分解提取KPI指标的若干方法
如何提炼KPI指标
从以下三个方面来提炼KPI：1、组织战略层面KPI首先应从企业战略中来，即KPI是战略导向的。
老板最关心什么，企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么。
这是首要的根本出发点，否则，脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI，是没用的。
我们可以通过企业战略的层层分解，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用鱼骨头分析法、关键因素分析法、头脑风暴法等方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。
如我们今年的战略重点是通过快速扩张来提升业绩、确保利润增长。
因此研发更多新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式就成了我们公司级的KPI主线。
2、岗位自身层面只从组织战略层来提取KPI，高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少，即战略被稀释了，怎么办？这时候，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上，结合岗位说明书来提取其KPI指标。
工作职责和内容那么多，我们如何筛选和入手？哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容”以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。
3、业务流程层面只从战略出发，战略太高，很难落实到具体的岗位；而只从岗位出发，又容易过于本位而认不清战略的方向，总觉得这样提取的KPI少了点什么，还不够全面和完善，怎么办？众所周知，岗位是不能脱离流程而存在的，组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。
因此，我们必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI。
于是，从与岗位关联的企业核心业务流程中去提取KPI指标，是对前面两项提取方式的补充和完善修正。
如此这般，综合以上三个方面提取的KPI指标才是最完善可靠的。
具体操作中，我们的一般做法是先根据岗位说明书，一个一个工作职责去提炼考核指标，再结合企业战略的分解和业务流程的梳理，来补充和筛选KPI指标，得出众多KPI指标后，再通过两两对比和排序的方式来确定和筛选最终想要的KPI指标。
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
一、标杆基准法
二、鱼骨图分析法
用鱼骨图形的方式分析特定问题以及其产生的可能性原因，把他们按照一定的逻辑层次表示出来,将问题的现象列在右边,产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。
三、目标分解法
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、进行各项业务关键驱动因素分析
四、关键成功因素法
首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其最关键的因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI 指标。
例如：某企业的战略目标是跨入同行业前列,其中很重要的衡量因素就是企业利润的增长，如下图:。
kpi分解的步骤
kpi分解的步骤KPI分解的步骤KPI（关键绩效指标）分解是管理团队为实现组织目标而设定的一种方法。
它将一个高级目标分解成一系列具体的、可量化的指标，使得每个部门、每个团队和每个个人都能明确自己的职责和目标。
在这篇文章中，我们将深入探讨KPI分解的步骤，帮助你更好地理解和应用这一方法。
一、设定高级目标和关键结果KPI分解的第一步是设定一个高级目标和关键结果。
高级目标是组织在一定时间内要实现的核心目标，而关键结果是衡量目标是否实现的具体指标。
例如，一个高级目标可能是增加公司的销售额，而关键结果可能是年度销售额增长20%。
二、识别层次和部门在KPI分解中，需要确定涉及到的层次和部门。
这包括确定哪些层次和部门对实现高级目标起关键作用。
例如，对于增加销售额的目标，可能需要关注销售团队、市场部门和客户服务部门等。
三、制定关键绩效指标在每个层次和部门中，需要制定具体的关键绩效指标。
这些指标应该与高级目标和关键结果保持一致，并且能够量化衡量绩效的方面。
例如，在销售团队中，可以设定指标如每月销售额、客户增长率和客户满意度等。
四、量化指标和设定目标一旦确定了关键绩效指标，就需要对它们进行量化并设定具体的目标。
量化指标可以通过设定具体的数值目标、百分比目标或其他可衡量的标准来实现。
这些目标应该既具有挑战性又可行，并且能够激励团队成员做出努力来实现。
五、分配责任和资源在KPI分解中，需要明确责任和资源的分配。
这包括确定哪些团队成员或个人负责实现每个关键绩效指标，以及他们所需的资源和支持。
通过明确责任和资源，可以确保每个人都明确自己的任务，从而更有效地实现目标。
六、跟踪和监测绩效KPI分解的最后一步是跟踪和监测绩效。
这包括定期评估关键绩效指标的进展，并及时采取措施来解决问题和改进绩效。
通过跟踪和监测绩效，可以确保团队和个人都在朝着实现高级目标的方向努力。
以上是KPI分解的六个步骤。
通过这一方法，组织可以将高级目标转化为具体的行动和指标，并确保每个人都清楚自己的职责和目标。
kpi目标月度分解方法
kpi目标月度分解方法
KPI（关键绩效指标）是用来衡量组织或个人在实现业务目标时的绩效表现的指标。
为了更好地实现KPI目标，可以采取以下方法对其进行月度分解：
