安氏亚太第十一讲六西格玛黄带
6Sigma-黄带试题(答案)
• (
• ( • (
) 下列有關Minitab的敘述何者正確﹕ 可提供統計功能的套件 與相關圖表簡貼到其他軟體中 以上皆是. ) 在Minitab中要查閱計算的結果應在哪個視窗
可協助Six Sigma專案統計運算需求
• ( • ( • ( • ( • ( • ( • (
Worksheet1 (Data Window)
) 小明每天騎自行車上班，並有記錄每天天氣狀況(晴天或雨天)、出發時間、座椅高 度…等及騎車所花費的時 間，請問在Minitab中要察看天氣對騎車時間是否有影響應用哪一種圖會是最佳的選擇? 3D格線圖 點狀 圖 箱型圖 散怖圖. ) Six Sigma專案研究中，當輸入變數(X)與輸出變數(Y)有很多不同的測量數值 (均為連續型數據)，要觀察X對Y 的影響使用哪一種圖表呈現會是最佳的選擇? 直方圖 推移圖 箱型圖 散佈圖.
• • • • •
( ( ( ( (
) 課程中我們學習到Process Mapping 會對應到 DMAIC 流程中的 ) 流程圖的輸入變數來源可透過何種方法取得？ 腦力激盪法 ) 下列何者不會敘述在 Process Mapping 中 流程界限
Improve 魚骨圖(6M)
操作員經驗 重要權數
以上皆是. 流程活動/工作
•(
•( ) 如下圖因果矩陣圖，試計算流程步驟為mixing,輸入變數為type of flour 的得分 為 55
169
207
100 .
• (
) 對FMEA 指標RPN(風險值) 的敘述何者錯誤 RPN 是 Risk Priority Number 的縮寫 RPN風險值是綜合評量 失效 效應嚴重性、失效原因發生率(頻度)、控制方法的偵測能力 三個風險係數 RPN 中控制方法偵測能力的係數 越低,代表偵測能力越差 RPN 中失效效應嚴重性得分越高代表該失效效應發生產生影響及衝擊 越大. ) 下列何者對FMEA 的敘述不適當 一種系統性的方法用以分析流程失效模式的風險等級 可以協助界定出高風 險的失效模式及原因採取行動 是靜態的 ,風險 值(RPN 值)不會因改善產生變化 FMEA 最好透過團體合作 完成. ) 開啟Minitab後能查到下列何種視窗﹕ Session Project manager Worksheet1 (Data Window) 以上皆是. 可將運算結果
六西格玛黄带课程-基础知识
六西格玛黄带课程-基础知识1. 介绍六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少质量缺陷、提高效率和增强客户满意度来改进组织的绩效。
六西格玛黄带课程是六西格玛培训中的入门级课程，旨在帮助学员了解和掌握六西格玛的基础知识和工具。
2. 六西格玛的核心原理六西格玛的核心原理是通过使用数据驱动的方法，识别并消除引起质量问题的根本原因。
该方法采用了一系列统计工具和技术，以减少缺陷、提高质量和提升效率。
3. 六西格玛黄带的培训内容六西格玛黄带课程通常包含以下内容：3.1 六西格玛概述•六西格玛的历史和发展•六西格玛的核心概念和指标•六西格玛方法论的重要性和优势3.2 六西格玛工具和技术•流程映射：用于识别和分析组织内部流程，并找出改进的机会。
•统计过程控制（SPC）：用于监控质量指标，及时发现偏差并采取纠正措施。
•流程能力分析：用于评估和改进组织的业务流程。
•散点图和回归分析：用于分析变量之间的关系，确定关键影响因素。
•假设检验：用于确认观察到的差异是否是由偶然因素引起的。
3.3 六西格玛项目管理•DMC方法：用于解决存在问题的业务流程，包括定义、测量、分析、改进和控制五个阶段。
•PDCA循环：用于实施持续改进的管理循环，包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
•项目管理工具和技术：用于规划、执行和监控六西格玛项目，确保项目按时、按质完成。
4. 学习目标通过六西格玛黄带课程的学习，学员将能够：•理解六西格玛的基本原理和方法•掌握常用的六西格玛工具和技术•运用六西格玛方法论解决实际业务问题•参与六西格玛项目并提供支持•为进一步深入学习和发展六西格玛技能打下坚实基础5. 结语六西格玛黄带课程是学习六西格玛的入门级课程，可以为学员提供对六西格玛的全面了解。
通过掌握六西格玛的基础知识和工具，学员可以在组织中发挥更大的作用，促进质量改进和效率提升。
如果您对六西格玛感兴趣，我鼓励您继续学习和探索更深层次的六西格玛知识。
安氏亚太经典六西格玛BB案例分享
项目进度表
data Define
完成现状分 析和目标定 义，完成项 目财务收益 估算 完成主要X的 MSA，并找 到主要的X项 目 确认主要X
Measure
Analyze
Improve
Control
3.18-4.30
4.30-5.30
5.30-6.30
6.30-7.30
寻找对策控 制X，使X得 到有效控制 有效改善对策 的标准化，进 一步控制X
4V M7 H 4V 23 M7 H 4V 24 M7 H 4V 25 M7 K 4V 02 N7 J 4V 12 N7 J 4V 13 N7 J 4V 18 N7 J 4V 19 N7 J 4V 20 N7 J 4V 25 N7 J 4V 26 N7 J 4V 27 N7 K 4V 05 N7 K 4V 08 N7 K 4V 10 M7 K 4V 21 M7 K 4V 22 M7 K 4V 23 M7 K 4V 24 M7 K 4V 26 M7 K 4V 27 M7 K 4V 28 M7 K 4V 29 M7 K 4V 30 M7 L 4V 01 M7 L 4V 03 M7 K 4V 23 M7 K2 7 To ta l
