企业管理体系框架ppt课件
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PPT素材——逻辑框架(PPT模板)
我们在股东眼里的表现？
财务角度
内部流程角度
什么是关键成功因素， 什么业务流程最优
公司愿景 公司战略
我们在客户眼里的表现？
客户角度
学习与成长角度
我们能保持创新， 变化和不断提高
企业价值链
最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述； 将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户认识客户生存 中相关各链条的优势，以及存在的问题; 优点：能清晰的看到企业运营的各环节优缺点，明确企业的核心竞争力和需要改进的链条。
生产原料为主 制造商品为主 分工服务为主 互动体验为主
感官
关联
体验式营销5要素
情感
行动
思考
体验式营销—客户终生体验模型
体验阶段
购买前体验
购买体验
使用体验
使用后体验
用户行为
认知
知识
倾向
使用
忠诚
感官对外部刺激的 接受和解释，始于 感觉，是具有选择 -性的心理活动。 个体根据其动机、 态度、社会地位及 对市场营销活动独 特性的知觉，对广 告、产品、包装等 做出反应。
定价时考虑价值链
市埸导向
销售环境驱动的定价 价格包含很多的产品元素
对成本要详细的了解及考虑 对市场及价格要作中等程度的分析及考虑
竞争导向
基於对市埸环境感觉定价
对成本的组成及来源要作 中等程度的分析考虑
低
简单定价
成本定价法 很少对与销售有关连的服 务定价
对成本及其产生来源只有很少的了 解考虑 (不使用作业成本法)
Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型， 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定影响深远。 通过分析供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争，具体的分析一个行 业的基本竞争态势； 缺点：五力模型只考虑了同行业之间的竞争关系，没有考虑合作共赢的可能性
企业全面预算管理系统框架
预算执行不力
总结词
预算执行不力是企业全面预算管理中的一大难题，表现为预算与实际执行情况严重不符。
详细描述
为解决这一问题，企业应加强预算执行的监控和管理，建立严格的审批制度和预算调整机制。同时， 加强企业内部沟通与协作，确保预算执行的顺利进行。此外，企业应建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与预算执行工作。
特点
全面预算管理具有全员性、全程性和全额性。全员性是指预算管理涉及企业各个部门和 员工，需要全体参与；全程性是指预算管理贯穿企业整个经营过程，包括预算的编制、 执行、控制和考核；全额性是指预算管理不仅关注财务资金，还涉及非财务资源的分配
和管理。
全面预算管理的重要性
1 2
有助于企业战略目标的实现
通过全面预算管理，企业可以将战略目标分解为 具体的预算目标，进而实现企业的战略意图和业 务规划。
成长阶段
以销售和利润为核心，强 调市场份额和销售收入的 增长。
成熟阶段
以全面预算管理为核心， 强调企业战略目标的实现 和资源的优化配置。
02
全面预算管理体系构建
预算组织架构
预算管理委员会
负责制定预算政策、审核 预算方案、协调预算执行 过程中的问题。
预算工作小组
具体负责预算编制、监控 、调整和分析工作，由各 部门预算专员组成。
总结词
以数据驱动决策、灵活应对市场变化
详细描述
该高科技企业利用全面预算管理系统，通过对大量数据的收 集、分析和挖掘，实现了以数据驱动决策的创新模式。同时 ，该系统还能灵活调整预算，快速应对市场变化，增强了企 业的竞争力和适应性。
案例三：某跨国公司的全面预算管理优化之路
总结词
持续改进、全球一体化管理
企业流程体系框架-参考文件
企业流程体系框架-参考文件1. 简介本文档旨在为企业提供一个流程体系框架的参考，以便有效管理和优化业务流程。
流程体系框架是在企业内部建立统一的流程规范和标准，使得各部门和员工之间的工作流程更加协调和高效。
2. 流程体系框架的重要性流程体系框架有助于企业实现以下目标：- 提高工作效率：流程规范化可以减少重复劳动和浪费，提高工作效率和生产力。