1. 确定关键绩效指标：首先，确定与组织或个人业务目标直接相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够量化和衡量实际绩效的核心方面。
2. 制定具体目标：根据每个关键绩效指标，制定具体的月度目标。
目标应该是具体、可衡量和有挑战性的，以激励和推动绩效的改进。
3. 分解目标到部门或个人：将月度目标进一步分解到不同的部门或个人。
确保每个部门或个人都有明确的责任和义务来实现他们的目标。
4. 设定关联指标：除了主要的关键绩效指标外，还可以设定一些关联指标来跟踪业务流程中的其他关键方面。
这些指标可以帮助识别和解决潜在的问题，并确保整个业务流程的顺利执行。
5. 监测和评估：建立一个监测和评估机制，用于跟踪每个关键绩效指标的实际表现。
通过定期的数据收集和分析，及时发现问题并采取相应的纠正措施。
6. 反馈和奖励：根据每个月度的绩效表现，提供及时的反馈和奖励。
这可以是肯定性的反馈、奖金、晋升或其他
形式的奖励，以激励和鼓励员工的积极表现。
通过以上方法，可以将KPI目标有效地分解到不同的层级和个人，并确保每个人都清楚自己的目标和任务，从而更好地实现整体业务目标。
KPI绩效指标分解案例
KPI绩效指标分解案例绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是用于衡量企业或个人业绩的指标，能够帮助各级管理者了解并优化企业的运营情况。
在实际操作中，将KPI绩效指标进行分解能够帮助企业更清晰地了解各个层面的业绩情况，更好地进行决策和管理。
下面将给出一个关于销售业绩的KPI绩效指标分解案例。
1.销售总额销售总额是一个企业销售业绩的总体指标，它反映了企业整体销售的情况。
2.不同产品销售额将销售总额按产品进行分解，可以得到各个产品的销售额。
通过对比各个产品的销售情况，可以了解到各个产品的市场需求状况，并作出针对性的营销决策。
3.不同渠道销售额将销售总额按不同销售渠道进行分解，比如直营店销售额和代理商销售额。
通过对比各个渠道的销售情况，可以了解到各个渠道的销售能力和市场覆盖情况，并作出适当的渠道管理决策。
4.不同地区销售额将销售总额按地区进行分解，可以得到各个地区的销售额。
通过对比各个地区的销售情况，可以了解到不同地区的市场潜力和市场开拓的重点，并作出区域性营销决策。
5.客户满意度客户满意度是一个重要的绩效指标，可以通过调查问卷等方式进行评估。
通过分析客户满意度，可以了解到客户对产品和服务的评价情况，从而改进产品和服务，并提高客户黏性和忠诚度。
6.销售额增长率销售额增长率是衡量企业销售业绩增长速度的指标，能够反映出企业的市场竞争力和发展潜力。
通过对比不同时间段的销售额增长率，可以了解到企业的销售增长趋势，并作出针对性的市场拓展决策。
7.客单价客单价指的是每个客户平均消费金额，通过计算销售总额除以客户数量得到。
客单价能够反映出客户的购买力和忠诚度。
通过提高客单价，可以增加销售额和利润。
在实际操作中，企业还可以根据自身情况，进一步细化和分解KPI绩效指标，如按照不同销售人员的业绩、不同销售区域的业绩等。
通过KPI 绩效指标的分解，企业能够更加全面地了解各个层面的业绩情况，有针对性地制定和调整营销策略，从而提高整体业绩水平。
如何提取KPI指标
如何提取KPI指标关于如何提取KPI指标，首先需要明确KPI的概念，即关键绩效指标。
KPI是用来衡量和评估组织、团队或个人在达成既定目标过程中的绩效表现的重要指标。
在日常管理中，提取和定义合适的KPI指标对于监控和评估工作绩效具有重要意义。
下面将介绍如何有效地提取KPI指标。
首先，明确业务目标。
在提取KPI指标之前，需要明确所在组织或团队的具体业务目标和战略方向。
只有清晰了解业务目标，才能有针对性地选择和提取适合的KPI指标。
其次，确定衡量维度。
KPI指标通常包括衡量维度、目标值和监控方法等要素。
在确定KPI指标时，需要考虑到业务活动的各个方面，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度，确保全面反映业务绩效表现。
接着，选择具体指标。
在每个衡量维度下，需要选择具体的KPI指标。
这些指标应该是可量化的，并能够直接反映业务活动的绩效水平。
同时，指标的选择应该符合SMART原则，即具有特定性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。
然后，制定目标值。
为每个KPI指标设定合理的目标值是提取KPI指标的重要环节。
目标值应该既能够激励员工努力工作，又不至于过高造成无法实现。
同时，目标值应该具有一定的挑战性，可以促使员工不断提升绩效水平。
最后，建立监控机制。
一旦确定了KPI指标和目标值，就需要建立有效的监控机制来实时跟踪和评估绩效表现。
通过建立仪表盘、报表和定期评审会议等方式，确保KPI指标的监控和管理工作得以有效实施。
总的来说，提取KPI指标是一项重要的管理工作，需要结合业务目标和战略定位，明确衡量维度，选择具体指标，设定目标值，并建立有效的监控机制。
只有确保KPI指标的准确性和有效性，才能更好地引导和激励员工，实现组织绩效的持续提升。
kpi分解的步骤
kpi分解的步骤KPI分解是一种管理工具，用于将组织的战略目标转化为可度量的指标，并将其分配给各个部门或个人。
这使得组织能够更好地了解其业务表现，并根据结果进行必要的调整。
下面将详细介绍KPI分解的步骤。
一、确定战略目标首先，组织需要明确其战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相符合，并能够帮助实现长期成功。
在确定战略目标时，组织应该考虑内部和外部因素，如市场趋势、竞争对手、技术变革等。
二、识别关键业务领域接下来，组织需要识别其关键业务领域。
这些领域是实现战略目标所必需的，并且对于组织的成功至关重要。
每个业务领域都应该有一个负责人，以确保每个指标都有一个负责人来监督和管理。
