
组织战略：即组织需要实现的战略目标，其主要受企业业务战略目标决定，是影响组织结构、权责分配最重要因素。
制约权变理论的因素有组织生命周期、组织规模、人员素质等。
组织生命周期：是指组织从诞生到转折的一个自然连续的时间过程；组织规模，是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系；人员素质，是指一个组织中每个员工的能力素质以及知识技能的总和。
组织的外部环境是指社会环境、如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境，如国际与国内市场的竞争与开发，以及价格形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、税收政策等。
对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构加以指挥管理。
对于复杂的创造性的工作，其工作的程序和效果并不是可以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。
参考资料来源：百度百科一一组织设计权变理论按照权变学派的组织理论，影响组织结构的四个权变因素分别是：企业战略、企业环境、人员素质、企业技术。
①企业战略。
企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。
著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。
因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。
而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。
②企业环境。
企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。
环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。
环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。
组织行为学二历年真题及答案
中心人物进行信息沟通，这种信息沟通网络类型是（ A ）。A.轮式
B.链式 C.Y式
D.圆圈式
15、当群体确立了被强制执行的一系列的行为规范后，有必要通过沟通
使群体的新成员了解和执行这些行为规范，这样一种沟通活动被称为（
D ）。A.群体影响 B.群体约定C.群体压力 D.群体社会化
16、按照正式群体和非正式群体的分类，属于正式群体的是（ C
四、论述题
1、科学管理理论的主要内容。P24
第2章 组织结构
一、单选题
1、在组织机构的类型中，下列名称中属于业务经营机构的是（ C ）。 A.财会科 B.技术管理科 C.采购科 D.安全保卫科 2、管理层次是组织中建立的授权级别的数量，是企业纵向管理的等级 层次，又称为（ D ）。 A.组织结构 B.管理跨度C.控制幅度 D.组织层次 3、某公司有作业人员64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应 为（C）。A.10人 B.9人C.8人 D.7人 4、管理层次与管理跨度的关系是（ C ）。A.正相关关系 B.等比关 系C.反相关关系 D.互动关系 5、命令的统一性的基本含义是（ A ）。 A.一个下级只服从一个上级的直接指挥B.命令由上级作出C.命令由专门 部门拟订D.命令必须执行 6、按照组织结构的分类，集权制的组织结构形式是（ A ）。 A.直线型结构 B.职能型结构C.事业部型结构 D.矩阵型结构 7、在组织形式选择中，经营多样化，产品品种多，产量大，各种产品 有独立稳定市场的大公司，以及适宜独立自主经营的部门等，一般适宜 选择（ C ）。 A.职能型组织结构 B.矩阵型组织结构C.事业部型组织结构 D.网络型 组织结构 8、把按职能划分的部门同按产品（或工程项目、服务项目等）划分的 小组结合成的一种纵横交错的组织形式是（ C ）。A.职能型结构 B.参谋型结构C.矩阵型结构 D.直线型结构
第二讲组织设计的权变因素
一个工厂有36个消费工人：
厂长
副厂长
副厂长
18个生产工人
18个生产工人
〝扁平〞式组织结构表示图
厂长
小组长 6个工人
第一车间主任
第二车间主任
小组长
小组长 小组长
小组长
小组长
6个工人
6个工人 6个工人 6个工人 〝挺拔〞式组织结构表示图
6个工人
3、空间散布差异性
▪ 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地 域散布上构成的差异水平。
分析型 战略
稳定和 灵活性
变化的
适度的集权控制；规范化程度高， 对一部分实行分权制和低规范化
进攻型 战略
灵活性
动荡的
低劳动分工，低规范化，部门化松 散型结构，分权化
明天的话题
▪ 组织结构概述 ▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响 ▪ 组织规模对组织结构的影响 ▪ 组织生命周期对组织结构的影响 ▪ 技术对组织结构的影响
评价环境不确定性框架
稳定 环境变化
简单+稳定=低度不确定
复杂+稳定=中低度不确定
1、外部因素较少且性质
1、外部因素较多且性质
比较接近；
差异大；
2、因素趋于稳定，如有
2、因素趋于稳定，如有
变化也比较稳定
变化也比较缓慢
如：采矿、啤酒、肯德
如：大学、电器制造厂、
基、麦当劳
化工公司和保险公司
不 确 定
简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定
Organization System〕 ▪ 柔性结构，又称无机性结构〔Organic
机械性与无机性组织结构对 比
自考 组织行为学 历年简答论述题
自考商务管理专业组织行为学历年简答论述题2003年21.组织设计的权变因素有哪些？企业战略企业规模技术水平环境（不确定性）22.群体与团队的区别。
群体：可分为正式群体和非正式群体，两个以上的个体因为目标而组合在一起的组合团队：能产生积极协调作用，使整体绩效大于个人绩效之和的群体23.个体力量与群体动力之间的关系。
