基于绩效沟通视角的绩效管理实施与改进—以国有企业为例
论国有企业绩效管理体系问题及对策
论国有企业绩效管理体系问题及对策摘要：当前绩效管理越来越成为国有企业提高企业绩效，实现企业战略目标的有效途径。
本文以z公司为例，先分析了该大型国有企业绩效管理的现状，指出当前其绩效管理体系所存在的主要问题，并在此基础上提出具体的完善与改进的建议与措施。
对当前加快改革现有的国有企业绩效管理制度，促进国有企业又好又快的发展具有现实意义。
关键词：公司国有企业绩效管理主要问题解决方案前言绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度，以确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。
绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。
因此，绩效管理涉及到企业管理的各个方面，包括文化、战略、组织、人力资源、领导、激励、决策支持、控制等，而且每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。
一、企业背景z公司是一家有着50多年历史的国有大型企业，属行业龙头企业，其产品广泛应用于冶金、机械、地质、煤炭、石油、化工、电子、轻纺及国防军工等领域，是一个基础性产业，关系到国民经济发展的质量和水平。
公司集生产、科研、经营和出口于一体，建有国家级技术中心、分析测试中心和具有国际先进水平的研发中心，拥有较强的技术创新和市场开拓能力，产品国内市场占有率30%左右，并销往世界70多个国家和地区。
近年来，公司经营管理与市场接轨，强力推进三项制度改革，完成了主辅分离、组织结构调整、员工竞争上岗等多项现代企业制度改革，建立了员工能进能出的用工机制、干部能上能下的用人机制、收入能升能降的分配机制。
二、企业绩效管理现状z公司的基本管理模式是集权式管理，公司组织结构分为高管层、职能层和生产层，对独立法人资格的子公司实行宏观管理。
在市场竞争的环境中，为了适应企业的发展要求，公司的绩效管理体系也在不断改进与完善，以便能更加充分地调动员工积极性，提升业绩水平，增加公司的竞争能力。
国有企业推行绩效管理的方法与对策分析
国有企业推行绩效管理的方法与对策分析李松干广东工业大学管理学院【摘要】绩效管理是人力资源管理体系的核心，随着经济全球化的逐步深入，国有企业越来越重视绩效管理。
但由于长期受计划经济管理模式的影响，国有企业在绩效管理的实施过程中还存在各种问题，严重阻碍了绩效考核有效性的发挥。
因此，提高绩效管理水平是国有企业面临的一个重要问题。
本文主要分析国有企业绩效管理存在的问题，并根据现状提出一些完善性的对策。
【关键词】国有企业绩效管理方法与对策当今社会，市场经济高速发展，城市化进程也不断发展，国有企业为了实行现代企业制度进一步改革体制，其中绩效管理制度仍处于步履维艰的状况，没有取得很大的进展，比如一些企业将绩效管理等同于绩效考核，人力资源管理比较薄弱，考核结果与员工之间的关系不紧密等。
国有企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强改进绩效管理，建立完善的绩效管理制度和体系，才能提高企业的核心竞争力。
一、绩效管理的内涵和意义绩效管理是指通过挖掘员工的潜力和调动员工的工作积极性，提升个人的绩效水平，最终提高企业的绩效水平，完成企业的战略目标。
主要包括管理员工的工作结果、管理影响员工工作结果的行为、表现等，绩效管理应是对以员工为中心的一系列干预活动进行过程管理。
科学的绩效管理对企业的发展有重要作用，有利于将企业的战略目标与员工的工作目标协调统一起来；有利于促使管理者加强对员工的指导、激励，从而提高员工的工作能力和专业水平；绩效管理还有利于了解员工之间的差距，及其在工作中出现的问题，有效促使员工扬长避短，从而改进工作绩效；绩效管理还能促使各管理层与员工之间的交流沟通，增强企业的团队意识和向心力。
当前的绩效管理越来越呈现出多元化和差异化的特点，考核内容和考核方法也趋向多样化，有利于多维度的了解员工。
二、当前国有企业绩效管理存在的问题１．绩效管理的推行有一定困难。
政府是国有企业的最大出资人。
拥有企业资金的所有权，企业则拥有资金的支配权和经营权，只有政企分离，所有权与经营权分开，才能有效推行绩效管理。
国有企业基层部门绩效管理的问题与对策探讨
任意组合。 另外 ．一些学者还采用功能方法打破制造业与服务业 的区分