三、制定关键业务指标（KPI）在确定关键业务领域后，组织需要制定与每个领域相关联的关键业务指标（KPI）。
这些指标应该与战略目标密切相关，并且能够衡量业务表现。
每个KPI都应该是可度量的、具体的、可行的和有意义的。
四、分配KPI一旦确定了关键业务指标，组织就需要将它们分配给各个部门或个人。
这些部门或个人应该与每个指标密切相关，并且负责监督和管理指标。
此外，每个部门或个人都应该了解其KPI如何与组织的战略目标相关联，并且知道如何使用这些指标来改进业务表现。
五、设定目标和时间表为了确保KPI达到预期效果，组织需要设定目标和时间表。
这些目标应该是具体的、可衡量的和可实现的，并且应该与战略目标相一致。
此外，组织还需要设定时间表来跟踪进展情况，并在适当时候进行必要的调整。
六、监控和评估最后，组织需要监控和评估其KPI。
这包括跟踪进展情况、识别问题并采取必要的纠正措施。
此外，组织还需要评估其KPI是否仍然与战略目标相一致，并根据结果进行必要的调整。
总结KPI分解是一种重要的管理工具，帮助组织将其战略目标转化为可度量的指标，并将其分配给各个部门或个人。
通过这种方法，组织能够更好地了解其业务表现，并根据结果进行必要的调整。
在实施KPI分解时，组织应该遵循以上六个步骤，以确保成功实现其战略目标。
分解提取KPI指标的若干方法解读
纵横分解提取部门绩效指标——基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART 五原则：∙明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；∙衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；∙可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；∙实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；∙时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI 指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
KPI指标分解方法与执行操作全案
KPI指标分解方法与执行操作全案KPI（Key Performance Indicator）指标分解方法是一种通过将一个大的目标分解成多个更具体、可衡量的指标，以便更好地管理和追踪目标实现进度的方法。
在执行操作全案中，KPI指标分解方法可以帮助组织明确目标、量化目标达成程度，并制定相应的行动计划。
下面将详细介绍KPI指标分解方法以及如何将其运用到执行操作中。
首先，KPI指标分解方法通常从一个宏观的目标开始，该目标可以是组织战略目标、部门目标或个人目标。
在KPI指标分解过程中，目标被逐级分解成多个具体的指标。
每个指标都是可衡量的，具备明确的度量标准和目标值。
此外，指标之间要具有层次关系，低级指标的达成程度直接关联着高级指标的实现。
在KPI指标分解方法中，有一种常用的方法叫做“OKR”（Objective and Key Results）方法。
这种方法将目标分解为两部分：目标（Objective）和关键结果（Key Results）。
目标即是所要达到的结果，而关键结果则用于度量目标的实现情况。
在执行操作全案中，KPI指标分解方法的具体操作如下：1. 确定目标：首先确定所要达到的目标，并保证目标具备SMART原则（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）。
一个好的目标应该是具体的、可衡量的、可达到的、与组织的整体目标相关联并有时间限制。
2.分解目标：将目标分解为多个具体的关键结果。
关键结果应该是可衡量的，能够反映目标是否实现。
每个关键结果都应该具备明确的目标值和度量标准。
3.建立层次关系：确定关键结果之间的层次关系。
高级关键结果的实现直接依赖于低级关键结果的达成。
通过建立层次关系，可以清晰地了解到达每一个层次的关键结果对整体目标的实现有着怎样的影响。
4.设定指标和目标值：为每个关键结果设定具体的指标和目标值。
指标是用来度量和追踪关键结果实现情况的具体数值。
怎样提炼绩效考核指标
怎样提炼绩效考核指标绩效考核指标是用于衡量员工或组织在其中一特定目标下的表现和成就的工具。
提炼绩效考核指标需要考虑如下几个步骤：1.明确目标和期望：首先，确定需要衡量的目标和期望。
这些目标和期望应该与组织的战略目标和价值观相一致，并能够衡量员工在实现这些目标上的贡献。
2.设定可衡量的指标：为了确保绩效考核的客观性和可测量性，需要明确具体的指标和标准以度量员工的表现。
这些指标可以是纯数字的，如销售额、产能和利润等，也可以是定性的，如客户满意度、合作态度和创新能力等。
3.参考过去的数据和经验：通过参考过去的数据和经验，对绩效考核指标进行优化和改进。
这可以通过回顾员工的过去绩效报告、调查数据和其他相关数据来完成。
优秀的绩效考核指标应该是根据过去的实际表现和数据得出的。
4.制定合理的权重和比例：为了确定不同指标和绩效项的相对重要性，需要为它们分配合理的权重和比例。
这样能够更准确地反映员工在不同绩效项上的表现。
比如，在销售业绩考核中，销售额可以占50%的权重，而客户满意度可以占25%的权重。
5.设置具体的行动计划：为了实现绩效考核指标，员工和管理者需要制定具体的行动计划。
这些计划应该明确列出员工需要采取的行动和措施，以及达到目标所需的资源和支持。
6.确保透明和公正：绩效考核指标应该是透明和公正的，员工和管理者都应该清楚地知道如何评估和度量绩效。
此外，考核指标的评估过程和结果也应该是公正和可信的，以确保员工对评估结果的认可和接受。
7.定期评估和调整：绩效考核指标应该是动态和灵活的，随着组织和员工的发展和变化而定期进行评估和调整。
这可以通过定期的绩效回顾、反馈和改进来实现。
