全球最著名咨询公司麦肯锡 团队建设培训案例

团 队 角 色
•评价者—开发者：分析决策方案
•推动者—组织者：提供结构 •总结者—生产者：提供指导并坚持到底 •控制者—核查者：检查具体细节 •支持者—维护者：处理外部冲突和矛盾 •汇报者—建议者：寻求全面的信息 •联络者：合作与综合
把个人偏 好与团队 角色要求 适当匹配， 使团队成 员各尽其 能。
•保密
•表现出你的才能
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团队建设途径：人际关系途径
该途径强调团队工作的人际交往 性质，目的是确保团队成员能够以诚 实的私人方式进行相互交往。其基本 原则是：公开、坦诚地讨论群体内部 的关系与冲突会形成相互信赖的气氛， 并因此建立起有效的团队工作。
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团队建设途径：角色界定途径
明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任
职责分明
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团队运作指南
工作责任清楚 当工作项目确定后，谁 该做什么，什么时候做 都要规定清楚。无论作 出什么决定，必须要同 时拟订行动计划，规定 行动性质、负责人、时 间和所需要的资金来源。 团队要督促分派到任务 的团队成员对项目的结 果负责。 项目负 责 人 行动计划模板 项目 说明 完成 时间 需要 资金
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团队运作指南
当做团队决定时，要对问题作出清楚 定义，全体团队成员应参加问题的讨 论，对所采取的行动全体人员应意见 一致。
决策机制
解决问题机制
任何高效团队所具有的一个关键技能 就是解决问题的能力。为达到目的， 团队必须具有广博的知识作为解决问 题的工具和办法。
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团队运作指南
提高工作效率的反馈信息 团队成员能熟练地提供和接 收反馈信息。提供反馈信息 的五个步骤： 重新设计工作方式 确定用户 确定应遵循的工作设计原则 确认工作程序的主要转换形式
•公司的机构是动态的、一直 变化着的有机组织。因此，没 有一个机构是一直有效运转的 或真正处于最佳工作状态的。 •团队要定期按每一个操作规 程和发展计划评估其优势与弱 点，以不断改进工作。
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：短期目标 胸无全局可导致团队玩 弄计谋，作出仅为一己 之利的决定。只见树木 不见森林会导致可疑的 计划和缺乏理性的决策。 克服建议
•确保团队成员对该组 织、其目标和结构有 一基本认识。 •在执行一项会对另一 团队或部门具有直接 影响的决议之前，对 该决议重新检查，对 来自受影响部门的反 馈慎重考虑。
目标 协同配合 责任 技能
•集体绩效 •积极
•个体的或共同的
•相互补充的
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团队行为曲线
工 作 表 现
表现出色的团队
真正的团队
工作群体 伪团队
潜在的团队
团队绩效
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清晰的 一致的 良好的 目标 沟通 承 诺 相互的 相关的 信任 技能 恰当的 谈判 领导 技能 内部 支持
外部 支持
高效团队的特征
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团队规范
•观察工作行为
•提供反馈信息 •听取他人意见 •拟订行动计划 •检查取得的进展
规划在每一转换过程中起作用的特定步骤 辨别有意义附加与无意义附加步骤 确定删除无意义附加步骤 或减少其影响至最低程度
制定新的整体设计方案
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团队运作指南
学习与持续发展 运作指南的不断应用和发展
•高效团队能从他们过去的经 中学到很多东西，并能迅速 转化所学知识。 •高效团队还为团队成员个人 和整个团队拟订发展计划， 个人发展计划是技能和知识 的积累，将会加强每一个整 体需要改进和提高的地方。
团队建设途径：价值观途径
团队要形成明确的价值观，要得到全体成员 的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的 方式指导并影响个人的行为。 团队共识的五个方面 •明确 •鼓动性价值观
•力所能及
•共识 •未来潜力Biblioteka 18团队建设途径：任务导向途径
该途径强调的是团队为了有效地完成自己的任务而 需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同 目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。
明确的目标 适当的资源 可靠的信息
培训与教育
技术及方法支持 定期反馈
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：领导放弃权力 克服建议 •领导的作用就是和团队一起 工作，帮助其提高使用信息、 解决问题和决策的能力。
团队领导从团队中退出， 有意避免与团队成员交 流。他们认为帮助团队 培养自主性的最佳方式 就是自己少介入。
限制条件是指团队解决 问题和做决定时必须考 虑和遵循的约束和限制。 它给团队提供了不经上 级批准即可直接处理问 题的范围框架。 •总预算
•新方案的完成时间，并具有可操 作性
•新方案必须得到全团队的支持
•新方案必须加强用户服务和团队 的士气
•新方案必须符合消除浪费的管理
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团队运作指南
有效会议和相互交流的习惯 有效会议必备： •目的(Purpose) •议程(Agenda) •时间(Time) •信息(Information)
•领导者必须根据团队的成熟 度正确使用权力。
•如果团队作出了错误决定， 你应该同团队一起反省，不 要指责任何人或滥用职权。