- 优化资源利用：通过优化流程，企业可以更好地利用有限的资源，提高资源的利用率。
- 提高质量和准确性：有规范的流程可以确保工作结果的质量和准确性，减少错误和失误。
- 降低成本：通过流程的规范化和优化，企业可以降低成本，提高利润率。
3. 流程体系框架的要素一个完整的流程体系框架包括以下要素：- 流程定义：明确定义每个工作流程的目标、范围和关键步骤。
- 流程所有权：确切指定每个流程的负责人和参与者，明确他们的职责和权责关系。
- 流程指导文件：提供详细的操作指南和相关模板，以便员工按照标准流程进行操作。
- 流程性能监控：建立监控机制，定期评估和改进流程的性能，确保其持续有效和适应企业需求变化。
4. 流程体系框架的实施步骤实施流程体系框架可以遵循以下步骤：1. 确定关键流程：首先，识别和确定企业中的关键业务流程，以便重点优化和管理。
2. 分析和改进流程：对于每个关键流程，进行详细的分析，找出存在的问题和瓶颈，并进行改进和优化。
3. 制定流程标准：制定流程定义、流程所有权、流程指导文件等标准化文档，确保每个流程都有明确的规范和指导。
4. 培训和沟通：对所有相关员工进行培训，确保他们了解和理解流程体系框架，并与他们进行沟通和反馈。
5. 监控和改进：建立流程性能监控机制，定期评估流程的有效性和适应性，并根据评估结果进行必要的改进和调整。
5. 总结企业流程体系框架是实现流程管理和优化的有效工具。
通过建立统一的流程规范和标准，企业可以提高工作效率，优化资源利用，提高质量和准确性，降低成本。
企业管理概论课件之第五章：企业战略管理
在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此， 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。
ISO9001质量管理体系培训课件
。
质量管理体系的要素
领导作用
领导者应明确质量方针 和目标，营造良好的质
量文化氛围。
全员参与
鼓励员工参与质量管理 活动，提高员工的质量
意识和责任感。
过程方法
将质量管理融入产品实 现、管理和支持过程中 ，确保过程的协调和优
化。
持续改进
通过数据分析、纠正措 施和预防措施，不断改 进质量管理体系的有效
性。
iso9001质量管理体系的起源和发展
要点一
总结词
要点二
详细描述
ISO9001质量管理体系起源于20世纪70年代的美国和欧洲 ，最初是为了满足军事和航空领域的高质量要求而制定的 。随着时间的推移，该体系逐渐被广泛应用于各种行业和 组织，成为全球公认的质量管理标准。
ISO9001质量管理体系起源于20世纪70年代的美国和欧洲 。当时，军事和航空领域对产品质量的要求非常高，因此 制定了一套严格的质量管理标准。随着时间的推移，这套 标准逐渐被其他行业和组织所采纳，并发展成为全球公认 的质量管理标准。ISO9001质量管理体系经过多次修订和 完善，目前已经成为了国际上广泛采用的质量管理标准之 一。
随着人工智能、大数据等技术的发展，组织将更加智能化地实施质量管理，以提高管理效 率和效果。
更加严格的管理要求
随着市场竞争的加剧和顾客需求的提高，组织需要更加严格地实施质量管理，以确保产品 和服务的质量和可靠性。
感谢观看
THANKS
02
iso9001质量管理体系的 框架和要素
质量管理体系的框架
01
02
03
04
组织结构
明确组织内部各部门的职责和 权限，建立有效的沟通渠道。
文件管理
制定质量管理文件和记录，确 保质量管理活动的可追溯性。
质量管理体系的要素
领导作用
领导者应明确质量方针 和目标，营造良好的质
量文化氛围。
全员参与
鼓励员工参与质量管理 活动，提高员工的质量
意识和责任感。
过程方法
将质量管理融入产品实 现、管理和支持过程中 ，确保过程的协调和优
化。
持续改进
通过数据分析、纠正措 施和预防措施，不断改 进质量管理体系的有效
性。
iso9001质量管理体系的起源和发展
要点一
总结词
要点二
详细描述
ISO9001质量管理体系起源于20世纪70年代的美国和欧洲 ，最初是为了满足军事和航空领域的高质量要求而制定的 。随着时间的推移，该体系逐渐被广泛应用于各种行业和 组织，成为全球公认的质量管理标准。
ISO9001质量管理体系起源于20世纪70年代的美国和欧洲 。当时，军事和航空领域对产品质量的要求非常高，因此 制定了一套严格的质量管理标准。随着时间的推移，这套 标准逐渐被其他行业和组织所采纳，并发展成为全球公认 的质量管理标准。ISO9001质量管理体系经过多次修订和 完善，目前已经成为了国际上广泛采用的质量管理标准之 一。