解剖507pcs高内阻电芯，进行原因分析，不良原因结果如下：
高内阻电池不良项目饼图
4.9% 0.8%
类别 负极耳虚焊 负极耳弯折 正极耳抽出
94.3%
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOC CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定
Six sigma
目前Y的CTQ
7.30-8.30
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
2-六西格玛黄带绿带黑带培训课件2
Number
200
180 180
这两个柱表明80%的频 率
160 135
140
120
100
80
63
60
56
40 27 23
20
14 9
0
Machine Defective Breakdown Production
Maintenance
No Labor
帕雷托将少数重要问题与多数细小问题分开
13
模块二: 认知改进机会 帕雷托评估 1. 领导通过帕雷托分析工厂内部或业务中哪些是必须改进的 2. 黑带和绿带使用帕雷托:
✓ 发现问题的主要原因 ✓ 发现问题属于的类别
帕雷托可用来解答
▪ 在我们团队和业务中最重要的问题? ▪ 哪些20% 的原因解决 80% 的问题? ▪ 我们应该在哪里努力去获得成就?
Injection #14
Grinder 021
11
Other
BBP 表格:加班 从搜集的数据来看，帕累托告诉我们：
1. 生产中断的原因 大多数情况：设备故障
12. 不同的设备停机
加班 RPPM 保证
令人不满意的业务指标 (水坑)有时候是找到需 要改进的流程的起始点.
安全事件
成本$$$
JD Power
业务指标引出改进机会.
10
模块二: 认知改进机会 从水坑到水管
▪ 查找水坑形成的主要原因可以确认需要改进的关键过程
例:
▪ 从水坑积水“工场加班” ▪ 哪一个过程是最重要的
因素?
左侧轴: 频率
Number
第十一章 六西格玛管理
20
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（11）首次产出率（First Time Yield, FTY） 是指过程首次输出达到顾客要求或规定要求的比率，也
就是一次提交合格率。
（12）滚动产业率（Rolled Throughout Yield, RTY） 是指构成大过程的各个子过程首次产出率的乘积。即，
R T Y F T Y 1 F T Y 2 F T Y n，表示由各子过程构成的
大过程的一次提交合格率。 21
11.3 6σ管理的技术术语
计算滚动产出率
例：某产品有8道工序，其中第2道工序的首次产出率为 0.955，第5、第8道的首次产出率分别为0.97、0.944， 另外5道工序首次产出率为100%，则该产品的滚动产 出率为多少？
RTY=0.955×0.97×0.944=87.4%
22
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（13）σ水平
是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它表 示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用Z表示。
无偏移时，
Z USLLSL 2S
23
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（2）关键质量特性（CTQ） 是指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过
程特性。是对一件产品、一种服务或过程的关键品质 参数。
15
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（3）规范上限和规范下限（USL/LSL） 是指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最
小值。
（4）目标值（Target） 是指从各个角度出发，关键质量特性应达到的理想值。
3
11.1 6σ管理的含义和发展历史
六西格玛 黄带 培训教程
六西格玛黄带培训教程一、什么是六西格玛黄带培训六西格玛（Six Sigma）是一种基于数据驱动的管理方法，旨在通过降低过程的变异性和减少缺陷来提高业务绩效和客户满意度。
六西格玛黄带培训是为了使学员能够了解和掌握六西格玛的基本概念、方法和工具，从而能够在组织中担任一个质量改进团队成员的角色。
本文将介绍六西格玛黄带培训的内容和学习目标。
二、六西格玛黄带培训内容六西格玛黄带培训通常包括以下主题：1. 六西格玛基础知识•六西格玛的定义和历史•六西格玛的关键概念和术语•六西格玛与质量管理的关系2. DMC 方法论•DMC的五个阶段（定义、测量、分析、改进、控制）•每个阶段的目标和工具•DMC在实际项目中的应用案例3. 六西格玛核心工具•流程图和价值流图•整理数据和数据分析•核心工具如直方图、散点图、因果图、控制图等的使用方法4. 统计方法和工具•基本统计学概念和方法•统计工具如抽样、假设检验、回归分析等的应用5. 团队和领导力•六西格玛团队角色和职责•团队协作和沟通技巧•领导力在六西格玛项目中的重要性6. 六西格玛在不同行业的应用•六西格玛在制造业、服务业、医疗保健等行业的案例•不同行业的特殊问题和解决方案三、学习目标通过六西格玛黄带培训，学员将能够达到以下目标：1.理解六西格玛的基本概念和方法，以及其与质量管理的关系。
