联盟关系风险生成机制研究_以娃哈哈为例

第31卷第6期2010年11月科研管理Science Research Management Vol．31，No．6November ，2010收稿日期：2009－04－02；修回日期：2010－08－17．基金项目：教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目资助，项目编号：09JZD0017，2009．10 2012．10；江省科技厅重点课题“浙江企业联盟关系风险及其控制机制研究”，项目编号2008C15G2010001，2008．06 2009．05。

作者简介：陈菲琼（1961－），女，浙江杭州人，博士，浙江大学经济学院教授，研究方向：企业战略管理。

虞旭丹（1985－），女，浙江杭州人，硕士，浙江大学经济学院硕士研究生，研究方向：企业战略联盟。

文章编号：1000－2995（2010）06－009－0159联盟关系风险生成机制研究：以娃哈哈为例陈菲琼，虞旭丹（浙江大学经济学院，浙江杭州310027）摘要：企业联盟关系风险的研究始于上个世纪九十年代，Das ＆Teng 两位学者创造性地把联盟风险概括归纳为关系风险和绩效风险，其中关系风险特指联盟伙伴可能的可能机会主义行为或是对联盟缺乏忠诚而造成的潜在损失。

本文在国内外学者研究的基础上，细化分析联盟关系风险的生成机制，演绎出联盟不同阶段关系风险的差异。

同时，在此分析框架的基础上，具体分析了“达娃联盟”的关系风险，由此给出了联盟关系风险的一些启示。

关键词：战略联盟；关系风险；生成机制；信任中图分类号：F27文献标识码：A1问题的提出当今世界，飞速发展的技术以及日趋激烈的竞争逐步改变了商业世界的竞争观和组织形式。

自20世纪80年代以来，大量的企业战略联盟登上了世界经济的舞台，据统计，全球500强企业平均每家约有60个主要的战略联盟。

我们看到战略联盟高速增长和高效的同时，也应该注意到联盟的高失败率。

许多研究结果表明，战略联盟的失败率多数介于50%－60%之间。

可见，联盟风险及其控制也是战略联盟研究过程中的一个重要议题。

在诸多的联盟风险中，有一种研究由于关系本身而产生的特殊风险，被定义为“关系风险”（Das and Teng ，1996）［1］。

一般来说，关系风险可以认为是无法获得满意合作的可能性和结果（Das and Teng ，1996［1］，1998［2］）或伙伴机会主义行为的可能性和结果（Nooteboom et al．，1997）［3］。

它涉及伙伴间的合作关系，也包含了那些阻碍联盟目标实现的关系问题（如“搭便车”偷懒、机会主义行为等）。

当前，越来越多的中国企业积极参与到国际战略联盟中，实现跨国的互动合作。

此时，如何建立稳固的战略联盟关系，有效地采取各项控制手段，防范联盟失败的风险就显得十分关键。

根据Anne ＆Gerard （2000）［4］研究显示，战略联盟失败的原因主要是两方面，一个是伙伴选择问题，约占失败原因的30%，另一个是伙伴关系问题，约占失败原因的70%。

国外学者［5，6，7］对于这两个问题都有深入的研究，但没有在统一框架下细化分析关系风险的生成机制。

从国内的研究来看，很多研究还是停留在对国外文献的分析介绍上，尚未将中国的实际情况同国际研究结合起来。

为更好地帮助中国企业识别并有效控制战略联盟过程中的关系风险，本文从关系风险的“生成机制”入手，用逻辑演绎的方法细化分析企业联盟在各个阶段所可能面对的风险，并结合实际·160·科研管理2010年的案例分析，让本文的分析框架并具现实意义和可操作性。

2企业战略联盟关系风险生成机制分析框架2．1跨国联盟的市场基础及联盟类型国际市场上广泛存在的竞争，固定成本日益增长的需求，高速的技术发展，以及投入产出市场日趋复杂，已使得市场越来越像是一场比赛。