一 、ｇ 言 ｌ 在国有企业人力资源管理这一领域 ．国内外学者已经做 了大量
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。
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分析 ，才能更好地 把握服务本质 与服务业 发展 的规 律。
参考文献 ：
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．
பைடு நூலகம்
１ 绩 效 管理 内涵 国内外许 多专家学 者对绩效 管理概念 和内涵都给 出了各 自
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惹量 捧用 兰 作
务及产 品的成本。 ＿更为突出。造成这种现象的普遍原 因就是国有企业绩效管理工作没 本文以服务创新的研究方法为主线 ，对近二十年来西方服务 、有落到实处 ．以至紧密相连 的薪酬激励体 系不能发挥 良好的作用．
深就对务质不探过事 妻 器蒌嚣 入是服本的断寻程 。 二 竺
经 营 管 理
合 方 法 进 行研 究 时 ，Ｂ ｌ ｆ ｍｍｅ ｏａｄ ａｄ Ｍｉ ａｘ （９ ６ ｅｌ ｌ ａ ｅ 、Ｈ ｕｒ ｎ ｃ ｕ １ ８ ） ｈ
引入 了向量的概念 ．将创新活动 以下述形式表示 ：Ｖ ｂ＋ｃ ＋ ＝ Ｐ Ｓ］
其 中 ．Ｐ 表 产 品 生产 过 程 （ｒｄｃｉ ｒｃｓ ） 代 Ｐｏｕｔ ｎ Ｐｏｅｓ ．包 括 产 品 ｏ
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斯 普 伦 格 对 绩 效 管理 下 的定 义 ：绩
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［］ ｖｔＫＳｃ ｒ Ｐｔ ｒ ｆＴｃ ｉｌ ｈｎｅ Ｔｗｒ ａｏ ｍ 效管理 （ｅｆｒ ｎｅ Ｍａａｅ ｅ ｔ是指在有计划的 目标 ４ ａｉ ， ・ ｔａ ａ ｅ ｓｏ ｅ ｎａ Ｃａｇ ： ｏａ ｓａＴｘｎ ｙ Ｐ ｔ ｅ ｏ ￣ ｔ ｎ ｈｃ ｄ ｏ Ｐｒ ｍａｃ ｎ ｇｍ ｎ） ｏ ａｄａＴ ｏ Ｊ Ｐｓ ｒ ｏ ｙ ９ ４ （５ ：４ ～７ ｎ ｈ ￣ ｌ ￣ ａｃ Ｐｌ ．Ｉ８ １ ） ３ ３ ５ ｅ ｅ ｈ ｉ ｅ ｃ ［】 ｋＩａａ， ． ．ｅ ｎｏｉｌｎ ＪｔｕｏａＩｏａｏ ｉｔ ｅ ｉ ５ ａｓ ｎｎＴ Ｒ Ｔｃ ｏｇａ ａ ｓｔ ｉ ｆｎ ｖｔｎｎ ｈ Ｓｒｃ ｊ业达到 好的结 果的一系列 方法和手段 。 Ｌ １ ｍ ｈ ｌ ｃ ｄ ｎ ｉｔｎ ｎ ｉ ｅ ｖｅ ＳｃｏＪ．Ｃｎｅ ｎｅ ‘ｅｅｒ ｎ Ｄｖｌｍｎ．Ｉ ｕ ｄｌ ｈｎｅａｄ ｅ ｒ］ ｏ ｒｃ ｔ［ ｆｅ Ｒｓ ｃ ａｄ ｅｅ ｐｅｔ ｎ ｓ ａ Ｃａｇ ｎ ａｈ ｏ ｄｔ ２ 绩 效 管 理 的现 状 分 析
论国有企业绩效管理中存在问题及对策
论国有企业绩效管理中存在的问题及对策中图分类号:f272.9文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)08-101-01摘要绩效管理越来越成为国有企业提高企业绩效,实现企业战略目标的有效途径。
在绩效管理相关理论阐释的基础上,分析目前我国国有企业绩效管理中存在的问题,提出改善国有企业绩效管理的建议,对提高国有企业的整体绩效有着重要的现实意义。
关键词国有企业绩效管理对策国有企业在激烈的市场竞争环境中,为了提高竞争能力,采取了种种措施,但是这些措施只是在一定时期内、一定程度上改善了绩效,不能从根本上改善国有企业的整体绩效。
因此,探讨如何从根本上提高国有企业的绩效管理水平,增强其竞争能力,已成为我国国有企业的热题之一。
一、绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为,促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。
绩效管理的核心目的是要通过提高员工的绩效水平来提升企业的绩效,实现企业目标。
二、国有企业绩效管理中存在的问题分析(一)对绩效管理认识不足目前,国有企业的许多管理人员通常认为绩效考评就是绩效管理。
这是比较普遍的一种误解,企业的管理者没有真正理解绩效管理的真实含义。
一个完整的绩效管理包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的活动。