2.掌握DMC方法论和每个阶段的目标、工具和应用案例。
3.熟悉六西格玛的核心工具，能够使用流程图、价值流图以及各种统计工具进行数据分析和问题解决。
4.培养团队合作和沟通能力，了解六西格玛项目中不同团队角色和领导力的重要性。
5.了解六西格玛在不同行业的应用，能够将其方法和工具应用到特定行业中的问题解决。
四、学习方式和评估六西格玛黄带培训通常以面对面的方式进行，结合理论讲解、案例分析和团队练习。
培训结束后，学员一般需要参加一次考试来评估其对六西格玛黄带培训内容的理解和掌握程度。
五、结语六西格玛黄带培训是掌握六西格玛的基本知识和工具的重要途径，对于希望在质量改进领域发展的人士来说是必备的培训课程。
六西格玛黄带教材
整合
各部门目标
业务设计
业务改善
6Sigma范围
部门 战略 开发 设计 技术 生产 销售 流通 服务
业务成果
26
经营策略
六西格玛还是
系统的工具与方法 改进的架构和方法论 持续改进的系统 追求卓越的战略
27
工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 Do it Right the first time----力争开始就做对 Working Harder （努力做事）不如 Working Smarter （聪明做事） 变革无处不在，要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路 来考虑……
产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等) 缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件 缺陷(Defect) ：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件 DPMO(Defect Per Million Opportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数 Z值(Z Value)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个
下限
目标
下限
12
影响质量的两个方面
更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 34
5
mean and standard deviation
issues ! 均值与标准偏差问题
同时存在！
下限
目标
上限
13
西格玛水平的定义
质量和西格玛水平
规格限制
1
目标
2
规格限制
3
①和②相对于③西格玛水平更低一些！！！ 我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度，它是质量水平的另一种 表达形式！ 因此，西格玛水平和良品率有着一一对应的关系！
Six Sigma-六西格玛黄带培训
Six Sigma-六西格玛黄带培训课程课程背景六西格玛是能够严谨、高效地以数据为基础的解决问题的方法技术。
它包含了众多管理前沿的先进成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效并能显著提升企业水平，增强企业竞争力，实现企业发展的重大突破。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响问题的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择绝对是是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。
它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。
六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。
以达到每一个环节的不断改善的战略目标。
六西格玛不仅可以帮您突破企业持续发展的瓶颈,还可以成功的帮您跨越质量峡谷,最重要的是6σ可以给您带来30%以上的投资回报率,所以六西格玛是每个老板和老总们的必修课程。
六西格玛之所以能够成功,在于它成功赢得了作为核心因素的最高层管理层的参与和尽心尽力----- 朱兰博士虽然六西格玛使用很多技术性的工具方法,但它不是一个技术项目,而是一场领导力和文化的变革----- 杰克·韦尔奇●培训对象CEO、董事长、总经理、副总经理、部门总监、部门经理、工程师、技术员、企业骨干等希望学习和研究六西格玛的人员●培训时间1-2天（可根据客户的培训需求来定制1-2天的课纲）●课程原则1、学员配合电脑分组学习，老师可提供操作的MINITAB软件。
6Sigma黄带基础讲解
关键成功因素的第一因素
使客户至上成为可能，推动公司的战略和企业文化变革 重塑 Caterpillar 每一部门及员工, 经销商和供应商都会参与进来
12
我们必须使6 Sigma 成为一种生活方式以驱 动贯 穿整个价值链的持续改进.