绩效考核指标的提炼是一个复杂的过程，需要考虑组织的战略目标、员工的角色和责任以及考核的公平性和准确性等因素。
通过合理和科学的提炼过程，可以建立一个有效的绩效考核系统，促进员工和组织的增长和发展。
分解提取KPI指标的若干方法
纵横分解提取部门绩效指标-—基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI?KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源.在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）:是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）:是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限.企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI 指标-—常规KPI指标与改进KPI指标.常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况.改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化.常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
kpi五步分解法
KPI五步分解法是一种用于将企业的战略目标分解为可操作的部门和个人绩效指标的方法。
该方法包括以下五个步骤：
1. 确定业务重点，明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点和关键业务领域。
2. 分解部门级KPI，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标。
3. 分解个人KPI，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI 细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
4. 确定部门级绩效指标，应用BSC（平衡计分卡）将战略目标分解为各部门的关键绩效指标，并确定相关的要素指标。
5. 分解个人绩效指标，各部门的主管和部门的绩效指标人员一起再将绩效指标细分，分解为更细的绩效指标及各职位的业绩衡量指标。
通过以上五个步骤，将企业的战略目标分解为可操作的部门和个人绩效指标，以实现企业的战略目标。
kpi拆解方法
KPI拆解是将关键绩效指标（KPI）分解为更具体、可操作的子目标，以便更好地理解和管理绩效。
下面是KPI拆解的一些常用方法：1. SMART原则：SMART是Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Attainable（可达成）、Relevant（相关）和Time-bound（时间限制）的首字母缩写。
使用SMART原则可以确保KPI 拆解的目标具有明确性、可操作性和可度量性。
2. SWOT分析：SWOT分析是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，以便更好地了解企业的内部和外部环境。
通过SWOT分析，可以确定KPI拆解的目标是否与企业的战略目标一致，并确定目标的优先级。
3. 5W1H原则：5W1H原则是指Who（谁）、What（什么）、When（何时）、Where（何地）、Why（为什么）和How（如何）的首字母缩写。
使用5W1H原则可以帮助确定KPI拆解的目标和指标，并确保目标和指标的可操作性和可度量性。
4. 目标分解法：目标分解法是将整个绩效目标分解为更具体、可操作的子目标，以便更好地理解和管理绩效。
目标分解法可以通过将绩效目标分解为具体的任务、活动和指标来实现。
5. 时间序列分析：时间序列分析是指将数据按时间顺序排列，并分析数据的趋势和周期性变化。
通过时间序列分析，可以确定KPI拆解的目标是否与时间相关，并确定目标的时间限制。
总之，KPI拆解是一个重要的绩效管理工具，可以帮助企业更好地理解和管理绩效，并制定更有效的绩效目标和计划。
不同的KPI拆解方法可以根据企业的实际情况和需求进行选择和组合。
kpi指标提取的五种方法
kpi指标提取的五种方法
提取KPI（关键绩效指标）的五种方法如下：
1. 业务目标法：通过分析企业的业务目标和战略目标，确定关键绩效指标。
这种方法适用于需要从战略层面进行绩效管理的企业。
2. 顶层指标法：从企业层面选择一些关键指标，例如利润、市场份额、客户满意度等，作为评估企业绩效的指标。
这种方法适用于整体绩效评估或跨部门绩效管理。
3. 指标树法：通过将业务目标和战略目标逐级细化，建立指标树，从而找到合适的关键绩效指标。
这种方法适用于需要细分指标来监控绩效的企业。
4. 顾客驱动法：通过分析客户需求和期望，确定与客户价值相关的关键绩效指标。
这种方法适用于注重客户满意度和客户导向的企业。
5. 数据驱动法：通过收集和分析大量的数据，使用数据挖掘和分析工具，找到与业务目标和战略目标相关的关键绩效指标。
这种方法适用于数据丰富的企业，可以基于数据驱动的方式进行绩效管理。
如何提炼KPI指标
KPI指标提炼是一个技术技巧活儿，也是一个“争论”“谈判”活儿。
到现在，也搞不清参加过多少次这样的“提炼”工作，什么应当遵守SMART原则，可以通过PAST工作流程分解法、鱼骨图分解法、头脑风暴法等提炼指标。
可能有一部分卡卡对我比较了解：每天的打卡分享，对HR的理论说得不多，而对实际工作中的做法说得较多，对今天“如何提炼KPI指标”我仍然如此坚持认为：在我们这片土地上，不管是民营、国有还是机关事业单位，最适用的还是“专家意见法”，下面我简单分享用此法如何从上到下进行KPI指标提炼：1、公司级KPI指标提炼。