绩效评价只是绩效管理的一个环节。
在绩效管理过程中,不仅要强调绩效结果,更要关注通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。
绩效管理不仅要关注员工个人绩效也要关注组织绩效。
否则,绩效管理依然会混乱,效率依然低下。
(二)绩效评价指标设置不科学选择和确定科学合理的绩效评价指标关乎到绩效管理的成败。
同时,绩效评价指标的设置难度较高。
许多国有企业的绩效评价指标设置存在着明显的缺陷,主要表现在评价指标之间缺乏独立性;评价指标设置不够详尽完备;指标体系的可理解性和可操作性较差;评价结果不够准确等。
关于国有企业绩效管理的问题与对策研究
Management经管空间0682014年6月 关于国有企业绩效管理的问题与对策研究国网江苏省电力公司 王丽峰摘 要：绩效管理已成为人力资源管理中重要的一部分，其重要性已越来越多地被国有企业所接受。
本文重点厘清国有企业全员绩效管理存在的问题，根据国有企业的特点，给出存在问题的对策，以便能够促进国有企业整体的绩效水平的提升。
关键词：国有企业 绩效 问题 对策中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2014)06(c)-068-02当前很多国有企业都较早地引入了绩效考核，很多企业管理者认为，客观、公平、公正地评价员工的付出，激励绩优、督促绩劣，是进行绩效管理的主要目的。
但在近年来的实践中，多数企业实施的绩效管理，未达到预期的成效，往往流于形式，甚至不了了之。
不少企业认为，绩效管理不得人心，又费时费力。
如何建立解决国有企业面临的绩效管理困惑以促进国有企业业绩提升？1 国有企业绩效管理发展历程自2003年起，国资委先后印发《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》、《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》和《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》。
提出了全员绩效管理的要求，促进企业深化内部制度改革，要求企业坚持定量考核与定性评价相结合，构建领导能上能下、员工能进能出，上岗凭能力，取酬凭绩效的机制。
以力图彻底打破“大锅饭”，解决国有企业人浮于事、竞争力不高等方面的问题。
2 当前国有企业绩效管理存在的问题2.1 缺少绩效文化目前，国有企业绩效管理工作一般是企业的人力资源部门牵头，会同公司的发展部、办公室、监察部等部门实施，而这些部门在企业里往往一直处于忙、累、乱的状态，经常导致出力不讨好情况。
绩效管理承受着来自绩效经理人和被考核者的阻力，各部门的绩效经理人因培训不够，往往以方案无法量化，考核不科学、不公平，业务忙，没时间考核等理由为借口，推诿绩效管理。
浅析中国电信xx公司绩效管理存在的问题及对策
浅析中国电信xx公司绩效管理存在的问题及对策摘要：绩效管理不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织命运。
绩效管理作为检验绩效运行结果的一种管理手段，在工业组织中已得到广泛推广和应用。
然而，许多国有企业依然不能很好地驾驭它。
文章针对笔者所在的国有企业在绩效管理实施过程中存在的主要问题进行了分析，并有针对性地提出了一些解决措施。
关键词：国有企业绩效管理问题措施绩效管理，顾名思义就是制定、评价以及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。
绩效，就是工作的成绩，就是一个员工是否按照岗位完成了工作。
绩效管理是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。
与绩效考核相比，绩效管理更加强调与员工交流结果、制定出绩效改进的目标和措施。
针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一，几乎所有的企业都曾实施过绩效管理。
其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决企业问题的重要手段之一。
对员工进行有效绩效管理能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价，达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。