为了获得赢取比赛的机会，厂商必须集中他们的核心竞争力。

为此，他们需要和其它的企业联盟以：（1）增加市场进入的速度：企业通过与当地有经验的企业联盟，加快市场进入的速度，尽可能地减小市场风险；（2）加强核心竞争力：越来越多同行业的领先者选择这种方式来巩固行业内的竞争地位，或者说一定意义上实现行业垄断；（3）分摊固定费用（例如R＆D、生产、分配和销售）：企业可以将原先一个企业承担的固定费用分摊到多个企业，同时通过规模效应降低生产成本；（4）分摊发展的风险，创造协同效应：为减轻自我研发可能遭遇的风险，IT、信息产业的企业往往会把一些非核心的内容剥离，通过联盟来减轻企业的发展风险；（5）获得互补性的能力：企业可以在保持核心资源完整的情况下获得所需的互补性资源。

以上五点正是联盟建立的市场基础所在。

战略联盟的分类有很多种，其中应用较为广泛的是根据联盟各方依赖程度，或参与程度由低到高分为三种：第一类是合资，该联盟是依赖程度最高的联盟形式，两个母公司通过配置各自资产，创建一个新企业。

第二类是股权式联盟（少数股权参与），主要是涉及股权参与的合作形式，企业通过购买股权进入另一企业，从而实现双方的控制。

第三类是非股权联盟，即契约式联盟，这类联盟通常借助于正式契约但不涉及股权参与的合作方式。

2．2战略联盟关系风险的类型Das［1］、Williams［8，9］等研究者认为联盟的股权配置、专有资源投入、公平水平、共同利益等是。

究经验，并结合本文的理论分析框架的基础上，我们将跨国联盟关系风险的影响因素（即机会主义行为）分为四种类型：资源类的、组织类的、利益类的和信任水平。

（1）资源类的：包含非对称的联盟专有资源、资源异质、学习竞赛等三个方面。

联盟企业投入的资源差异来自两个方面：一是资源的属性差异，二是资源的数量差异。

企业投入的资源数量越多，专有性越强，那么对于联盟的依赖就越强。

（2）组织类的：包含股权水平、目标不相容、过程不公平、行为模式差异、文化差异度。

组织类的关系风险关系的是和组织构成相关的内容，更多地体现在合资类的联盟当中。

（3）利益类的：包含共同利益、分配不公平。

就联盟本身而言，其目标是联盟整体的利益最大化或是竞争力的最大提升，但是对于不同的联盟企业来说，各个伙伴企业之间的利益目标有可能存在着很大的差异，这种差异必然会影响到联盟的协同效应。

（4）信任水平：包含联盟期限、产出的压力、关系水平、勒逼。

这一类型的关系风险跟战略联盟双方的信任水平相适应。

相对而言，联盟的期限越长，信任水平越高、关系水平越高，越不可能产生由于产出压力、勒逼而导致的机会主义行为。

2．3企业战略联盟关系风险分析框架体系联盟中，任何一种风险的产生都是跟市场基础、联盟的类型相关联的。

如图1所示，当联盟的内容涉及到核心竞争力的时候就会采取控制程度最高的合资，同样为了增加进入市场速度，联盟伙伴之间必须建立较为稳定的合作关系；少数股权参与是通过双方持股来达到一定程度的相互依赖，企业在分摊固定费用和获得互补性能力的考虑上往往会采取这种类型的联盟模式；契约式联盟是依赖程度较低的模式，同样稳定性也会相对较差，可以用于分摊发展风险以及获得互补性能力。

