浅谈总承包单位项目成本控制与管理

浅谈总承包单位项目成本控制与管理
——周正华近几年，随着市场经济形势的不断变化，中国掀起了一波又一波的建筑热潮，建筑施工企业的数量越来越多，规模越来越大，建筑施工企业的竞争越来越激烈，甚至是到了白热化的程度。

在一些大城市，一个重点项目，可能会有几十家的施工企业同时投标。

为了中标，各施工企业都将自己的利润压到了最低，有的是为了中标，甚至不考虑项目的利润。

在外部环境不变的情况下，一个项目要想获得更大的利润，就只能从如何控制工程项目成本入手，将项目的成本最小化，实现利润最大化，这已成为大多数建筑施工企业追求的目标，也是其生存和发展的根本保证。

项目成本从不同的角度来分可以有很多种分类的方法，从项目的管理角度而言，可分为总包管理，分包管理和班组管理三个层面，其中，最复杂，最难控制，也是最有效的是总包管理。

建筑工程总承包，是建筑行业的发展趋势，因此，如何控制总包项目成本管理就成了举足轻重的问题。

建筑企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

目前我国的建筑施工企业，规模比较大的基本上都是有国有企业背景的施工企业，当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型建筑行业国企已经开始转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。

同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。

项目成本包括直接成本和间接成本。

其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指在施工现场发生的现场管理费和临时设施费。

控制是指在施工项目上发生的全部费用的总和。

因此，总包单位如何正确的控制住项目成本，用低廉的成本换取高额的利润，是每一个企业都要思考和面对的问
题。

在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

而计划、实施、核算、分析是项目成本控制的关键。

计划阶段其实就是商务策划的阶段，这个阶段必须对这个项目总体的成本有个大概的了解，那些项目是亏损的，那些项目是有利润的，这个必须要有详细的评判，这样才能在后期项目运作的过程中做到有的放矢，针对亏损的部分重点对待，能做变更的做变更，能推出去的推出去，争取做到“大亏变小亏，小亏变不亏”，只有这样才能更有效的控制住项目的成本。

但是，我国项目成本管理的实践效果不理想。

有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施明显的存在分离的情况，计划做得很好，实施的过程中，完全按照自己的意图进行项目的管理，计划仅仅只是贴在墙上，知道有个计划而已，起不来控制的作用，更不用说是降低项目的成本了。

没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。

究其原因，主要的问题出在成本核算环节。

由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。

而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。

加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。

项目成本控制原则分为以下几个方面；
成本控制的原则
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。

其实质性是纠偏，一旦发现项目的成本与预期的有所偏离，就必须采取相应的补救措施，将其控制在可控的范围内。

在工程实施的过程中，其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。

因此，在项目成本控制中，必须要遵循全员控制和全过程控制原则。

价应公正、合理。

只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。

在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。

要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。

如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。

最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。

应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。

真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

在项目管理过程中，如何寻找施工项目成本控制的有效途径，是项目成本控制的重中之重，施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

在工程项目建设中，材料成本占整个成本的比例最大，一般可达到70%左右。

所以在其他成本出现亏损时，往往
都要用节约出来的材料成本来弥补亏损。

因此，节约材料成本也是降低工程项目成本的关键。

材料用量的控制包括：
对主要施工材料实行限额发料，采用按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。

施工作业队节约了成本，就要给予其奖励；施工作业队超出了预算，就要将超出部分从其结算金额中扣除。

通过限额发料的方法，建筑施工企业不仅避免了收发料中出现“缺斤短两”的现象，减小了损失，还使材料得到更合理有效的利用。

各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；
改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；
在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；
认真计量验收。

坚持余料回收，降低料耗水平；
加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：
买价控制。

通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；
运费控制。

合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；
考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。

第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

机械费控制
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充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

制定降低成本或节约成本的措施，达到调整进度计划的目的。

要制定工程项目在计划工期内控制生产费用、降低成本的措施，建立工程项目成本管理责任制，开展成本控制和核算工作。

以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗。

在施工过程中，建立资源消耗台账，加强资源消耗的控制管理。

节约成本应从每一处细节抓起，包括节约办公用品、用水、用电和人工费用、材料费用等。

随时把握动态情况，对工程项目成本的各个环节加强管理。

建立财务收支账目，定期观察计划支出与实际支出的偏差情况。

建筑施工企业应建立工程项目审核签证制度，用成本分析表及时进行成本分析，控制工程项目成本费用。

同时，还应加强质量管理，控制质量成本。

节约现场管理费用。

工程项目现场管理费用包括临时设施费用和现场经费，这两项费用的支出是根据施工任务核定的。

但是，它们的支出并不与项目工程量的大小成正比，它们的支出主要由项目部自己来支配。

工程项目生产周期一般较长，少则几个月，多则一两年，其临时设施的支出费用是一个不小的数字，应本着经济适用的原则安排。

同时，临时设施应是易于拆除的，最好是可以周转使用的成品或半成品。

对于现场经费的管理，应抓好以下几项工作：一是合理精简人员。

二是加强对工程程序和工程质量的管理。

工程项目在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求建筑施工企业合理调度、循序渐进。

三是建立QC（质量控制）小组，不断提高管理水平，减少管理费用的支出。