管理的控制职能

管理的控制职能

本章主要内容

控制的定义及重要性

控制过程

控制方式

控制方法

一、控制的重要性

控制:管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动

为什么要控制

计划靠人执行，而每个管理人的能力不同，未必顺利达成目标。计划本身有不合时宜也需要修正授权失控:一流的管理者充分授权，但是要建立查核要点。

二、控制过程 (控制三部曲)

制定控制标准

衡量、检查实际工作

采取纠正措施

控制的程序控制的程序

设立标准:建立衡量绩效的标准

衡量绩效:

依所设定的标准，搜集必要的信息，以获知实际绩效或进度。

比较差异:比较实际绩效与预期绩效间的差距。修正行动:如发现有相当重大差距，决定是否需要采取修正行动，如决定采取修正行动，则需决定何种修正行动。

确定控制标准

标准的种类

常用的定量标准

制定标准的原则

制定标准应考虑的因素

企业最常用的定量标准企业最常用的定量标准

工时定额

成本标准

质量标准

利润标准

人事标准

制定标准的原则制定标准的原则

标准应当明确

定量标准优于定性标准

标准应符合实际

讨论:是低而达得到的标准好,还是高而达不到的标准好?

制定标准应考虑的因素制定标准应考虑的因素

衡量绩效(检查实际工作) 衡量绩效(检查实际工作)

第一手资源

蹲点:实际,局部

检查:实际,随机错误

随机抽样

第二手资源

书面汇报:精确,系统,怕假,报喜不报忧

口头汇报:信息丰富,双向,感情交流,费时,不系统电话与面谈的差别

第一手资源的方法

检查的原则检查的原则

经济上要合算

检查要及时

检查要准确

检查要系统

检查要有目的

实际情况的衡量实际情况的衡量

衡量实际工作包括及时检查工作的进展和计划的执行情况，用各种方法考核、评价工作的成果，是一项贯穿工作始终、持续进行的活动。亲自观察、分析报表资料、召开会议、听取汇报、抽样调查等是常用方法，在实践中可同时合用以相互补充，更符合实际。

3、采取纠正措施 3、采取纠正措施

有无纠正的必要

找出偏差的原因

有无纠正的条件

采取纠正措施

分析原因鱼刺图() 分析原因(鱼刺图)

纠正措施纠正措施

有无纠正的条件

落实纠正方法

责任与权力原则的重要性

权威的重要性

最后一招:降低标准

三、控制方式(类型)

预先控制

实时控制

反馈控制

控制的类型控制的类型

预先控制) ( Feedforward control 预先控制 ( Feedforward control) 治病不如防病,防病不如讲卫生

2 实时控制: (Concurrent control) 2 实时控制 (Concurrent control):

在采取行动的当时，即可获有实际状况之信息反馈，供负责者检讨或修正所采行动之用。

电子计算机系统的应用

摄象设备的应用

3.反馈控制: (Feedback control) 3.反馈控制 (Feedback control):

一般人没有先见之明

同样错误不犯第二次的人

最常用的控制方式

信息的重要性

及时的重要性

善于听不同意见

控制的两种类型比较: 控制的两种类型比较:

(二)按改进工作的方式不同来分

直接控制:着眼于工作中出现的偏差～追究责任～要求改进

间接控制:着眼于培养、提高管理人员素质～防止由于管理不当所造成的不良后果。

优点

方法之一:评价个别主管人员

方法之二:按主管人员的职务来评价

方法之三:管理审计

(三)全面控制与局部控制:

全面控制:根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。

全面控制的财务控制方法:

预算汇总表

损益控制

投资报酬率

有效控制的原理与要求有效控制的原理与要求

原理:

反映计划要求

组织适宜性

控制关键点

控制趋势

例外原理

直接控制

四、有效控制的原则四、有效控制的原则

设立有效标准:

选择衡量标准涉及两层考虑，一为选择衡量项目，二为期望达成水准，最好能以数字表现。

以一家百货公司而言，除了利润以外，还可以包括营业费用、存货周转、空间利用、顾客满意程度、退货情况等等，只能从中选择某些具有关键意义者，加以衡量，称为策略点 (strategic points) 控制。

信息反馈、及时行动

用于控制目的之信息，主要属于已发生的事实状况，且其内容比较具体而确定，这和规划所用之信息，在性质上不同。

大型组织或高层主管，重视正式之书面报告，包括财务及统计分析之类;中小企业或基层主管则常依赖非正式之信息来源。

为了使信息系统能配合控制功能之需要，不能靠想到了才要的办法，而有赖事前设计,,管理信息系统。(不可过度依赖临时控制报告)

及时采取控制行动。

运用例外管理:(management by exception)

即对实际状况与预期状况间之差异判断(必须有证据或者事实反映)，实际情况已超过控制的可容忍范围时，方视为例外状况。这时负责者才集中精力予以处理。

偏差的方向:实际工作成果达不到控制标准的负偏差较易引起重视，而实际成果超过控制标准的正偏差往往被忽略或者被接受。但在许多情况下正偏差同样会造成损害。企业的生产经营受到多种因素的制约，“越多越好”、“越快越好”的思维方式往往给今后留下隐患。如市场需求、资金占用、库存空间、人才资源等都可能成为生产量的制约因素，管理追求的是“适度”。

控制行动视状况决定

仅比较是没有多大意义的，进一步决定是否采取修正活动，以及采取何种活动，取决于实际状况与预期状况间差异的严重性，以及造成差异的原因。

控制行动的选择:有时只要改变工作方法或调整奖惩制度，有时需要改变绩效标准，有时可能涉及到组织运作模式的变革，一切视具体情况而定。