走过几家公司，每年在与老板制定来年的各项指标和目标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。
老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋友一起，利用周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去几年取得的成绩和应当总结的教训，分析国内外政策、行业发展、企业机遇、人才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？大家于轻松和谐的气氛中，你一言我一语，说出来了不少心中真实的想法，道出了许多自己的管理心得，从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨，由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧，每次都有一个结果。
经过以上专家们的多次民主协商后，由老板的秘书整理汇总后，呈老板修改，据了解，老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果，据他介绍，那几天几夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕大家有情绪，当然最磨人还是定各指标的目标了（不在今天讨论之列，以后再叙）。
老板有了初稿后，再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论，基本修改的比较少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同发布，并公布公司各显眼位置。
KPI提取、分解、筛选与赋权方法
KPI提取、分解、筛选与赋权方法关键业绩指标(简称“KPI”)用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。
KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。
KPI的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正;是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
KPI的核心价值：推动企业战略的分解和执行;使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。
1、KPI提取方法我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。
一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量?回答：找到衡量的标准。
其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。
二问：KPI怎么来的?回答：(1)企业想干什么?→怎么样才能干好?→干好的标准是什么?→KPI;(2)企业日常主要需要做什么?→做好的标准是什么?→KPI;(3)企业哪些工作做得不好?→怎样做好? →做好的标准是什么?→KPI三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行?准不准?好不好?回答：可以。
但是不准也不好。
光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏?回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。
如何提取岗位绩效指标明确评分标准
如何提取岗位绩效指标明确评分标准？说白了，不论什么绩效模式，本质就是设计各类目标及达成目标的标准。
因为,对老板来说，达不成目标，或不能促进目标的达成，再"漂亮"的指标都没用。
而从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。
公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。
但从我个人的实操经验来谈，本质上就是营收、利润、成本三个方面,因为这三个直接体现公司的发展情况，关系公司的存亡。
而其他的目标都可以归到各部门，只是说重要程度上升为公司级。
例如：某企业新一年的战略是扩大市场占有率，那么市场占有率具体提升多少即为公司级目标，而围绕市场占有率分解出来的老客户销售、新渠道开发、老产品升级、新产品开发等就分解到部门级目标了。
部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解。
岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等。
所以，绩效指标的来源，一般是企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等,根据重要程度分为公司、部门、岗位三级指标。
从指标设置上来说，岗位绩效指标数一般5个左右，单个指标权重不低于5%,不超过30%,权重一般取5%的倍数。
从绩效指标的提炼与筛选上来说，一般有以下几种方法:1 .遵循SMART原则S代表具体(SPeCific),指绩效考核要明确做什么，达到什么结果，不能笼统。
M代表可度量(MeaSUrab1e),指绩效指标最好能用数据或事实来表示。
A代表可实现(AttainabIe),指绩效指标通过部门或个人能力可达到，避免设立过高或过低的目标。
R代表相关性(Re1eVant),指个人或部门目标与组织目标的高度相关。
T代表有时限(Time-bound),明确完成时间。
如何分解KPI指标
KPI体系建立方法介绍之一:部门职责分解法
部门业绩指标
组织业绩 部门业绩指标 部门业绩指标 岗位业绩指标