随着人工智能、大数据等技术的发展，组织将更加智能化地实施质量管理，以提高管理效 率和效果。
更加严格的管理要求
随着市场竞争的加剧和顾客需求的提高，组织需要更加严格地实施质量管理，以确保产品 和服务的质量和可靠性。
感谢观看
THANKS
02
iso9001质量管理体系的 框架和要素
质量管理体系的框架
01
02
03
04
组织结构
明确组织内部各部门的职责和 权限，建立有效的沟通渠道。
文件管理
制定质量管理文件和记录，确 保质量管理活动的可追溯性。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
管理体系及认证培训PPT课件
企业参与认证能够展示其对质量、环境等方面的承诺，提升企业的社会形象。
降低企业风险与成本
管理体系认证能够帮助企业识 别和减少潜在的风险，降低运 营风险和损失。
认证过程中对企业的各项管理 进行全面审查和评估，能够发 现潜在的问题并及时改进。
通过认证的企业能够更好地满 足法律法规和客户要求，减少 不合规风险和成本。
面临的挑战与解决方案
挑战一
企业员工对认证的认知不足，需要加强培训 和宣传。
解决方案
通过内部培训、宣传资料、会议等方式提高员 工对认证的认知和理解。
挑战二
企业需要投入大量人力、物力和财力进行认证准 备工作。
解决方案
制定详细的认证计划，合理安排资源，确保认证工 作的顺利进行。
挑战三
企业需要适应新的管理体系和标准，可能需要进 行较大的变革。
管理体系的重要性
管理体系能够确保组织高效、有 序地运行，提高生产效率，降低 成本，增强竞争力，并保障组织 目标的实现。
管理体系的常见类型
ISO9001质量管理体系：用于确保产 品或服务的质量符合客户要求。
OHSAS18001职业健康安全管理体 系：用于确保员工在工作场所的安全 与健康。
ISO14001环境管理体系：用于确保 组织的活动、产品或服务对环境的影 响最小化。
ISO14001环境管理体系
总结词
ISO14001环境管理体系是国际上广泛采用的环境管理体系标准，旨在帮助组 织实现环境管理目标，降低环境影响，提高资源利用效率。
详细描述
ISO14001标准要求组织识别和管理其活动、产品和服务对环境产生的影响，制 定环境方针、目标、指标和方案。通过实施ISO14001，组织可以降低环境风险， 减少资源消耗和废弃物产生，提高环境绩效。
降低企业风险与成本
管理体系认证能够帮助企业识 别和减少潜在的风险，降低运 营风险和损失。
认证过程中对企业的各项管理 进行全面审查和评估，能够发 现潜在的问题并及时改进。
通过认证的企业能够更好地满 足法律法规和客户要求，减少 不合规风险和成本。
面临的挑战与解决方案
挑战一
企业员工对认证的认知不足，需要加强培训 和宣传。
解决方案
通过内部培训、宣传资料、会议等方式提高员 工对认证的认知和理解。
挑战二
企业需要投入大量人力、物力和财力进行认证准 备工作。
解决方案
制定详细的认证计划，合理安排资源，确保认证工 作的顺利进行。
挑战三
企业需要适应新的管理体系和标准，可能需要进 行较大的变革。
管理体系的重要性
管理体系能够确保组织高效、有 序地运行，提高生产效率，降低 成本，增强竞争力，并保障组织 目标的实现。
管理体系的常见类型
ISO9001质量管理体系：用于确保产 品或服务的质量符合客户要求。
OHSAS18001职业健康安全管理体 系：用于确保员工在工作场所的安全 与健康。
ISO14001环境管理体系：用于确保 组织的活动、产品或服务对环境的影 响最小化。
ISO14001环境管理体系
总结词
ISO14001环境管理体系是国际上广泛采用的环境管理体系标准，旨在帮助组 织实现环境管理目标，降低环境影响，提高资源利用效率。
详细描述
ISO14001标准要求组织识别和管理其活动、产品和服务对环境产生的影响，制 定环境方针、目标、指标和方案。通过实施ISO14001，组织可以降低环境风险， 减少资源消耗和废弃物产生，提高环境绩效。
全面预算管理体系的总体框架(PPT60页)
公司发展整体规划 的确定
内外部不确定因素 的准确预测与把握
组织结构与业务流 程的优化
管理控制体系的建 立与完善
优化配置资源 加强沟通协调 完善内控机制
6