绩效管理就如一把双刃剑，它既可以发挥组织的激励约束作用，改善组织的绩效，同时实行不好也可能对组织起到副作用。
如何把绩效管理与企业的实际紧密结合，发挥好绩效管理的激励约束作用，必须根据企业的实际情况量体裁衣，设计有可操作性的方案，才能达到预期效果，反之则会产生更多矛盾和危机。
1 绩效管理在笔者所在企业的实际运行情况笔者所在的单位是中国电信下属的一家专业技术服务公司，为中国电信以及各企事业单位提供该专业领域的技术咨询以及工程建设等技术服务。
公司现有员工约150人，其中销售部门3个，支撑部门2个，管理部门3个。
“3K”绩效管理体系的构建—以A国有企业为例
“3K”绩效管理体系的构建—以A国有企业为例摘要：绩效管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容。
通过研究并设计适合企业的绩效考核模型和管理体系，可以提升企业人力资源管理水平与核心竞争能力。
国有企业是国民经济的重要组成部分，更需要引进先进的人力资源管理工具，完善绩效管理考核体系，真正做好人才管理“选用育留”，持续激励员工成长进步，不断为企业注入新的活力。
“3K”绩效管理体系可以从不同的侧重点出发，通过关注员工具体工作行为、结果产出、能力、文化等潜在隐形因素，从而全方位、多层次的考核员工。
关键词：绩效管理、“3K”绩效管理体系、目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、360°考核法人才是企业发展的动力与源泉，企业的长远战略目标和高质量发展离不开一支过硬的人才队伍。
人才评价是人才发展体制机制的重要组成部分,是人才资源开发管理和使用的前提，建立科学、合理、有效、公正、完善的人才评价制度，可以充分发挥人才评价“指挥棒”作用，激励人才创新创业创造，形成重实绩、破限制的科学人才导向，有序推进人才队伍建设。
新时代的国企人力资源管理面临进一步发展的挑战，要适应新形势下的人力资源管理需求，需要及时转变管理理念，调整管理目标，创新管理模式。
作为“战略实施的工具”，绩效管理可以将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解加以落实，将员工的工作与企业战略目标相承接，保证战略同绩效的有机联系，为企业的高质量发展提供有力保障。
一、A企业绩效管理现状分析（一）缺少顶层设计、制度建设不完善完整的企业绩效体系包括三个层次，第一个层次是企业的整体性经营成果，即组织整体绩效;第二个层次是部门级经营绩效成果，包括经营性目标，也包括管理性保障目标和重点工作任务；第三个层次是员工在部门中承担的岗位职责的履职成效。
为适应新时代国有企业高质量发展要求，人力资源管理必须更具战略性。
当前，A企业人力资源管理仍处于新旧迭代、不断完善的过程，顶层设计存在“滞后”，企业绩效体系不完善，人才评价机制不健全，未制定岗位绩效管理制度，无法为员工绩效管理明确方向及管理标准。
绩效管理在国有企业中有效应用
绩效管理在国有企业中的有效应用【摘要】：绩效管理是现代企业激励体系中的关键环节，也是企业管理实践中的重点和难点。
国有企业的激励机制探索与绩效管理实践受体制和机制所限，通常起步较晚，推进阻力较大。
随着代表出资方的国资委对国有企业管理的不断加强，以及现代企业管理和市场经济理念的不断冲击，国有企业的绩效管理面临上级主管单位的压力与企业内部习惯势力的阻碍，变得异常迫切而又困难重重。
本文试图通过对绩效管理与传统人事考核、绩效考核差异的深入剖析，结合国有企业绩效管理实践中容易陷入的种种误区和关键控制节点，探讨平衡计分卡、目标管理等现代管理理念在国有企业绩效管理实践中的有效应用，为国有企业经营决策者们提供企业激励机制方面一些可供借鉴的方法和思路。
【关键词】：企业管理激励机制绩效人事考核绩效考核绩效管理绩效计划平衡计分卡目标管理 kpi gs 绩效面谈考核数据考核分数绩效追回绩效工资年终奖国资委国有企业企业管理系统指标权重分解绩效计划书目标责任书薪酬体系流程应用挂钩业绩效能0 引言绩效管理是现代企业激励体系中的关键环节，也是企业管理实践中的重点和难点。
本文试图通过对绩效管理与传统人事考核、绩效考核差异的深入剖析，结合国有企业绩效管理实践中容易陷入的种种误区和关键控制节点，探讨平衡计分卡、目标管理等现代管理理念在国有企业绩效管理实践中的有效应用，为国有企业经营决策者们提供企业激励机制方面一些可供借鉴的方法和思路。