群体动力：群体成员为追求群体目标而产生的力量，可看做个体力量综合个体力量：个体为追求和实现目标的决心和能力群体动力受个体力量的影响，大不等于个体力量的简单加和，因为集体协作和激励的作用，往往大于个体力量的加和24.途径-目标理论认为有4种领导方式，说明指示型、支持型和成就导向型领导方式的适用范围。
指示型：能力低，愿意接受命令说明型：执行结构化任务时支持型：共同磋商，由员工进行决策和管理成就导向型：当任务结构不清时，会激发下属努力水平25.赫塞-布兰查德领导模型的基本观点。
领导风格应适应下属的“成熟度”，包括两项要素：工作成熟度（知识和技能）和心理成熟度（意愿和动机）26.克服沟通障碍的方法有哪几种？进行反馈积极倾听消除物理障碍抑制情绪注意非言语提示27.冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突两种类型，请联系实际解释这两种冲突类型的含义，并指出其判别标准。
（10分）评判标准：有益的冲突，可以支持群体目标，提高组织绩效，具有建设性的冲突功能失效冲突：有害的冲突，阻碍工作绩效28.库尔特•卢因三步变革模型的含义。
（10分）解冻变革重新冻结29.联系实际说明弗鲁姆和耶顿决策模型中提出的5种决策方式。
（12分）2004年人际关系学有哪些主要观点人是复杂的人人与人之间的关系是影响团队士气的关键因素非正式组织影响员工行为通过提高员工满足感来调动积极性简述例行问题和例外问题例行问题：经常反复出现、相关信息完整、容易确定的问题例外问题：偶尔发生、新颖的、结构不分明、具有重大影响的问题提高谈判技能有哪些策略？研究对手以积极的方式开始谈判针对问题不对人不要太在意最初的报价重视双赢的解决方案以开放的姿态接纳第三方的帮助学习型组织有哪些特征？有一个人人赞同的共同理念工作中摈弃旧的思维方式和常规程序成员对组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考人与人之间坦率沟通，不担心批评与惩罚摈弃个人利益和部门利益，为实现组织目标共同工作事业部制按产品、地区、市场来划分事业部相对独立经营、独立核算、拥有一定的经营自主权，设有相应的职能部门既是总公司控制的利润中心，又是产品或市场的责任单位，有自己独立的产品和市场总公司的最高管理层具有人事、财务、价格和监督权，利用利润杠杆对事业部进行控制事业部经理根据首席执行官的指令进行工作，并统一领导事业部的各项工作何谓群体凝聚力群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力简述狭义行为和广义行为？狭义行为：外显的活动广义行为：心理和行为的统称联系实际谈谈对单项沟通和双向沟通的理解，并说明双向沟通的重要意义？单向沟通：只有信息发送者发出的信息流，无接收者的反馈，单方面沟通（或只有接收反馈，无回复）双向沟通：既有发出的信息流又有反馈，双向互动式沟通既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反馈渠道试述小道消息传播的原因和减小小道消息消极影响的建议传播原因：建构和环节焦虑使支离破碎的信息能说得通将群体成员组织成一个整体表明信息发送者的地位或权力减少消极影响的方法：公布进行重大决策的时间安排公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为对目前的决策，强调积极以及不利的方面公开讨论可能出现的最差结局联系实际，谈谈员工应对不公平的办法自我安慰改变参照对象改变比较对象的付出或所得采取行动改变自己的付出和所得摆脱目前的分配关系领导风格理论对公司改革成败的影响独裁型参与型放任型民主型2005年影响压力缓和剂的因素有哪些？顽强的性格对压力的知觉判断生理条件过去的经验和学习影响沟通方法选择的因素有哪些？沟通焦虑沟通方法传递信息的丰富性信息内容是常规还是非常规简述群体决策由全体的多数成员而不是由个人进行的决策行为组织中的决策多数是群体决策全体包括委员会工作队审查组研究小组管理者40%时间花在会议上简述群体思维现象全体成员将他们的假设合理化，并继续强化这种假设对全体共同观点持怀疑态度的人，成员将对其施加压力那些持怀疑或保留态度的人，往往保持沉默甚至降低自己看法的重要习惯，以避免冲突存在无异议错觉，即认为沉默即表示赞同简述双因理论的主要观点双因理论：将有关因素分为满意因素（激励因素使人得到满意和激励的因素）和不满意因素（容易使人产生意见或消极看法的因素）简述组织变革的一般程序充分认识组织变革的必要性对问题进行考察判断，确定变革的战略和方法，选择最佳方案实施与评价简述领导风格的具体类型独裁型民主型参与型放任型下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型命令型：高工作，低关系，适用于低成熟度员工（成熟度第一阶段），发出明确而具体的指导说服型：高工作，高关系，适用于较不成熟员工（成熟度第二阶段），以双向沟通的方式进行指导，增强下属的意愿和热情，加强自我控制参与型：高关系，低工作，适用于比较成熟员工（成熟度第三阶段），双向沟通和悉心倾听，交流信息，讨论，支持下属授权型：低工作，低关系，适用于成熟的员工（成熟度第四阶段），只起监督作用，赋予下属权利刻板印象和晕轮效应-刻板印象：一种盲目的概括化判断如老年人无法学会新技能，亚裔移民勤奋负责晕轮效应：假设某人有一种行为特征时，推断其必然具有其他的行为特征的一种现象。
(初试真题+答案)福州大学2018年838管理学综合真题
福州大学2018年838管理学综合真题一、简答题1.直线职权，参谋职权，职能职权2.三种需要理论3.领导风格理论4.战略管理内涵5.学习型组织内涵二、论述题1.价值链管理2.组织文化的建立和维系以及对管理者的影响3.霍夫斯泰德和global 框架4.激发组织创新的因素5.组织设计的权变因素6.授权与有效授权三、分析题1.中国企业家应该具有哪些企业家精神2.分析社会责任与企业利益的关系，企业如何从以利润为中心转向社会效益中实现以价值观为基础的管理3.根据管理层次和管理技能分析中层领导需要哪些技能福州大学2018年838管理学综合真题参考答案一、简答题1.直线职权，参谋职权，职能职权直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力,也就是通常所指的指挥权。