全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能 力，提高预算合理性和准确性
董事会 批准战略规划
预算管 理委员会
根据公司经理办公 会确定的年度经营 业绩目标，确定预
现金流量
人均产值
14
预算指标体系的分解
目标销售收入
目标销售量
×
销售价格
目
-
生产成本
标
利
采购成本
润
成本费用
营销费用
＋
管理费用
目标投资收益
投资总额 投资收益率
15
预算指标体系的分解
资
销售净利率
产 净
×
目
利
销售收入
标 净
率
总 资
÷
资
产
产
周
资
收 益
×
转 率
产 总
率
额
长期资产总额
＋
权益乘数
短期资产总额
16
目录
一、全面预算管理体系的总体框架 二、现行预算中存在的问题 三、预算指标体系的确立 四、各部门应编制预算 五、下属单位应编制预算 六、预算表格的完善 七、预算编制依据
1
全面预算管理思想
定义：全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企 业管理模式
全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源 协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现 金流量和利润。
流程管理的PDCA过程ppt课件
主要负责部门
涉及的其他部门
南海油脂物流管理部
南海油脂财务部、嘉里 拓展事业部
南海油脂经营部
南海油脂物流管理部
南海油脂经营部 南海油脂财务部 南海油脂财务部 南海油脂财务部
南海油脂物流管理部、 嘉里拓展事业部
南海油脂物流管理部、 嘉里拓展事业部
南海油脂物流管理部
流程简要说明
包括接受订单、签订合同 （其中包括价格体系）、发 货计划、提单 包括销售计划的制定、实 施、调整等
交付结果
流程管理部门、业务部门 负责人、业务骨干
分类分级前的流程清单
流程编号 SOF-XS-01-01 SOF-XS-02-01 SOF-XS-03-01 SOF-XS-04-01 SOF-XS-04-02 SOF-XS-04-03
流程名称 销售订单执行管理流程 大包装销售计划管理流程 大包装客户管理流程 客户信用评估流程 营销费用结算流程 客户往来核算流程
考虑的3个方面
增加 清除 简化 整合 自动化
最终手段 AESIA
流程优化的基本过程
问题分析和关键优化点 讨论
主要 内容
•明确流程当前存在的 问题 •讨论流程优化的方向 和关键点
参与 人
•企业高层 •相关部门负责人
优化成文
•形成大纲 •内容填充、补充调研 •关键内容讨论 •形成初稿
•相关部门负责人
讨论确认
大包装客户的开发、终止、 日常管理
客户信用评估
促销费用报销、价格策略的 处理、费用核销
往来帐款的核销、对帐等
分类分级
对所有流程按照业务模型进 行分类、分级 •分类是划分不同属性 •分级是对同一事物进行细 化
企业模型
市场管集成产 理 品开发
运营管理理论和体系建设课件
企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是经过对组织内部流程旳输入端、输出 端旳关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效旳一种目旳式量化管理指标，是把 企业旳战略目旳分解为可操作旳工作目旳旳工具，是企业绩效管理旳基础。
KPI法符合一种主要旳管理原理--“二八原理”。在一种企业旳价值发明过程中，存在着 “80/20”旳规律，即 80%旳工作任务是由20%旳关键行为完毕旳。所以，必须抓住20%旳关 键行为，对之进行分析和衡量，这么就能抓住业绩评价旳重心。
国泰铭源部门KPI考核指标设定（ 营销部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定（ 营销部模板）
运营绩效管理思绪案例“模拟一”
企业拟定运营KPI考核项
综管部提供考情情况
综管 部处 理方 案
运营绩效管理思绪案例“模拟二”
企业拟定运营KPI考核项
工程部提供档案资料
运营 评价 及后 续意 见
运营绩效管理思绪案例“模拟三”
企业拟定运营KPI考核项
成本部提供动态成本控制表
运营 评价 及后 续意 见
结语
管理制
度建设
及完善
推动
KPI考 核指标
各部 门管 理体
形成 运营 管理
系建
体系
设
档案及
原则化
建设
结语