–在扩大的企业范围内采用实施 6 Sigma 方法论
–推 动 成 本 降 低 并 改 进 产 品 / 过 程 的 质 量
均值 客户关键要求
变动 缺陷: 客户无法 接受的服务
产品或服务输出
5
假 设 你 每 年 打 100 场 篮 球 ， 每 场 投 篮 25 次 ， 那 么:
•2 Sigma- 每 场 你 将 失 掉 6 次 投 篮 命 中 的 机 会 •3 Sigma- 每 场 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会 •4 Sigma- 每 9 场 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会 •5 Sigma- 每 2.33 年 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会 •6 Sigma- 每 163 年 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会 !
无界限的协作
– 要有利用客户和流程知识使各方都获益的态度
追求完美, 宽容失败
– 不 断 努 力 达 到 始 终- 完 美 （因 为 用 户 对 完 美 的 定 义 会 不 断 地 发 生 变 化） 并 愿 意 接 受 和 处 理 偶 尔 发 生 的 挫 折
11
为什么实施 6 Sigma?
已经被证实
6
航空公司 (衡量年死亡率) Sigma水平为7.2
– 每一百万乘客死亡人数 ~1
但他们的行李运输的Sigma水平为3.4 – 每经手的一百万件行李中有29,000件丢失
六西格玛黄带培训-QC七种工具
现状调查的基本任务： 现状调查是针对已选定的课题来进 行的，其有两项基本任务：一是通 过调查弄清问题严重到什么程度， 以把握问题的现状；二是找出问题 的症结所在，并为设定目标提供依 据。
QC推进步骤
步骤三：设定课题目标 步骤四：原因分析 要点：
要点：
一、设定课题目标的目的：确定问 题解决的程度、为小组活动效果检
现 状 调 查 ②
设 定 目 标 ③
分 析 原 因 ④
对 策 目 标 完 成 否 否 Y
N 开始 N 结束
QC推进步骤
步骤一：选择课题
步骤二：现状调查 要点： 一、把握问题的现状 二、找出问题的症结所在
要点：
一、明确课题来源 二、选择课题的原则
三、通过多课题评价评议选择课题
四、课题名称设定 五、选题理由
确定主因 制订对策
原因分析
D（Do）执行阶段：一个步骤 按对策要求进行实施
C（Check）检查阶段：一个步骤
针对目标检查实施效果
A（Action）处理：两个步骤 制订巩固措施 及下步打算 防止问题再发生；提出遗留问题
QC推进步骤
QC小组活动程序有两种类型课题、三种活动程序
两种类型课题 三种活动程序 自定目标值课题的活动程序 “问题解决型”课题 指令性目标值课题的活动程序 “创新型”课题 创新型课题的活动程序
QC推进历史及现况
二、质量管理（QC）小组的产生与发展
1.1962年日本首创了QC小组，并把开展QC小组活动作为全面质量管理的 一项重点工作。 2.1976年由日本、韩国、中国台湾联合发起QC小组国际会议。 现在QC小组活动已经成为世界各国质量工作的一个重要部分，而且越来越 多的国家引入这项活动。
QC推进步骤
六西格玛黄带课程-基础知识
知识回顾
什么是安全？ 什么是发动机？ 什么是5S？它有什么作用？ 什么是质量？ 什么是技术？
经历回顾
你是否知道能力如何或处于什么水平？ 你的梦想或想要的是什么？ 如何实现或实现的路径是什么？
课程内容
一、六西格玛在江淮汽车 二、六西格玛管理的作用 三、六西格玛管理的发展史 四、什么是六西格玛? 五、为什么要推行六西格玛? 六、六西格玛的基本方法（DMAIC路径）
• 每年有 200,000次配错药
• 每年有 68 次配错药
• 每月有 7 小时停电
• 每 34 年有 1 小时停电
为什么需要关注西格玛
无 处 不 在 的 偏 差
4
1
2
3
为什么需要关注西格玛
质量改进工程师发布：他们处理员工反馈问题的平均时间是30分钟 员工真正感受到的实际时间是什么？
我接受服务的 时间为40分
发展趋势 质量管理将整合质量技术和质量系统向前发展
专业
质 量
技术 管
理
经营 管理
微观 （大质量）
6 SIGMA
质量技术 质量系统
质量工程
信息
TS 16949
卓越绩效模式
宏观 （大质量）
文化 战略
两个高端质量方法的整合推进
质量管理八项原则
以顾客为中心
互利的供方关系
双赢
承诺
领导作用
资源
基于事实 的决策方法
20 Minutes ……
课程内容
一、六西格玛在江淮汽车 二、六西格玛管理的作用 三、六西格玛管理的发展史 四、什么是六西格玛? 五、为什么要推行六西格玛? 六、六西格玛的基本方法（DMAIC路径）