参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权.包括提供咨询、建议等.其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。
职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力.在纯粹参谋的情形下,参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权,并无指挥权,但是,随着管理活动的日益复杂,主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定,为了改善和提高管理效率,主管人员就可能将职权关系作某些变动,把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员,这便产生了职能职权。
直线职权与参谋职权的关系参谋人员多谋,直线指挥人员善断.参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的.发挥参谋作用时,参谋应独立提出建议,直线主管不为参谋左右,即直线职权与参谋职权是主导——从属关系.直线职权和参谋职权是正式组织中的不同的职权.在职位、职务、职责、权力、利益诸方面都有所不同。
职能职权与直线职权和参谋职权之间的关系职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的,这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成.例如,一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权,他为了节约时间,加速信息的传递,就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议,也可能授予人事、采购、公共关系等顾问—定的职权,让其直接向直线组织发布指示等等.由此可看出,职能职权是组织职权的一个特例,可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。
组织设计的权变因素
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四、组织(zǔzhī)对不确定性反应的框架
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稳定
简单+稳定=低不确定性
1、机械性结构；规范，集权 化 2、部门很少 3、无整合作用 4、很少模仿 5、以现有业务为导向
环境变化
复杂+稳定=中低不确定性
1、机械性结构；规范，集权 化 2、部门很多，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
第五页，共106页。
稳定
简单+稳定=低度不确定性
1、少数外部因素并且这些因素是 类似的。 2、因素保持相同或变化缓慢。 例：软饮料瓶、容器制造商、啤 酒分销商、食品加工者
复杂+稳定=中低度不确定性
1、大量外部因素并且这些因素是 不相似。 2、因素保持相同或变化缓慢。 例：大学、保险公司
环境的稳定 性
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传统的导向(dǎo xiànɡ)： 对手关系
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董事长
R&D部门
科技性子环境
科技期刊 研究中心 职业协会
制造部门
制造性子环境
原材料 劳动力 供应商 生产设备
销售部门
市场子环境
顾客
广告代理
配送系统 竞争对手
图：满足子环境的组织部门的差别
组织设计的权变理论
组织设计的权变理论组织设计是指根据组织的目标和需要，通过合理安排组织结构、职责和流程等方面的调整，以达到提升组织绩效和适应环境变化的目的。
在实际操作中，组织设计常常会面临各种各样的挑战和问题，而权变理论作为一种重要的理论框架，可以为我们提供指导和帮助。
一、权变理论概述权变理论由管理学家Mary Jo Hatch和Ann L. Cunliffe于2006年提出，它强调了组织设计过程中的不确定性和变动性，并认为组织设计应该是一个持续的、动态的过程。
权变理论认为，组织的设计和实践并不总是能够完全按照事先预设的计划来进行，而是会受到外部环境的影响和内部成员的行为选择的制约，因此需要根据实际情况进行适应性的调整和变化，以提高组织的适应性和效能。
二、权变理论的核心原则1. 系统性观察：权变理论认为组织应该被视为一个开放的、动态的系统，包括外部环境和内部成员之间的相互作用。
只有全面了解组织的内外部环境才能做出有效的组织设计决策。
2. 参与式决策：权变理论主张组织设计的过程中应该强调参与和协作。
参与式决策可以减少决策者与成员之间的信息不对称，提高决策的质量和可实施性。
3. 弹性与适应性：权变理论认为组织设计应该具备一定的弹性和适应性，因为环境和组织成员行为的不确定性会对组织的运行产生影响，需要根据实际情况进行及时调整和变化。
4. 持续学习：权变理论强调组织设计是一个持续学习和改进的过程。
组织设计者和成员应该保持对组织环境的敏感性和学习能力，及时反思和调整组织设计方案，以适应环境的变化和需求的变化。
三、权变理论的实践应用权变理论为组织设计提供了指导和参考，可以帮助组织设计者应对不确定性和变动性。
在实践中，可以采取以下策略：1. 开展环境分析：通过对外部环境进行系统的研究和分析，包括市场的竞争状况、技术的发展趋势、政策法规的变化等，了解环境的变化和对组织的影响，为组织设计提供依据。
2. 强调团队合作：组织设计过程中应该强调各级管理者和成员之间的协作和合作，倾听各方意见和建议，并通过有效沟通和协商达成共识，以实现组织设计的目标和效果。
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内部过程法
一个有效的组织具有平滑的内部过程， 一个有效的组织具有平滑的内部过程 ， 雇员是高兴和 满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。 满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和 有效性 组织利用其拥有的资源来达到内部健康和 效率。 效率。 指标： 指标：
讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统开发环境获取贵重资源的能力； 讨价还价的情况 系统开发环境获取贵重资源的能力 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 组织对环境变化作出反应的能力。
企业
技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想
Technology
25
产业竞争性分析
波特五力竞争模型
替代品 来自其它行业） （来自其它行业）
关键要素 的供应者
企业间的竞争
消费者
潜在的新进入者
26
环境的不确定性分析
环境的不确定性——决策者不具有关于 环境因素的足够信息，并且难以预测外 界的变化。
环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响
18
战略管理模型
反馈
实施外 部分析 制定目 标和任Fra bibliotek务陈述 实施内 部分析 建立 长期 目标 制定、 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、 战略实施：管理、营 财务、 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统
度量和 评价业 绩
战略制定
战略实施
战略评价
组织结构构成：复杂性、规范性、 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性
组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响
4
组织结构的三个核心要素
复杂性 规范性 分权性
5
一、组织结构的复杂性
复杂性：一个组织中的差异性（ 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation） ）
时间 产品多样化战略 相应组织结构 t 低 简单型结构 职能型结构 t+1 t+2 高 部门化结构
20
战略——结构理论的发展 结构理论的发展 战略
迈尔斯（ ）（1978）的研究 迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺（C. C. Snow）（ ） 斯诺（ ）（ ） 是当代最流行最有影响的理论。 是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为 基础， 基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构 类型。 类型。
6
1、横向性差异
含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专 业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度， 业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度， 并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位 之间的差异程度。 之间的差异程度。
专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分， 一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分， 专业化 一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分 并据此形成专业化系统或部门。 并据此形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理 对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理 部门化 的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、 的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、 生产工序、顾客、 生产工序、顾客、地区分布等要素组织
稳定的
变化的
灵活性
动荡的
22
今天的话题
组织结构概述 组织战略对组织结构的影响
环境对组织结构的影响（23～32） 环境对组织结构的影响（23～32）
组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计
人员素质对组织结构的影响
23
企业面临的环境层次 经济力量 产业环境 企业组 织内部
政治力量
利益相关者 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 有效性标准 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循
17
今天的话题
组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ ～ ） 组织战略对组织结构的影响（18～ 21）
早期的战略——结构理论 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 战略 结构理论的发展
27
评估环境不确定性框架
环 境 变 化 简单+稳定=低度不确定 复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较少且性质 1、外部因素较多且性质 比较接近； 差异大； 2、因素趋于稳定，如有 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 变化也比较缓慢 如：软饮料罐装厂、啤酒 如：大学、电器制造厂、 批发商、食品加工厂 化工公司和保险公司 不 确 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 1、外部因素较多且性质 相异； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 28