1 绩效管理的涵义绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
绩效考核，指组织为实现其目标，通过建立一套标准和流程，对个人的工作业绩及其实现过程做出价值判断的过程。
而绩效管理，指各级管理者和员工为了实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效改进提升等一套完整、循环的管理过程。
绩效管理是一个完整的 pdca管理闭环，而绩效考核只是绩效管理中的局部环节，侧重于事后的判断与评估。
国有企业绩效管理中的沟通问题
第 １ ５卷第 ５ （０ ０ 期 ２１ ）
孙
凌： 国有企业绩效 管理 中的沟通 问题
证 沟通 制度 执行 的机制 ， 绩 效考 核体 系 中没有 关 在 于绩效 沟通 的考 核指标 ， 缺少 考核 的监督 ； 绩效薪 酬
对绩 效 的激 励力 度 不够 ， 工参 与 绩效 沟 通 的积 极 员
一
、
国有企 业绩 效管理 中存在 的沟通 问题
１ 企业 文化 中缺 乏科学 的沟 通文化 ． 国有企 业沟通 中存 在 的最大 问题 是类似 官僚 组 织 内 的沟通 形式 ， 而这 种 沟通 具 有塔 洛 克 的等 级 歪
３ 将绩 效 管理等 同于绩效 考核 ． 国有 企业 往往 部 门繁多 ， 专管 干部 的人 事 部 门 、
系的制 定 ， 工也 没有参 与绩 效指 导．另外 国有企业 部 门 内部
由于缺少 沟通 ， 工不 明 白领 导 的管 理 意图 ， 员 领导不 理 解员工 出差错 的原 因 ， 不能 给予指 导 ， 员工 的绩效 也 不会 提 高． 绩效 管理 上来 看 ， 从 没有 形成 沟 通 的文 化 ， 门内部 、 部 部门之 间在绩 效 管理过 程 中也会 缺少
第 ｌ卷第５ ２１） ５ 期（ ０ ０
寸 音高忤亍 巨 才
国有企业绩效 管理 中的沟通 问题
孙 凌
（ 州铁路 局 职工 教育处 ， 兰 甘肃兰 州 ７０ ０ ） ３ ００
摘 要： 有效的绩效管理是 实现企业效益的关键． 在绩 效管理 中， 沟通处于核 心地位 并贯穿始终 ， 但是很 多国
挑毛 病 、 压力 ， 加 施惩 罚 ． ４ 沟通 工作 缺乏制 度保 障 ．
代替 管理 的情 况 十分 普遍 ， 没有 认 识 到绩 效 考 核仅
浅析国有企业绩效管理实施中的存在问题和对策
管理方略MODERNENTERPRISE CULTURE2092018.8MEC 一、绩效管理相关理论的概念、目的及作用（一）绩效管理的内涵绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，有效调动员工的积极性和潜力，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为，达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
绩效管理主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现、态度及素质的全面检测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工行为。
因此，绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。
绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。
（二）绩效管理系统所谓“系统”，是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。
绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体（三）绩效管理的目的绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合，绩效优化体系可以保留、激励员工，持续地培养和发展员工，依据组织需要调整人员配置，从而提升企业的核心竞争力。
（四）绩效管理的作用一个优秀的绩效管理系统应具有激励、沟通和评价三个作用。
一是激励作用，是绩效管理系统的重要组成，一个具有激励作用的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会。
二是沟通作用，是绩效管理系统的纽带作用。
沟通作用的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。