质量的概念
ISO 9001:2008定义
6Sigma黄带基础讲解
30
6 Sigma 角 色
绿 带
兼 职 (20% 的时间) 从 事 项 目
把 6 Sigma 方 法 论 融 入 日 常 工 作 中
6 Sigma 角 色
黄 带
全 体 员 工 普及 培 训 持 续 改 进 的 贡 献 者 适 当 的 项 目 小 组 兼 职 成 员
Who Deploys
18
创 建 过 程 : DMEDI
确 定 机 遇 D 测 量 客 户 需 求 M 探 索 设 计 方 案 E 开 发 具 体 设 计 D 实 施 具 体 设 计 I
19
6 Sigma 有何不同?
“正 确 的 项 目”
– 倡 导 者 和 黑 带 共 同 配 合 来 选 择 最 有影 响 的 项 目( 给 用 户 提 供 最 有 价 值 的 回 报 ， 向 公 司 策 略 ／ 目 标 看 齐 ， 影响 底 线 效 益 等 )
对 业务案例 ¨ 我们为什么要这样做? ¨公 司 从 中 能 获 得 什 么? ¨ 战 略排序情况如何 ?
程
– 对 业务案例 : 目 的
– 机 遇 阐 述: 业务所受影 响 –目 标 阐 述 : 成 功 标 准 –项 目 范 围 : 边 界 –项 目 计 划 : 活 动 – 小 组 选 择 : 谁参与和干什 么
–其 他 公 司 在 交 易 领 域 内 已 获 得 高 达 75% 的
收 益
清晰 …
一 致
…
承 诺…
13
基 本 的 原 则
领 导 层 应 (3C)
- 清 晰
- 一 致
- 承 诺
当年 收 益 超 过 投 资 –全 职 的 实 施 倡导 者 –无 可 替 代 的 全 职 黑 带
安氏亚太第十一讲六西格玛黄带
预备工作
重复项目的程序
提供数据加速项目进度
如有需要，回馈及更新
用数据事实作支持
10步
1
目光向客人打招呼
2
步
3
向客问侯
4
六西格玛不只是品质管理 整合人与系统的六西格玛管理哲学和方法
5
餐厅具多种头盘供选择
什么是品质？顾客需要的是什么？
设备破烂
健身室及其它设施
送来的食物己冷
24小时房间服务
餐厅服务慢
高层领导重视
高层管理有明确的远景、 价值及目标。
升降机讲话
1
2
成功的第一个项目
第二部份 完 谢谢!!
感谢观看
Bye 202X
六西格玛之烤制面包
第十步…..验证Xs的测量系统
如何进行?
校正温度仪的最佳准确性 需要标准仪器以备比较 租用其它高级设备 比较结果
验证测量仪器是准确的
六西格玛之烤制面包
第十一步……明确关键变量Xs的控制能力
如何实施?
检查所有焗炉温度 实时监控温度 关注过程能力 查找波动的温度
04
优秀的 面包公司 六西格玛之烤制面包 Βιβλιοθήκη 5六西格玛之烤制面包
第二步…..对CTQs 或 Y定义绩效标准
如何测量口味(Y)?
品尝小组 从1到10划分等级 目标:平均为8级 期望:不要低于7,即低于7级为缺陷
但是…..这个测量系统正确吗?????