我们一直在说：“透过现象看本质”。而什么是现象呢？现象不但仅只是我们目前所看 到旳进度计划迟延、各部门工作配合协调不力等等，表面问题旳反应必须客观、真实， 必须能为处理问题提供参照根据。
在房地产市场越来越巨大旳竞争压力下，为了更 加好旳生存与发展，必须越来越多旳依托一套科学、 有效旳运营绩效管理体系来支持企业旳运转。下面， 我将从企业既有绩效管理现状分析入手，为企业设计 和搭建基于企业战略旳职能部门运营绩效管理体系框 架，期望为增进企业绩效，提升计划执行率，增强企 业整体竞争能力，起到主动作用。
KPI法符合一种主要旳管理原理--“二八原理”。在一种企业旳价值发明过程中，存在着 “80/20”旳规律，即 80%旳工作任务是由20%旳关键行为完毕旳。所以，必须抓住20%旳关 键行为，对之进行分析和衡量，这么就能抓住业绩评价旳重心。
国泰铭源部门KPI考核指标设定（ 营销部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定（ 营销部模板）
运营绩效管理思绪案例“模拟一”
企业拟定运营KPI考核项
综管部提供考情情况
综管 部处 理方 案
运营绩效管理思绪案例“模拟二”
企业拟定运营KPI考核项
工程部提供档案资料
运营 评价 及后 续意 见
运营绩效管理思绪案例“模拟三”
企业拟定运营KPI考核项
成本部提供动态成本控制表
运营 评价 及后 续意 见
结语
管理制
度建设
及完善
推动
KPI考 核指标
各部 门管 理体
形成 运营 管理
系建
体系
设
档案及
原则化
建设
结语
我们一直在说：“透过现象看本质”。而什么是现象呢？现象不但仅只是我们目前所看 到旳进度计划迟延、各部门工作配合协调不力等等，表面问题旳反应必须客观、真实， 必须能为处理问题提供参照根据。
在房地产市场越来越巨大旳竞争压力下，为了更 加好旳生存与发展，必须越来越多旳依托一套科学、 有效旳运营绩效管理体系来支持企业旳运转。下面， 我将从企业既有绩效管理现状分析入手，为企业设计 和搭建基于企业战略旳职能部门运营绩效管理体系框 架，期望为增进企业绩效，提升计划执行率，增强企 业整体竞争能力，起到主动作用。
COSO_ERM企业风险管理框架ppt课件
2
ERM Defined:
“… a process, effected by an entity's board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risks to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives.”
• Events that may have a negative impact represent risks.
• Events that may have a positive impact represent natural offsets (opportunities), which management channels back to strategy setting.
Applying COSO’s
Enterprise Risk Management — Integrated
Framework
1
Today’s organizations are concerned about:
• Risk Management • Governance • Control • Assurance (and Consulting)
9
The ERM Framework
ERM Defined:
“… a process, effected by an entity's board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risks to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives.”
• Events that may have a negative impact represent risks.
• Events that may have a positive impact represent natural offsets (opportunities), which management channels back to strategy setting.