一个具有良好沟通作用的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障。
浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策
正 目的无法实现。企业 的绩效评估体系应该是“ 立足现在看 将来 ” 绩效评估结果的最重要 的用途 ， 。 是员工或部 门拿它同
企业 发展 的要求进行 比较 ， 找出差距 ， 进一步改进工作 ， 不断
提 升绩 效 。
与反馈 、 指导辅助 、 绩效 改善计划制定等环节 。 绩效管理包括
战 略 目的 、 管理 目的和 改 进 目的 的三 个 方 面 的 目的… 。
绩效而开展而发展。如何利用绩效管理来提升企业核心竞争 力成为关键课题 。
一
强调达成绩效结果 ， 更要强调通过计 划 、 分析 、 评价 、 馈等 反
环 节 达 成 结 果 的过 程 。 为 什 么 会 产生 认 识 上 的偏 差 ， 主要 原 因就 是 企 业 并 没 有 充 分认 识 到 企 业 实施 绩 效 管 理 体 系 的 目
收稿 日期 ：０ ０ ０ — ０ ２ １－ ３ ２
作者简介 ： 刘同飞（９ ２ ） 男， １７ 一 ， 辽宁沈阳人 ， 高级工程师 ， 沈飞总装厂长 ， 士研 究生， 事项 目管理研 究； 硕 从 党耀 国（９ ４ ， １ ６一） 男， 河南驻马店人 ， 教授 ， 博士研究生 ， 从事投资项 目管理与评价、 管理科 学与工程、 色系统理论 、 术经济与数量经济、 灰 技 产业经
中 图分 类 号 ：２ Ｆ７ 文 献标 志 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ３ ２ １ （０ ０ １— ０ ８ ０ １ ７ — ９ Ｘ ２ １ ）８ ０ ２ — ３
引言
在人力 资源管理 中， 绩效管理 是核心 ， 也是管理 的中心 和重心 ， 一切 的人力 资源管理活 动都离不开绩效 ， 都是 围绕
的。绩效管理是通过对企业 战略的建立 ， 目标分解 ， 绩评 业
国有企业绩效管理实施细则
国有企业绩效管理实施细则1 基本要求1.1 绩效管理是指对公司绩效目标策划、过程跟踪实施、效果测量沟通，结果评估运用的全过程管理，具体对象为公司所属各单位（机关部门）及其领导班子。
1.2 绩效管理始终以效益为中心，坚持目标管理、专业考核、突出重点、注重实效、正负激励、结构合理的原则。
——目标管理，就是将年度任务目标逐级分解转化，形成层次清晰的绩效目标责任体系。
——专业考核，专业部门负责对所承担的绩效指标和所管专业进行策划、检查、评价和考核。
——突出重点，就是突出重点工作、关键指标、重要过程，确保公司整体绩效目标的实现。
——注重实效，就是控制过程，确保结果，注重考核兑现的及时性与有效性。
——正负激励，负激励主要约束员工遵章守纪，做好岗位本职工作；正激励重点鼓励员工多做贡献，努力提升业绩。
——结构合理，就是根据单位性质和难易程度，合理拉开单位月奖基数的差距，同时使用好各类专项奖励，确保各单位和各类群体整体收入结构的合理性。
1.3 单位整体绩效考核实行分级管理模式，公司绩效管理委员会考核机关部门；机关部门考核基层单位；基层单位(部门)落实内部全员全要素绩效考核。
2 管理职责2.1 公司成立绩效管理委员会，委员会由公司领导班子成员组成。
负责绩效管理重大事项的决策；审议通过公司绩效管理办法；负责审批绩效奖金的使用；负责对考核申诉进行仲裁。
绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室设企业管理处。
2.2 企业管理处是绩效管理的归口管理和牵头组织部门。
负责制定公司绩效管理办法及相关制度；负责绩效管理的日常事务性工作；负责指导各单位制定并实施单位内部绩效管理的相关制度。
2.3 各职能部门按照分工要求，分解细化公司级指标，完善专业管理制度，落实专业管理责任，按时向绩效管理办公室提供考核意见，持续改进提升专业绩效。
2.4 各单位（部门）负责建立和完善单位内部绩效管理体系，并组织实施。
3绩效目标根据职责划分，绩效目标突出重点，突出差异，机关部门侧重生产经营与专业管理；基层单位侧重任务执行、队伍建设与现场管理。
国有企业绩效管理存在的问题及对策
国有企业绩效管理存在的问题及对策国有企业在我国经济发展上起着至关重要的作用，国企担当义不容辞。
5G 时代的到来，加速经济高质量发展，而国有企业绩效管理跟不上时代前进脚步，限制企业持续发展。