最坏
最好
缺陷
目标
六西格玛之烤制面包
次数 温度 品牌 1 325 A 2 325 B 3 325 C 4 350 A 5 350 B 6 350 C 7 375 A 8 375 B 9 375 C
黄带教材精益六西格玛的兴起PPT精品文档18页
选择六西格玛成为文化的一部分。”
杰克.韦尔奇
✓ 6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生、 繁衍的园地， 6σ是我们曾经尝试过的最重要的 管理培训方法，它胜过到哈佛商学院就读，也胜 过到克顿维尔（是GE公司内部的质量培训部） 进修，它教会你一种与众不同的思维方式。
一种管理哲学 一种企业文化
哪些跨国企业是六西格玛获益者？
“精益生产”的诞生---丰田的成就
6617
1960~1990年世界主要GDP增长率
2745
2064
1955
1411
1346
999
日本 意大利 德国 法国 加拿大 英国 美国
• 丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍
每车总装工时：32/16；每百辆车总装缺陷数：130/45；每车所占总装面积：8.1/4.8；平均零件库存： 2周/2小时。
六西格玛的发展 2019
韦尔奇
1984 6sigma Concept
史密斯
1987
6sigma 导入到GE
采摩用托6s罗ig拉ma6sig1m9a90SSRI
2019 卡特彼勒
2019
设立
全球导入6sigma 6sigma
海里
传播至全球
全面质量管理
时代Tsigma 本质的书籍
• 三星Samsung
• LG
导入六西格玛的中国企业
• 联想 • 中兴 • 宝钢 • 山工 • 济钢 • 海尔 • 中远 • 嘉陵
• 潍柴 • 越来越多的中国企业
组织
生产方式的变革
手工单件生产—— 大规模大批量—— 精益生产——
1993 大规模定制敏捷制造
1990
安氏亚太专家详细解读六西格玛
6sigma水平的公司
25年中只生1次藥品調劑錯誤 100年中護士醫生的錯誤造成新生
死亡40,500名 每月有2小時喝污染的食用水 每周有2小時不能提供電話服務 每周飛機發生5次著陸錯誤
每周發生1350次外科手術事故 每小時遺失54,000件郵件
兒死亡3名 16年中只有1秒鍾喝污染的水 100年中6秒不能提供電話服務 美國所有航空公司10年發生1次著 陸錯誤 20年發生一次外科手術事故 每年遺失35件郵件
27
聚焦問題點階段
為了容易分析，使用符號
為了驗證Process，實際确認 追加Key
Process的值（Yield, Cost, 損失費用，加班費 用，Cycle time等） 按題目的性質，使用分析圖（Process Loss或浪費要素/ 改善Cycle time/改善品質/Flow改善）
安氏亚太专家详细解读 六西格玛
1
6sigma概念Ⅰ
3sigma水平的公司
銷售額中10~15%是損失費用 百萬中有66,807個不合格品 依靠品質檢查 保證高品質需要很多費用 不能按體系進行 承認并滿足于99%
6sigma水平的公司
銷售額中5%是損失費用 百萬中有3.4個不合格品 重點是使工序中不產生不良 保證高品質所需費用更低 使用測定，分析，改善，管理技
規格下限 （LSL）
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ X +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ
23
按規格變化和平均值偏移的不良率
規格關系 ±1σ ±2σ ±3σ ±4σ ±5σ ±6σ 無偏移時不良率 （理想的工序時） 317,000 45,500 2,700 63 0.57 0.002 ±1.5σ偏移時不良率 697,700 308,700 66,810 6,210 233 3.4
我给大家讲讲精益六西格玛的那些带级
我给大家讲讲精益六西格玛的那些带级“黑带？绿带？傻傻搞不清楚？总是有客户咨询相关的问题，今天，我给大家系统的讲一下精益六西格玛的所有带级都是怎么回事”俞璇中国原创培训坚守者、知识与正能量传播者01—带级是什么？精益和六西格玛的带级命名与跆拳道的级别相似，从初级到高级依次命名为：•黄带Yellow Belt•绿带Green Belt•黑带Black Belt•黑带大师Master Black Belt02—带级如何定义？精益六西格玛的每一个带级都有着明确、严格和量化的定义，每一个带级都有理论知识和项目实践的双重要求，具体如下：黄带Yellow Belt•受众级别：全员普及•理论知识要求：普及型知识，了解基本精益和六西格玛思想，掌握简单改善工具•标准培训课程：两天标准课程•项目实践要求：黄带需要有能力负责完成部门内部自己工作领域内的持续改善项目CIP-Continuous Improvement Projects，且项目可衡量的经济收益不少于10万元绿带Green Belt•受众级别：团队负责人、部门助理经理以上•理论知识要求：学习基础的精益六西格玛理论模块、能够运用简单的精益六西格玛工具进行项目运作和管理；•标准培训课程：十天标准课程(在黄带基础上)•项目实践要求：绿带需要有能力负责并带领项目团队完成跨部门的（工厂/公司层面的）持续改善项目CIP-Continuous