1
组织设计的权变理论（上）
Contingency on Organization Design(Ⅰ) Design(Ⅰ)
2
仅供中国科学技术大学商学院MBA《组织理论与设计》课程教学使用
今天的话题
组织结构概述
组织结构构成：复杂性、规范性、 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性
组织战略对组织结构的影响
组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 就是组织实现其目标的程度 衡量方法
目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法
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目标法
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 组织有效性——组织完成其目标的能力。 组织完成其目标的能力 组织有效性
技术力量
宏观环境
社会力量
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主要外部环境影响（PEST） 主要外部环境影响（PEST）
Political
政治和法律环境 法 律 政 府 法 规
Economic
经济环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业
Social
社会文化环境 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护
早期的战略——结构理论 早期的战略 结构理论 战略——结构理论的发展 战略——结构理论的发展
环境对组织结构的影响
组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计
人员素质对组织结构的影响
课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 宇宙” 课堂讨论 宇宙
3
今天的话题
组织结构概述（ ～ ） 组织结构概述（4～ 16）
能做什么
应做什么
打算做什么 被授权做什么
实际做什么
环 境
信息 输入
解释与 建议
选 择
授 权
执 行
行 动
组织决策过程图
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组织的有效性
“从组织的定义可以看出， 一个组织的建立就是为了实现既定的 从组织的定义可以看出， 从组织的定义可以看出 一个或多个特定的目标。因此， 一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来 作为衡量组织效益的标准。 作为衡量组织效益的标准。” ——美国著名组织学家查理斯 佩罗（Charles Perrow） 美国著名组织学家查理斯·佩罗 美国著名组织学家查理斯 佩罗（ ）
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早期的战略——结构理论 结构理论 早期的战略
美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（ 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 钱德勒（Alfred Chandler）于 钱德勒 ） 1962年出版了《战略与结构》 年出版了《 年出版了 战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展， 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个 阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构： 阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多种经营战略阶段
防守型战略（ 防守型战略（Defenders）及其组织结构 ） 进攻型（ 进攻型（Prospectors）战略及其组织结构 ） 分析型（ 分析型（Analysers）战略及其组织结构 ） 反应（ 反应（Reactors）战略 ）
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战略类型——结构示意图
战略类型 防守型 战略 分析型 战略 进攻型 战略 战略目标 稳定和 效率 稳定和 灵活性 面临环境 组织结构特征 高度劳动分工，高度规范化，集权 化，严密的控制系统 适度的集权控制；规范化程度高， 对一部分实行分权制和低规范化 低劳动分工，低规范化，部门化松 散型结构，分权化
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2、纵向性差异
含义： 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层 级之间的差异程度。 级之间的差异程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control） Control）
管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制 一个管理者所能直接有效地指导、 管理幅度 一个管理者所能直接有效地指导 其下属的人员数。 其下属的人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 高耸式组织结构 管理幅度小 管理幅度大——平坦式组织结构 平坦式组织结构 管理幅度大
目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35
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