部门职责分解法是通过组\ 织业绩目标按照职能的 不同,自上而下的层层分解, 得到部门业绩目标和个人 业绩效目标的一种方法. 部门职责分解法的基础是 部门职责说明,岗位说明 书以及对组织运营的了解 优点:操作简单,容易理解, 突出了职责分工 缺点:制订体系时不考虑下 级对上级更多,容易造成对 客户和组织整体战略目标 的忽视. 实际KPI体系建立时,多层以 部门职责分解法为主,和以 介绍的其他方法相结合进行
数据完好率
电脑硬件及通用软件购 维护完好率 置与管理
电子邮局维护
电子邮局不能正 常使用的次数
计算机信息网络安全管 计算机信息网络
理、病毒防范
被病毒侵犯的次
数
指标
成本
时间
与预算比；
计划达成 率
工作不及 时被投诉 的次数
维护成本
效果 效率提升
满意度
23
流程关键控制点法的注意点
• 工作有发展性工作与维持类工作之分； • 发展类工作，需要重点要求； • 维持类工作，不出错就可以； • 工作性质不同，可能导致发展性工作与
Y/N Y
Y
N
若有责任，你用什 你承担这些指
么指标来评价
标，那么对别
的同事有哪些
指标要求
重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次数 现场质量问题及时解决
物料及时检验 上线不合格缺料累积小时 数；
Y
配合设备经理，提供参考
意见；
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指标分解的注意点——指标的意 义
• 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义；
kpi指标提取方法
kpi指标提取方法嘿，咱今儿就来聊聊 KPI 指标提取这档子事儿！这可太重要啦，就好比是做菜得知道放啥调料一样。
你想想看，一个团队或者一个项目，要是没有明确的 KPI 指标，那不就像没头苍蝇一样乱撞嘛！那怎么提取 KPI 指标呢？首先得清楚目标吧，就像你要去一个地方，得知道目的地在哪儿呀。
比如说，我们要提高产品的销量，那销量不就是个关键指标嘛。
然后呢，把这个大目标分解成一个个小目标，就跟拆积木似的。
比如可以看看不同地区的销售情况，不同时间段的销售波动，这都是能提取出KPI 指标的地方呀。
再比如说，咱要是搞一个活动，那参与人数、活动效果、反馈意见这些不都是可以提取的指标嘛。
你说要是不关注这些，那活动搞了不就白搞啦？咱还可以从客户的角度出发呀。
客户满意度那绝对是个重要指标吧，那怎么衡量客户满意度呢？可以从客户的评价、投诉、重复购买率这些方面入手呀。
这就像你交朋友，朋友对你的评价很重要吧，总不能自己瞎感觉呀。
还有啊，成本也是个不能忽视的方面呢。
不能光顾着追求效果，把成本都抛到脑后啦。
那成本怎么提取成 KPI 指标呢？可以看看各项开支是不是合理呀，有没有浪费的地方呀。
你说这 KPI 指标提取是不是很有讲究？要是随便弄几个指标，那能有效果吗？那不是自欺欺人嘛！咱得认真对待，就像对待自己的宝贝一样。
提取 KPI 指标的时候，还得结合实际情况呀。
不能生搬硬套别人的方法，每个团队、每个项目都有自己的特点呀。
就像每个人的性格都不一样，你能拿对待张三的方法去对待李四吗？那肯定不行呀。
而且呀，提取了 KPI 指标还不算完，还得不断地去跟进、去调整。
这世界变化这么快，昨天合适的指标今天可能就不合适啦。
你不调整，那不就落后啦？总之呢，KPI 指标提取这事儿可得认真对待，要多思考、多分析。
别嫌麻烦，这可是为了咱能把事情做好呀。
你说是不是这个理儿？咱可不能稀里糊涂地就过去了，得把这事儿整明白咯，让咱的努力都有方向，都能出成果！你说呢？。
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纵横分解提取部门绩效指标
——基于KPI的部门绩效指标选取
一．什么是KPI？
KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART 五原则：
∙明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；
∙衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
∙可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；
∙实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；
∙时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI 指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
二．KPI指标的来源
部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。
提取KPI指标首先要回答两个问题：
1．KPI的来源。
KPI指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图5）。
一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好”的标准？这些标准就可以成为KPI的待选指标；
另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位是否很好地完成了自己的任务？这些衡量
的指标也构成了KPI库中的一部分。
图5：KPI指标途径
2．制定KPI所需的资源。
通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职责、业务流程等。
KPI指标的来源和制定KPI所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。
这就是所谓的纵横分解的KPI指标制定体系。
纵横分解提取KPI指标
