[VIP专享]让精益文化在春天里快速传播——读春天的召唤有感

让精益文化在春天里快速传播
——读《春天的召唤》有感
精益管理办公室崔艳东
2014年春天，尹家绪董事长以一篇深情饱满、寓意深刻的《兵器的春天》，分析了兵器面临的机遇和挑战，并提出了“互联网思维”、“快鱼吃慢鱼”、“客户需求”、“市场规则”等创新思路。

又是一个春天到来时，恰逢全国“两会”召开之际，尹家绪董事长以一篇《春天的召唤》进一步诠释了“兵器梦”的内涵及实现方式。

如果说《兵器的春天》为我们描绘了蓝图，明确了方向，点燃了兵器人的梦想之光，那么《春天的召唤》则进一步激发了兵器人为“兵器梦”而奋斗的激情，为兵器人吹响了前进的号角。

尹家绪董事长连续两年围绕“春天”大做文章，可以读出尹董对春天是情有独钟的，对兵器的春天更是满怀希冀的。

一年之计在于春，一日之计在于晨。

凡事要注重前期策划早做打算，开头就要抓紧。

要在一年或一天开始时多做并做好工作，为全年或全天的工作打好基础。

期间，我曾特意查阅过尹家绪的简历，其在长安汽车公司任职期间的作为尤为引人注目。

1998年7月，尹家绪临危受命，出任长安汽车有限责任公司总经理，时年42岁。

此时，这家偏居于重庆的微型车制造商正陷入混乱的内部管理和高达14.5亿亏空的噩梦中。

但在此后的10年间，长安汽车不仅
成为中国的微车冠军，而且与福特合资进入轿车领域，销售收入从不足23亿元增长到逾350亿元，成为中国第四大汽车制造商。

专业人士总结，尹家绪在长安汽车成功的秘诀就在于自主创新、产品质量和精益制造。

2010年7月，尹家绪赴兵器工业集团任党组书记、副总经理，10月份就在全系统大力推行精益生产，后经精益化生产、精细化管理、合理化建议的“三化”管理逐步完善后，于2013年起逐步形成了全价值链体系化精益管理战略并延续至今。

至此，兵器工业集团公司初步搭建了自己的精益推进体系，形成了独特的兵器精益文化。

我专职从事精益管理推进工作，在“中国梦、军工梦”的指引下，我最大的梦想，就是让“精益”的文化在春天里广为传播，在我们的企业里落地生根、开枝散叶，直至茁壮成长为苍天大树，而梦想的根基离不开“春天”的滋润和孕育。

精益生产在中国传播与运用已有不短的时间，但真正取得成功的企业却是凤毛麟角。

究其原因，很多企业关注的点集中在精益生产“工具”、“方法”，纠结于“现在丰田是怎么做的？”、“解决某某问题的方法是什么？”。

然而任何事物都是不断变化的，工具方法这时适用，那时便可能不再有效。

行业、供应商结构、员工构成等因素都会产生制约。

别家公司的成功方法是无法直接复制的！精益生产，如何做到得其神，而不仅得其形？工厂推行精益已经三年有余，作为部门负责人，在执行上，我总结了以下几点心得体会：
一、正确理解精益，结合实际逐步推进，树立为员工服务的思想，顺势而为由浅入深酝酿精益文化
精益管理并不是高不可攀深不可测的深奥管理模式；精益管理也不是一蹴而就立竿见影的速成管理模式；精益管理更不是不接地气移花接木的照搬借用的效仿管理模式。

我认为面对新型的管理模式时，要保持清醒的思路正确对待，用辩证的思维面对考虑问题。

树立能够掌控驾驭的信心，不抵触、不排斥、不放弃。

在认知过程中理解、驾驭，去适应新的管理模式，在推进过程中有选择，分门别类由易到难的有序推进，鼓舞士气树立信心；精益管理要与日常工作相结合，紧扣主题、从工作中开展改善持续提升，精益管理要与企业现状相结合，量体裁衣，脱离了日常工作的精益是空洞无序的精益，不结合企业现状的精益是别人的精益，是无法落地生根的精益。

要紧紧围绕公司经营发展目标，继续以深入推进“全价值链体系化精益管理战略”为主线，逐步建立和完善节约型、发展型企业的精益管理理念，持续推动基础管理提升向管理节约要效益、向质量提升要效益、向改善项目要效益的新思路。

