联想STP

解决方案
坚持成就客户——致力于客户的满意与成功； 创业创新——追求速度和效率，专注于对客户 和公司有影响的创新； 精准求实——基于事实的决策与业务管理； 诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。 不断自我更新，找准属于自己的营销方案。

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组员：马羽，涂雪燕，刘维，王杨，范丽
目标市场
联想的笔记本用户大体可以分为两类，一类是已经进入“忘 我境界”的工作狂人，这类用户“从不休息，永不疲倦”， 工作是他们使用笔记本的唯一主题。因为娱乐放松的需求还 是一片空白，所以市场上HP，IBM等商务性能突出而娱乐功 能薄弱的产品适合此类用户；另一类用户则深知“张驰之 道”，工作娱乐两不误----这也正是联想“天逸”消费笔记 本希望帮助用户实现的。其实在联想之前，市场上已经有很 多品牌开始长期致力于消费市场的开发与拓展，不过很显然， 拥有更清晰产品定义的联想“天逸”系列将更适合满足用户 全方位的“工作，娱乐”的需求。
渠道
联想的STP战略
市场细分
目标市场 市场定位
市场细分
联想将其消费类PC产品细分为三类：即“天骄”、 “锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导 主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产 品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋 行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准， 满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸 多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需 求。三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、 落实“细分”打下坚实的基础。
联想公司将价值链的中间环节， 即计算机产品的批量生产环节 放在大陆如深圳等地的生产基 地进行。大陆的劳动力成本、 房地产价格都远低于香港，将 生产环节放在大陆，可以大大 降低生产成本。联想公司除厂 自己在深圳等地投资建设批量 生产工厂外，还同国内其他厂 家发展委托加工的合作关系， 这样既避免了大量投资与基建， 又能在订货量增大时保证供应。
联想的STP战略
前言：

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司， 由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2003 年，联想将其英文标识从“Legend”更换为 “Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代 表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉 丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。 2004年，联想公司正式从“Legend”更名为 “Lenovo”。
联想的4P战略
产品（product） 价格（price） 渠道（place） 促销（promotion）。
持 丰 联 决 性 先 额 联 具 殊 从 码 列 围 设 富 想 方 化 的 达 想 、 荣 产 产 内 附 备 的 还 案 的 技 近 个 的 品 品 ， 件 而 、 产 拥 设 术 三 人 方 等 联 和 台 想 广 服 品 有 计 ， 分 电 面 。 选 式 为 受 务 线 针 以 易 之 脑 上 显 机 件 中 器 ， 对 及 用 一 产 说 客 笔 示 ， 。 国 、 包 中 多 的 。 品 ， 户 记 器 并 在 用 外 括 国 元 功 凭 的 在 提 本 和 软 中 配 户 设 移 市 化 能 借 市 全 供 电 一 件 国 备 欢 和 动 场 的 、 其 场 球 屡 脑 系 工 ， 了 迎 数 手 的 解 个 领 份 范 获 和 。 ThinkPad ThinkCentre ThinkVantage Technologies ThinkVision

产 品
PC
价 格
放 长 线 ， 钓 大 鱼
联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展， 没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高 质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名 度，创立自己的牌誉。由于严格的质量要求，以及采用高档的 元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公 司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略， 每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质 低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司 每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连 续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命 期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此 创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐 被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已 创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。 香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产 出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因 此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。
“田忌赛马，以上对下”——正确的市场定位。

与COMPAQ、 AST等相比，联想公司无论是在 技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远， 为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而 以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓 “固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品 定位于档次较低的国际通用产品。
联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥 有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经 验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可 以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上， 联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国 际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择 技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化 的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次 产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机 型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从 开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这 种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的 竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游 刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基 础。
联想存在的问题
再好的东西也会有瑕疵，再强大的公司也会存在一 些问题，联想也是一样。目前联想面临紧迫市场变 革，专注主营业务能否拯救联想？
联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专 注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战 的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相 当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不 足，业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人 的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的 资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开 展所需要的竞争力提升。 联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划 中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一 次出现了新的“战略空白”。
促 销
联想集团数次在全国范围内开展了 大规模促销活动，包括对商用电脑 的重点推广和强有力的暑期促销活 动和优惠的促销政策，取得明显成 效。 在暑假或者是法定假日，学生凭借 学生证购买联想笔记本电脑，可以 享受产品开发和产品市场销售这两 大环节，设置在香港联想。香 港作为一个世界转口中心，同 大陆相比，市场更为完善也更 为国际化，信息渠道也更为畅 通，将产品研制开发和产品市 场销售这两大环节放在香港， 使得联想公司的技术人员可以 及时获得市场信息和技术信息， 了解市场和技术两方面的进展， 从而缩短公司产品的开发周期， 使公司的计算机产品可以紧跟 国际潮流。