Improvement Projects，且项目可衡量的经济收益不少于20万元黑带Black Belt•受众级别：团队负责人、部门助理经理以上且有志发展成为资深职业经理人的人才•理论知识要求：学习完整的精益六西格玛理论模块、方法论，并且理解工具运用和计算的原理•标准培训课程：十天标准课程(在绿带基础上)•项目实践要求：黑带需要有能力负责并带领项目团队完成跨工厂/公司级（集团层面的）的持续改善项目CIP（Continuous Improvement Projects），且项目可衡量的经济收益不少于50万元•培训授课能力：黑带需要具备培训绿带和黄带的授课与辅导能力黑带大师Master Black Belt•受众级别：已通过了黑带认证并有志成为专业咨询培训师、或企业集团层面高级管理层、高级顾问的人才•理论知识要求：对精益六西格玛的所有理论知识都要有深入的理解，并且需要兼备管理方面的技能•标准培训课程：十天标准课程(在黑带基础上)•项目实践要求：黑带大师不仅需要具备负责和领导黑带项目的能力，还需要具备制定全集团改善战略及方向、为全集团所有部门提供项目辅导与战略咨询的能力•培训授课能力：黑带大师需要具备培训黑带、绿带和黄带的授课与辅导能力The ASQ Master Black Belt (MBB) certification is a mark of career excellence and aimed at individuals who possess exceptional expertise and knowledge of current industry practice. Master black belts have outstanding leadership ability, are innovative, and demonstrate a strong commitment to the practice and advancement of quality and improvement. Obtaining an ASQ MBB is acceptance and recognition from your peers.03—带级认证途径？现在有三种获得带级认证的途径，每种途径和认证的含金量当然有差别，请读者自行判断。
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现有 品质
品质 要求 售货单
Y
日期 更新
9
3
9
9
3
1
9
3
9
3
9
3
3
3
? 注：
1)总数= 10x9 + 10x9 + 8x3 + 7x9 + 7x3 + 6x1 + 6x9 = 348
DMAIC及工具
BRM Checklist
TASKS TASKS ACTIVITIES ACTIVITIES RESP. RESP. START START DUE STATUS &ACTIONS DUE STATUS &ACTIONS
A
A
B
B
B
六西格玛不只是品质管理
-整合人与系统的六西格玛管理哲学和方法
用数据事实作支持
10步
目光向客人打招呼
5 步
向客问侯
什么是品质？顾客需要的是什么？
酒店产品的特质
豪华套房
儿童特别设施 酒店免费赠品
酒店的瑕疵
定房出错、登计时间长
决少广告指示牌 房间管理恶劣
2.0 量度表现 3.0 分析机会
预备工作
1.0 定义机会
4.0 改良表现
5.0 控制表现
移交
如有需要，回馈及更新
重复项目的程序
目的
• 确定评估及选 择合适解决方 案 • 计划执行方案 中有关的变革
主要活动
• 产生方案 • 解决方案的影 响评估 • 决定解决方案 • 沟通方案与关 键性人员 • 发展试点执行
帕累托表
• •
? 率
120 100 80 60 40 20 0
•
数据分析 确定根源性 原因 重估问题声 明
重要少?
? ? 特征
不能预 计的交 通 急件迟
可能成因
每汽车太多 乘驾 粗劣的路 线计划 没有汽 车洗涤 机器 不清楚的地 址信息 旧汽车
迟加速 迟运送 肮脏的汽车 外部
原因 日期 June 4 June 5 June 6
CCR
X
Gap
六西格玛管理模式实施案例 之
• 烤制面包 • Case Study
六西格玛之烤制面包
六西格玛之烤制面包 第一步…..选择“关键质量特性” (CTQs or Y) 顾客看量的是什么? 顾客 软硬度 蓬松度 香味 新鲜 口味
0 2
7 6 5 3x10 + 4x9 + 6x8 + 4x7 + 3x6 + 2x5 + 1x4 + 1x3 4 ------------------------------------------------------------------------------------------------3 2 1+1+2+3+4+6+4+3 1 0 0 1
• 找出满足客户 的关键性要求 • 收集数据进行 流程表现量度 • 明白西格玛之 计算 • 定立测量流程 的基准点
主要活动
•收集数据 •确定客户声音 VOC
可能工具及技巧
关键性成果
• “As if”流 程图 • 数据收集形式 及计划 • 确认量度系统 • 表现之基准
Checksheets
A1 A1 A1 D1 D1 D1 D2 D2 D2 A2 A2 A2 A