精益生产的主体是包括最高层到最基层的所有员工，最直接的受益者是企业所有员工。

精益生产的实施，为了建立新的平衡，会打破原有的规程、行为、习惯和思维模式，对企业和员工都会带来一些冲击。

为了减少推行过程中的阻力，我们树立了为员工服务的思想，采取顺势而为的方式，分步实施逐步推进，将精益
理念与企业现状相结合，与日常工作相结合。

紧紧结合员工周边
的事物开展改善，积极组织员工参与实施，感受改善并让员工确
认效果享受成果。

比如5S、TPM、标准作业及精益改善活动，都
是在原来的现场管理、设备定保、合理化建议等群众性活动的基
础上再推广精益，这样单位和员工都能感受到改善更易于接受。

二、要紧密联系实际，将精益融入日常工作从基础做起夯实基础管理
再先进的管理也离不开基础，就像宏伟的建筑离不开坚实的地基，再英明的管理者也离不开精确的数据分析，如果没有真实的数据是难以做出正确的抉择。

精益工作是系统的优化师，就是要将精益的理念运用到企业的各项日常管理当中去，不断的修正管理逻辑，理顺、优化管理流程。

精益管理工作的开展要和企业生产经营紧密结合，精益改善的重点，就是企业生产经营的难点，就是针对瓶颈开展精益改善，只有这样，我们开展的精益工作才有意义，员工才易于接受。

精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种先进的管理模式。

因为精益生产就是围绕着识别和消除浪费，通过基于客户需要的拉动和企业自身追求卓越的持续改善来实现的。

它涉及每一个部门，每一个人，每道工序、每个工作环节。

能否将精益理念高度融入，决定着企业经营是否顺利有序、企业获利能力是否明显取决于基础工作是否扎实，取决于目标成本的管控是否到位，更取决于精益管理的推进是否有效。

三、充分肯定改善项目褒奖共享推行成果，调动员工积极性、逐步提升员工素养固化精益管理
在精益生产推行的初期，通过现场调查、价值流分析我们曾设计了的标准化作业、工艺布局调整、局部工序一个流作业、TPM 试点、准时配送等多种改善方案，试图通过精益工具的应用来实施局部突破，最终推动面上的精益生产。

但由于试点车间缺乏广泛的群众基础，采取的行动大多付诸东流。

后来我们调整思路从改善员工的工作环境和减少员工劳动强度以及缩短工作时间为切入点，先做一些小的改善，让大家一起来分享精益生产的成果，调动了员工的积极性，以后的项目推行的就比较顺利了。

特别是在拉动式生产这个系统性项目中，分解成阶段性项目，选择性的开展了生产异常处置、生产物流优化、工装工位器具优化等具体项目逐步推进。

严格按照逐步推行，员工参与项目，逐渐培养提升自身素养，管理流程修正固化的模式稳步推进。

四、逐步建立精益管理体系，实现全公司的精益管理联动效益模式，提升企业适应市场核心竞争力
精益是全公司的精益，不是一个部门的精益更不是推进部门一个部门的精益，一个部门的精益是点上的精益，形成不了系统的精益体系，实现不了规模效益。

必须依靠各部门联动，上下配合，才能确保取得实效。

精益项目的实施，往往不是一个单位能够独立完成的，生产单位内部、生产单位和生产单位之间、职能部门和生产单位之间，职能部门和职能部门之间的配合联动才能
形成立体的精益体系，只要一个环节出问题，就会无功而返，因此系统、联动的精益体系建设很重要。

企业的核心竞争力就是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些关键技术、技能和管理机制。

它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。

一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固、以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能瓦解。

企业的核心竞争力表现在多方面，他不仅表现在企业的技术水平上，还表现在经营方式上，营销方式，管理水平上面，他是企业生存的基本。

如果企业缺少核心竞争力，那么企业的长远发展是可望而不可求的。

目前企业面对市场急需打造的核心竞争力主要有以下几个方面，产品适应市场的研发更新能力、产品基础工艺采集研究以及持续的工艺优化、满足产品可靠性的品质提升、充足的柔性产能储备、快速的生产异常处置能力、融入精益理念的基础管理流程优化、精益管理体系的构建等。

人们常说：再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。

追逐梦想，是春天的召唤。

春暖花开的季节，梦想也在发芽，只要是一粒坚强的种子，在哪儿都会生长。

精益管理本身就是一种改革，扩大到全价值链体系化精益管理战略就更是一种创新。

精益管理不仅是一种管理方法，更是一种企业文化。

我想只要我们主动求变、主动作为，那么“企业的春天”还会远吗？精益文化必将在这个春天里大放异彩！
2015年4月10日。