从图中我们可以发现，联盟的信任水平是每一类型的联盟都必须关注的，而信任也是国外学者研究的重点所在。

相对而言，契约式联盟主要关注资源类的关系风险，主要是因为这一类别的联盟主要是为了获得资源共享带来的收益；合资的联盟方式主要关注利益类以及组织类的关系风险，而在所有这几类的联盟中，只有合资是建立了第6期陈菲琼，虞旭丹：联盟关系风险生成机制研究：以娃哈哈为例·161·新的组织关系；少数股权参与式联盟模式一般关注利益相关的问题，当联盟伙伴之间具有共同的利益，就能够较大地保障联盟共同目标的实现。

图1企业战略联盟关系风险分析框架Fig 1Analytical framework of relational risks in enterprises ’strategic alliances3不同阶段企业联盟关系风险的生成机制战略联盟的发展过程可以分为四个部分：伙伴选择、联盟建立、联盟运营、绩效评估四个阶段，在不同的阶段，联盟所反映的关系风险的种类和强度都不尽相同（如图2所示）。

3．1伙伴选择及其关系风险伙伴选择的首要行为就是确定联盟的目标企业。

任何一种联盟思想的产生总是有其动机，那么这种动机就决定了联盟的伙伴类型。

其次，伙伴企业需要具备资源适应和战略适应，资源适应是指伙伴企业拥有的兼容性资源的程度，也就是说可以有效地整合入价值创造战略中。

战略适应是指伙伴企业在联盟中是否具备一致的目标程度。

对于企业来说，必须根据企业的战略目标和规划，确定未来可能联盟的目标企业。

一个企业可能会有很多潜在的合作伙伴，但是对于特定的战略目标来看，这一伙伴群体的数量就会大大缩小。

一般来说，联盟企业之间实力均衡、竞合平衡，能够更好地在竞争的大前提下保证联盟合作，共同来获得合作收益，以提高自己的核心竞争力。

这就需要企业能够全面系统地了解联盟对象，特别是对方的联盟意图和发展战略。

3．2联盟建立及其关系风险联盟目标决定了不同的伙伴，继而也就决定了联盟所采取的类型。

价值链上的纵向联盟，例如供应商、营销联盟会更多地采用契约式联盟的模式；而生产合作型的联盟则更倾向于股权式。

对于企业来说，选择正确合适的联盟方式是联盟能否成功的重要方面。

股权参与量是联盟建立过程中最为关注的一个点，它直接决定了联盟的控制力、发言权和利益分配。

非对称的联盟专有资源以及投入资源属性的差异会增加联盟关系风险的可能性，资源投入上的差异提供给了较少的一方更多机会主义行为的空间、方便了搭便车行为并纵容了伙伴企业的偷懒行为。

组织构架也是联盟建立过程中必须面对的一个方面：例如新的合资企业的建立、联盟双方的合作模式、联盟的组织的建立，关键在于实现联盟弹性和结构刚性之间的平衡。

从长远发展来看，要使联盟能够快速对外界变化做出反应，必须具备一定的弹性。

也就是说，联盟组织的构架不应存在过多的组织层次而导致的时间滞后和反应滞后，组织内部相关的系统能够具备独立的反应和决策能力。

但是这种过于松散的组织形式又容易导致联盟管理的不便，可能滋生出很多机会主义的行为。

因此，联盟的组织还必须具备一定的刚性来实现结构和组织的稳定性，即需要联盟组织能够建立有效的监督、管理和预防机制。

3．3联盟运营及其关系联盟运营阶段的关系风险包含有文化不相容、信息传递不准确或是信息传递失真、沟通失效等方面。

企业文化差异是一种跨国联盟的特殊风险，当文化以及行为模式上的差异无法有效地融合时，就有可能在联盟运营阶段爆发，可能的行为有员工怠工、沟通问题、消极行为等。

同时，联盟运营阶段还包括协作程度、产出压力和组织行为等三个方面的关系风险压力。

协作问题是由于伙伴企业有意图的不合作行为导致的，它包括过程不公平和勒逼行为。

过程不公平，意味着在联盟的运营过程中，合作的双方无法保证过程和标准是无偏的、透明的，同时与联盟的合同规定是一致的。