部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标和要求落地的重要作用。
部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同。
一般而言，构建企业部门KPI指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程（见图6）。
图6：KPI指标分解的两条主线
部门KPI指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体部门的目标。
例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的责任。
也即是图2中的FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。
另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门KPI指标分解的第二条主线：PAST——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。
下面我们就这两种分解的思路分别说明：
1．FAST组织功能分解法
FAST法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低，纵向延伸的方法。
组织功能分解法从这条线上分解下来的KPI指标偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型。
比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表1是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表：
表1：某公司部门指标情况表
根据企业的经营计划，确定部门KPI指标的方法主要是基于价值树的内部导向法，其中的关键是企业的价值树分解。
内部导向法的流程如下（见图7）：
图7：内部导向法流程
1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。
在这个阶段，企业的发展方向和发展目标已确定。
例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）；
2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。
我们可以把企业想象成一棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的位置。
同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分，都要能够承担起一块责任。
在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己的作用。
在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应当发挥的作用，并进行考核。
下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析（部分），见图8：
图8：某公司大客户部价值树分析（部分）
3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素（Critical Success Factor）。
关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照CSF就可以得到KPI指标了。
这种提炼KPI 指标的过程，要求人员具有对业务十分的收悉。
在确定KPI指标的同时，应当指明：1）这个KPI指标的落实部门是哪些？2）哪些KPI是核心指标，哪些是一般指标？
下图是某公司根据CSF提炼KPI指标的过程（见图9），其中KPI蓝色表示核心指标：
图9：CSF推导KPI指标示意图
这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。
纵向分解的过程也生动地展现了通过KPI指标，如何将企业战略落地的整个过程。
2．PAST工作流程分解法
工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门KPI指标进行分解。
通过分析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。
它既是上一个部门的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。
通过PAST分解，我们最终得到的部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的，是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关相互抵触的。
这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。
我们基于内部流程（Process）分解部门KPI指标的常用方法是鱼骨图法和“流程-指标”法。
前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。
这两种方法在分解绩效指标的过程中可以结合应用。
（1）鱼骨图分析法。
鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域KRA（Key Result Area）。
关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。
关键业绩领域下又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图10所示：。