Applying COSO’s
Enterprise Risk Management — Integrated
Framework
1
Today’s organizations are concerned about:
• Risk Management • Governance • Control • Assurance (and Consulting)
9
The ERM Framework
相关主题
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11
企业的当务之急－全方位逐步完善 运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等 多方面紧密配合的整体方案
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来 建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水
•成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在 企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。
•企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 •尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议 结束问题照旧。
真正落地的 KM业务价值 贡献
KM理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
管理认知能力
高
2
顾问能力要求：“管理和IT”的结合
能力
高
单纯的IT实现者
“业务和IT”桥梁 设计师
IT理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
管理认知能力
高
3
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
个人 及团队能 力
组织转变
户在环境的准备度
14
必须把企业问题和个人问题都提出 来
企业组织问题
个人问题
15
企业的组织转变
组织转变：
是指企业
为了实现
组织的业 务愿景和
现状
组织转变 准备度
转变 的愿景
期望
16
现状
组织转变 准备度
企业的人员转变
转变 的愿景
人员转变
期望 是指个人为了适应新
环境而经历的历程。
• 可以是一个无限时期
事实
的解答（而没有时间限
• 可以在一个特定时期
制）
内实现
于其成本的价值
• 描述公司战略选择的 “价值方案”
• 随市场分析、消费者 经验、试验而不断改善
4
企业生稳定命期 周期
盛年期
过早老化
贵族期
青春期
学步期 婴儿期 孕育期
夭折 创业空想
壮志未酬的 企业家
创业者或家 族陷阱
贵族期 官僚期 死亡期
成长阶段
老化阶段
5
经济社会发展引起的企业变革
能力
独占资源
营销策划
内功修炼 全面提升
内功曲线
寻租
一招鲜
一招鲜曲线
内功
寻租曲线
阶段
6
战略上的 程度 战术上的
个人转变需要特别的
计划和安排来保证个
人转变与组织转变的ຫໍສະໝຸດ 一致性，支持组织转变。
17
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
18
企业未企来业的管转理型的策整略体必框须架在确
认自身战略目标的基础上，对
•老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
8
员工国观有念企落业后转，型难面以临接的受挑新战的管 理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景 与技能，难以接受新的管理体系和 不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧
9
快速民发营展企过业程又中有的什后么遗特症点？
10
总结来说，企业内部缺乏有效管理 运作 战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未
来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法 为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于 企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供 决策支持 文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”
公司为什么存在？
领导者希望公司发展
击败现有及潜在竞争
略之前还必须了解成什公么样司？ 的使命和远者的景计划。对于经
营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认 • 为组织内所有决策提 供前提
• 指导战略和组织的发 展
• 列出一系列举措以提 供产品或服务，创造高
识• 描，述一战个持略久的发事实展将是• 描无述一效个鼓的舞人。心的
平接轨
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目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
13
企业变革框架：转变促成模型
转变 的愿景
通过这个
流程转变
期望
简明的框架，
交流沟通 绩效管理
我们能够帮 助我们的客 现状
文化协调
领导才能和 股东支持
这些动力激发了哪些转变
迅速的 速度 逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
重组：
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定位
7
中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况
•上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指 标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考 虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
企业管理体系基本框架
0
使命 愿景 价值观
总结：企业管理体系架构总结
市场环境
绩效
战略
组织 技术
流程
变革管理 冲突管理
企业文化
危机管理 管
理
项目管理 财务管理 人力资源/知识管理 信息技术/质量管理
层 次
利 润
采购 生产 销售 配送 服务
业 务
1
顾问能力要求：“管理和KM”的结
合能力
高
方法论贡献， KM业务价值 落地不足
经营战略
业绩评估
组织架构
业务流程
信息技术
企 业
化 文
20
战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
使命 愿景 价值观 战略目标与衡量指标 主要战略
实施计划
业务定义与范围 企业未来的境界 企业经营理念 衡量战略实施绩效 决策纲领 具体行动安排
21
使命、远景和战略的区别
理使命解了企业的财务远景目标后，在发战展略经营单元战
组织架构企、业业 务流文 程、化 以及业 绩评估三个元素经 营 战进略 行整合，并
取得信息业 绩技评 估 术的组 织 架充构 分配业 务 流合程 与支