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：计划不连贯 一个团队新建不久或 仍处在幼年期，其领 导便调动工作、提升、 履新或退休，这些均 是该团队走向灭亡的 标志。 克服建议 •要确保有一个长期观念 和高度的领导连续性
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团队领导的原则
优秀的团队领导：
1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义
2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会
6.做实际工作
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团队的组织支持
团队需要从组织中 得到哪些支持？
原则 1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 2.一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队 的任务 3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量， 以及按照各种相关力量进行调整的程度 4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他 们的个性与智力 5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才 能充分发挥其技术资源优势 17
以用户为中心
目的明确
•团队意欲取得的关键成果或预期的结果
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团队运作指南
•以用户为中心
•公开交流 指导原则 •遵守诺言
•尊重他人
•团队的发展
这些指导原则有助于团队成员把精力集中在 最重要的核心问题和公司的最佳长期利益上
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团队运作指南
建立公认的限制条件 限制条件——举例
对于新方案的拟订，团队须在下 列限制条件下工作：
•创立高尚的职业道德，并将其 视为一种竞争优势。
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：责任不明 在这种情况下，一个团队可正 常作出决定，但无后续行动。 团队成员由于集体的不负责而 受到挫折。当行动完成得不好 或犯了错误时，无人承担责任。 谁应对某一项工作负责没有明 确分工，因此当一项工作指定 由一个团队来负责时，无任何 人行动。 克服建议 •每当作出一个决定或采 取行动时，要确定团队 是否明确了某人负责某 项工作，需要多少资源， 什么时候完成。 •在每一次会议的开始要 审查上次分派工作的完 成情况，鼓励团队成员 负起责任，督促其同事 完成已分派给他的任务。
团队成员间的交流对团 队的工作效率会产生显 著影响。团队会议应周 密计划。明确的工作原 则应规定在团队成员的 相互交流中，哪些行为 是可以接受的，哪些是 不可接受的。
•结果(Outcomes)
PATIO为进行会议计划和准备的 团队成员提供了简单参照标准
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团队运作指南
职责分明有助于使团队成员们认 识到团队的发展对他们寄予多大的希 望。职责分明是培养团队成员扩展其 工作职责、承担更大的工作责任的重 要因素。该指南要求定期讨论团队成 员的职责，评价在企业所面临的条件 下哪些项目有必要变动。
最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内， 如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、 忠诚和信赖感。
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团队建设原则：完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
•具有技术专长的人
•具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
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团队建设原则：分配角色
•创造者—革新者：产生新思想 •探索者—倡导者：倡导和拥护新思想
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团队建设原则：树立共同目标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目 标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
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团队建设原则：明确领导与结构
在团队中，为达到团队 目标，对于谁做什么和 保证所有的成员承担工 作任务，并使工作任务 适应成员个人的技能水 平，需要取得一致意见， 这就需要团队的领导和 团队结构发挥作用。
员工发展培训课程
团 队 建 设
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理解团队工作 团队即是一种为了实现某种目标而由相互 协作的个体组成的工作群体。
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为什么要使用团队
•创造团结精神（集体精神） •使管理层有时间进行战略性思考 •提高决策速度
•促进员工队伍多元化
•提高绩效
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团队与群体
工作群体 工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：缺少协同工作的习惯 如果一个团队是以一群 分散的个人而不是以一 个紧密的集体组织进行 活动，那么团队成员们 合作干一项目时的合力 是很小的。多数人都会 这样想：我的工作很重 要，没有必要为集体的 事操心。 克服建议 •明确定义团队所面临的问题 •强调各种观点和意见的相似 点，求同存异 •确保有足够的讨论时间 •推动团队合作解决问题，发 掘新方案，直致达成一致