同意选择,价目, 移交日期
文书工作签署和移交项目
输出 •新顾客账户 •文书工作状 况 •商人文书工 作 •产生者文书 工作 •收费 •服务连络 •服务通知
顾客 •汽车买 家 •代理权 拥有人 •部门汽 车 •服务部
Checksheets
A1 A1 A1 D1 D1 D1 D2 D2 D2 A2 A2 A2 A
安氏亚太第十一讲 六西格玛黄帶
六西格玛方法与エ具
下 一 項 目 控制 定义
量度
改进
分析
提供数据加速项目进度
1.0定义机会- Define
2.0 量度表现 3.0 分析机会 4.0 改良表现 5.0 控制表现 移交
预备工作
1.0 定义机会
如有需要，回馈及更新
流程
与新顾客关络
明白顾客對新汽车的要求
给顾客现有选择和测 试汽车
同意选择,价目, 移交日期
文书工作签署和移交项目
输出 •新顾客账户 •文书工作状 况 •商人文书工 作 •产生者文书 工作 •收费 •服务连络 •服务通知
(跨部? 流程? )
生产
PMC
现有 品质
品质 要求 售货单
Y
日期 更新
市场 品质 获得 供货商
有潜力的项目和预期营运的影响
名称 预期营运影响 预期输出
1.减少坏品率20%
2.减短产品开发时间
减少物质及营运资 每年在损耗上节省 金 $475,000
提高产品出市埸时 增加每年收入为 间,增憎加销售额 $4,500,000
为三月
3.改善金额的流动,肯 增加响应市场机会
A
A
B
B
B
SPC
在板上的瑕疵数目
8
瑕疵数目
6 4 2 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 板数目
UCL LCL
CCR
Control Plan
流程名称 控制特 机器,设 征 备,夹具 或工具 焊接的连 波浪焊 波浪焊 接 剂高度 剂机器 产品/ 流程 要求 测量技 术 样本数 量或频 率 控制方 法 行动 计划 调整 和再 实验 2.0+/- 感应器 0.25 连续性 mm 检查 50pcs每 自动的 ? 移 检查
餐厅具多种头盘供选 餐厅服务慢 择 24小时房间服务 健身室及其它设施
设备破烂
3.0分析机会-Analysis
提供数据加速项目进度
预备工作
1.0 定义机会 2.0 量度表现
3.0 分析机会
4.0 改良表现
5.0 控制表现
移交
如有需要，回馈及更新
重复项目的程序
目的
• 分类与分析问 题 • 寻找出问题之 根源性原因 • • • •
可能工具及技巧
关键性成果
• 执行方案 • 评估改善方 案的影响与 效益 • 变革安排
提供数据加速项目进度
5.0 控制表现 - Control
3.0 分析机会 4.0 改良表现
预备工作
1.0 定义机会
2.0 量度表现
5.0 控制表现
重复项目的程序
移交
如有需要，回馈及更新
目的
市场 品质 获得 供货商
2日
品质要求 PO解放 预备物资
2日 5-10日
测试
N
连输
1日 2日
回报
1日
SIPOC例子:
供应者
•生产者 •供货商 •油站 •汽车清洗 •打印机
输入
•汽车 •包装选 择 •汽车燃 料 •汽车清 洗 •汽车工 作单
流程
与新顾客关络
明白顾客對新汽车的要求
给顾客现有选择和测 试汽车
• • 使改善方案 标准化 设计计划方 案使果效能 继续维持 • • • •
主要活动
整合方案变成日 常工作方式 确定下一步可以 改善之项目 确定移交方案及 当中人员 重新量度及西格 玛之计算
可能工具及技巧
TASKS TASKS
BRM Checklist
ACTIVITIES ACTIVITIES RESP. RESP. START START DUE STATUS &ACTIONS DUE STATUS &ACTIONS
2日
品质要求 PO解放 预备物资
2日 5-10日
测试
N
连输
1日 2日
回报
1日
提供数据加速项目进度
2.0量度表现 – Measure
2.0 量度表 现
3.0 分析机 会 4.0 改良表现 5.0 控制表现 移交
预备工作
1.0 定义机会
如有需要，回馈及更新
重复项目的程序
目的
重复项目的程序
目的
•找出及确认改 良的机会 •发展出商业的 流程 •定义客户重要 的要求 •准备一个有效 的团队
主要活动
• 介绍六西格玛 • 发展项目计划 书 • 形成有效之团 队
4-6月
可能工具及技巧
六西格? ? 目? 估表
策略 10 流程表 ? 8 ? ? 影 ? 7 重要 性 7 有效? 据 6 管理? 支持 6
9
3
9
9
3
1
9
308
3
9
3
9
3
3
3
264
? 注：
1)总数= 10x9 + 10x9 + 8x3 + 7x9 + 7x3 + 6x1 + 6x9 = 348
SIPOC例子:
供应者
•生产者 •供货商 •油站 •汽车清洗 •打印机
原料获得
顾客 •汽车买 家 •代理权 拥有人 •部门汽 车 •服务部
输入
•汽车 •包装选 择 •汽车燃 料 •汽车清 洗 •汽车工 作单
六西格玛之烤制面包 第三步…..验证Y的测量系统 如何开展? 同一样本的级别稳定 让品尝小组闭上眼睛, “重复性” 测定几个面包样本 不同测定人员的级别 有些样本重复使用 稳定一“再现性”
品尝小组 测量1 测量2 测量3
A B 5 4 8 9 9 1