战略性的培训ppt课件

Miles 和Snow(1984)将公司战略分为防卫型、前 瞻型、分析型、反应型
波特将事业单元战略分为成本领先、差异化、集中
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组织战略的分类
公司总体战略
适用与多元化经营的企业，决定企业要经营什么，各事业部 门资源的分配，以及整合各事业单位，成为有效的投资组合
事业单元战略
发展各个事业单元的能力、竞争战略与竞争优势
案例分析
IBM公司的战略是否进行了调整？如 果是，那么是怎样调整的？
培训部门的做了怎样的调整？ 培训部门的变化与IBM公司的战略调
整是否有关系？如果有，是什么关系？
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组织战略的发展历史
计划学派和设计学派（适应环境，1960——1980）
波特将事业单元战略（S-C-P，选择产业，业务配置； 1980——1989）
“俱乐部”型 HRS：留住 入口：职业生涯早期 开发：作为通才，
缓慢通道 出口：低离职率、退休
“棒球队”型 HRS：招聘 入口：在所有职业生涯
阶段招聘 开发：正式培训很少 出口：高离职率
“学院”型 HRS：开发 入口：早期职业生涯、
广泛培训 开发：精心设计职业路径 出口：低离职率、退 休、解雇低业绩员工
新进入者的威胁
讨价还价的能力 产业内现有 企业间的竞争
讨价还价的能力 购买者
替代品的威胁
替代品
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耐用消费品. 企业的成本领先战略
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孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而 竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子 以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民 附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴 会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军， 将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝 业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、 益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待 天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众 以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成， 汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。”言罢，命童 子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：“此西川五十四州之图也。 将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。 先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原 也。” ——《隆中对》
战略目标：三分天下
战略方针：联吴抗曹
战略步骤：“先取荆州为家，后即取 西川建基业，以成鼎足之势，然后可 图中原也。” ”
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一、培训对组织战略的影响
SWOT分析框架
内部因素
工作角色 组织特征 （经营单位的整合、HRP、工会化程度）
外部因素
全球经营状况 经营战略变革（购并、收缩）
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二、人员配置战略对培训的内在要求
外部劳动 力市场
“堡垒”型
“棒球队”型
供给 流量
内部劳动 力市场
“俱乐部”型
“学会”型
小组贡献
工作需求流量
个人贡献
二、人员配置战略对培训的内在要求
外部劳动 力市场
供给 流量
内部劳动 力市场
“堡垒”型 HRS：节约 入口：被动招聘 开发：留住核心人才 出口：经常性解雇
第二章 战略性的培训
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提纲
一、培训对组织战略的影响 二、人员配置战略与培训 三、培训角色的拓展 四、不同战略的培训需求
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[案例]IBM公司的教育部拥有7000名员工，每年投资培训的费用达 20亿美元。在上世纪七十年代末八十年代初，IBM公司在计算机行 业一直独领风骚。在这个时期，IBM公司战略的特点表现为企业内 部成长与集中统一战略的融合。它的文化特点是注重过程和规范， 拥有一套严谨的控制体系。IBM公司以不解雇政策和对员工职业生 涯开发、培训及丰厚的额外福利等着这些优良传统而闻名。八十 年代末九十年代初的技术进步，竞争加剧，使IBM公司经历了几次 严重的财务危机。为了生存，IBM公司不得不改变企业文化并放弃 了不再盈利的业务。对每个经营单位（包括教育部）的价值都认 真进行评估。最终，IBM公司改变了经营战略，更加注重通过兼并 其他公司来扩大规模，同时对公司中不盈利或技术过时的部门实 行收缩策略。IBM公司将教育部转变为独立核算成本与收益。教育 部现在必须积极主动向其他IBM公司的经营单位推销他们的服务， 而这些单位也有权利接受外部咨询机构提供的培训与服务。IBM公 司不给教育部任何补贴——如果他们推销不出去他们的服务，那 么他们将被淘汰。
案例：思科系统公司(Cisco Systems Inc.) 建造其王国的方式，是在过去六年半里有条 不紊地兼并了51家公司。去年，它收购了一家生产光纤设备的公司Cerent Corp.，收购 价格是72亿美元，是迄今为止最大的一项并购事项。 8月25日下午，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们大多以为要宣布公司 IPO计划的新消息，但Cerent公司的首席执行官鲁索先生向他的员工宣布的是思科公司 收购了Cerent公司。员工们目瞪口呆，会场一片沉静，有些人认为从此要受排挤。 随后，鲁索先生公布了收购价格：1.445股思科的股票兑换1股Cerent股票。全场的计 算器飞速地打开：思科前一天的收盘价为66.375美元，粗算下来一股Cerent要值96美 元。一个27岁的工程师到Cerent公司大约有18个月，他持有3万股Cerent股票，现在市 值近300万美元。那位软件工程师罗伯逊先生持有更多的股份，他说：“我可以靠它生 活了。” 当Cerent公司的员工还在为此欢庆的时候，思科公司的兼并同化专家吉哥格斯小姐立即 开始工作。她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料， 加上七个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有八页的Cerent和思科两 个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一付眼镜或隐形眼 镜，而Cerent公司是两年发一次。两天之後，思科公司主持了几次对话会。目的都是为 了减少Cerent员工的疑虑，全力投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作， 从而打消了他们的最大疑虑。同时鲁索先生告诉他们，没有他的同意，他们中没有任何 人会被解雇或者工作做重大变换。还有，思科提高了工资，修改了各种费用补贴，甚至 允许员工预约休假，这些条例在正常情况下是不会给予的。吉哥格斯小姐说：“我的基 本准则是：要整体保留这些员工。”
人力资源发展活动 成长期 扩大产品市场的范围，追求市场占有率，虽然许多人
员来自外聘，但是 人力资源发展日趋重要，同时加强 管理层的培训 成熟期 保持市场占有率，着重效率，降低成本，此时人员很 少外聘，须加强内部的培训与晋升 衰退期 准备结束运营，或致力于创新，以求再成长，人力资 源发展宜为转换工作者提供. 生涯规划和支持性的服务 17
波特：《竞争战略》（1980）、《竞争优势》 （1985）与《国家竞争优势》（1990）
核心竞争能力，动态能力（《竞争大未来》1990—— 2000）
组织战略的丛林 （《战略历程：第2版》亨利·明茨伯
格）
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组织战略的分类
公司战略、事业单元战略、职能战略 对应工具： BCG、SWOT；波特的五力模型；各职能规划
小组贡献
工作需求流量
个人贡献
人员配置战略——培训战略四分图
讨论问题：
如何针对企业内部不同类型的员工采取相应的培训 策略？
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三、培训角色的拓展 注重教授知识与技能 连接培训与业务需要 利用培训实现知识创造与共享
企业生命周期与培训战略的匹配
开创期 主要在力求生存，人员大多来自外聘，因而很少从事
波特：《竞争战略》（1980）、《竞争优单元战略分为成本领先、差异化、集中
职能战略
主要整合具体某个事业单位中的职能，使之具有独特的能力， 发挥最大的生产力，以协助事业单元战略，达成公司总体战 略
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Port的五力竞争模型 潜在竞争者
供应者