信息技术
持，才能企全面提升管理化 水平，
业
文
19
企业企在业面管临理外－部以市经场营环战境略和为行先业导竞
争的压力时，首先需要调整的是其 经营战略，企 以业适应市文 场的化 变迁。
企业的当务之急－全方位逐步完善 运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等 多方面紧密配合的整体方案
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来 建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水
•成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在 企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。
•企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 •尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议 结束问题照旧。
真正落地的 KM业务价值 贡献
KM理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
管理认知能力
高
2
顾问能力要求：“管理和IT”的结合
能力
高
单纯的IT实现者
“业务和IT”桥梁 设计师
IT理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
管理认知能力
高
3
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
个人 及团队能 力
组织转变
户在环境的准备度
14
必须把企业问题和个人问题都提出 来
企业组织问题
个人问题
15
企业的组织转变
组织转变：
是指企业
为了实现
组织的业 务愿景和
现状
组织转变 准备度
转变 的愿景
期望
16
现状
组织转变 准备度
企业的人员转变
转变 的愿景
人员转变
期望 是指个人为了适应新
环境而经历的历程。
• 可以是一个无限时期
事实
的解答（而没有时间限
• 可以在一个特定时期
制）
内实现
于其成本的价值
• 描述公司战略选择的 “价值方案”
• 随市场分析、消费者 经验、试验而不断改善
4
企业生稳定命期 周期
盛年期
过早老化
贵族期
青春期
学步期 婴儿期 孕育期
夭折 创业空想
壮志未酬的 企业家
创业者或家 族陷阱
贵族期 官僚期 死亡期
成长阶段
老化阶段
5
经济社会发展引起的企业变革
能力
独占资源
营销策划
内功修炼 全面提升
内功曲线
寻租
一招鲜
一招鲜曲线
内功
寻租曲线
阶段
6
战略上的 程度 战术上的
个人转变需要特别的
计划和安排来保证个
人转变与组织转变的ຫໍສະໝຸດ 一致性，支持组织转变。
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第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
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企业未企来业的管转理型的策整略体必框须架在确
认自身战略目标的基础上，对
•老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
8
员工国观有念企落业后转，型难面以临接的受挑新战的管 理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景 与技能，难以接受新的管理体系和 不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧
9
快速民发营展企过业程又中有的什后么遗特症点？
10
总结来说，企业内部缺乏有效管理 运作 战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未
来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法 为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于 企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供 决策支持 文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”
公司为什么存在？
领导者希望公司发展
击败现有及潜在竞争
略之前还必须了解成什公么样司？ 的使命和远者的景计划。对于经
营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认 • 为组织内所有决策提 供前提
• 指导战略和组织的发 展
• 列出一系列举措以提 供产品或服务，创造高
识• 描，述一战个持略久的发事实展将是• 描无述一效个鼓的舞人。心的
平接轨
12
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
13
企业变革框架：转变促成模型
转变 的愿景
通过这个
流程转变
期望
简明的框架，
交流沟通 绩效管理
我们能够帮 助我们的客 现状
文化协调
领导才能和 股东支持
这些动力激发了哪些转变
迅速的 速度 逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
重组：
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定位
7
中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况
•上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指 标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考 虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
企业管理体系基本框架
0
使命 愿景 价值观
总结：企业管理体系架构总结
市场环境
绩效
战略
组织 技术
流程
变革管理 冲突管理
企业文化
危机管理 管
理
项目管理 财务管理 人力资源/知识管理 信息技术/质量管理
层 次
利 润
采购 生产 销售 配送 服务
业 务
1
顾问能力要求：“管理和KM”的结
合能力
高
方法论贡献， KM业务价值 落地不足
经营战略
业绩评估
组织架构
业务流程
信息技术
企 业
化 文
20
战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
使命 愿景 价值观 战略目标与衡量指标 主要战略
实施计划
业务定义与范围 企业未来的境界 企业经营理念 衡量战略实施绩效 决策纲领 具体行动安排
21
使命、远景和战略的区别
理使命解了企业的财务远景目标后，在发战展略经营单元战
组织架构企、业业 务流文 程、化 以及业 绩评估三个元素经 营 战进略 行整合，并
取得信息业 绩技评 估 术的组 织 架充构 分配业 务 流合程 与支
信息技术
持，才能企全面提升管理化 水平，
业
文
19
企业企在业面管临理外－部以市经场营环战境略和为行先业导竞
争的压力时，首先需要调整的是其 经营战略，企 以业适应市文 场的化 变迁。