国企20%的员工做了80%的工作，而平均主义分配方式让那些认真工作的员工经常抱怨干得多拿得少，影响正常工作秩序。
科学的绩效管理对于激发员工工作热情，提升企业管理能力，提高企业经济效益，推动国有企业三项制度改革具有重要意义。
一、国有企业绩效管理概述（一）国有企业绩效管理的含义绩效管理是现代企业管理的一种重要手段，通过科学的方式方法，对员工进行全方位的评价和激励，让员工对某一阶段的工作有一个清晰的认知，发扬优点，改进不足，更好地为企业创造价值。
绩效考核通常与绩效激励相结合，将绩效考核结果与薪酬管理相关联，激励员工，增强员工的归属感和幸福感。
（二）国有企业绩效管理的重要性绩效管理是现代企业管理的一种重要手段，通过科学的方式方法，对员工进行全方位的评价和激励，让员工对某一阶段的工作有一个清晰的认知，发扬优点，改进不足，更好地为企业创造价值。
绩效考核通常与绩效激励相结合，将绩效考核结果与薪酬管理相关联，激励员工，增强员工的归属感和幸福感。
1．促进国有企业战略目标的实现绩效管理在评价与激励员工、促进企业发展等方面发挥着至关重要的作用。
用薪酬杠杆撬动人员活力，激发员工主观能动性和创造性，才能为实现企业战略目标提供源源不断的内生动力，科学有效的绩效管理体系能够让员工的个人发展规划与公司的战略目标相统一，通过员工的行为实践推动公司战略目标的实现。
2．促进国有企业优秀人才的培养科学合理的绩效管理能够更好地激发员工潜力，激活员工动力，为员工晋升、加薪、培训等提供依据。
企业通过岗位竞聘可以发现一些优秀员工，将选用人才放在关键岗位。
即使是竞聘落选者，企业管理者也能更直观的了解员工情况，根据企业发展需要进行定向培养。
让员工更有干劲，为管理者合理用人提供决策依据，为企业培养优秀管理者与专业技术人才提供保障。
国有企业绩效管控的方式
360度反馈评价法有助于消除单一评价主体的主观性，提高评价结果的客观性和准确性。同时，通过 多角度的评价反馈，员工可以更全面地了解自己的工作表现和不足之处，为进一步提升工作绩效提供 有力支持。
目标管理法
总结词
目标管理法是一种以目标为导向的绩效管控方法，通过设定明确、具体的目标，并对目标完成情况进行考核和激 励，以实现企业战略目标。
详细描述
KPI法强调对员工工作成果的量化评估，通过设定明确的、可 衡量的目标，使员工明确工作方向和重点。同时，KPI法有助 于企业战略目标的实现，确保企业整体绩效的达成。
BSC（平衡计分卡）法
总结词
BSC法是一种以平衡为核心的绩效管控方法，通过财务、客户、内部业务流程、 学习与成长四个维度的指标，全面衡量企业的业绩表现。
估的准确性和公正性。
强化激励与约束机制
1 2
物质激励
根据员工的绩效表现，给予相应的薪酬、奖金等 物质激励，激发员工的工作积极性。
非物质激励
提供晋升机会、培训资源、荣誉表彰等非物质激 励，满足员工的不同需求和发展期望。
3
约束机制
建立相应的约束机制，对绩效不佳的员工进行辅 导、警告或降职等处理，强化绩效管理的严肃性 。
鼓励员工不断改进工作方法和流 程，提高工作效率和质量。
培训与发展
根据员工需要，提供培训和发展 机会，帮助员工提升能力和职业
发展。
03
国有企业绩效管控的方法与工 具
KPI（关键绩效指标）法
总结词
KPI法是一种以关键绩效指标为核心的绩效管控方法，通过对 企业战略目标的分解，确定企业的关键绩效指标，以此衡量 员工的工作表现和业绩。
结果评估
客观公正
强化绩效管理提高国有企业的市场竞争力
奖惩、 晋升提供依据， 更侧重于不断地提高整体绩效的持续
改进 。
五、 绩效考核过程中要注意的几个问题
1.绩效考核不是万能的， 要注重运用的场合和方式。有些 东西是无法量化的，不能为了考核而考核， 其结果会适得其 反， 特别是对领导干部而言， 不能只追求业绩， 注重数字， 而忽
视企业的可持续发展。
2.绩效指标的确立要有科学性， 合理性。 选择和确定什么 样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也是比较难解决 的问题。 通常一方面是经营指标的完成情况， 另一方面是工作 态度 、 思想觉悟等一系列因素， 能够从这样两方面去考核是很 好的。尽量采用客观评价的指标 ， 减少主观评价的描述。 3.考核周期的设置要因人而异， 因事而异。从所考核的绩 效指标来看， 不同的绩效指标需要不同的考核周期。 对产量绩 效的指标 ， 可能需要较短的考核周期。例如一个月， 这样做的 好处是: 一方面， 在较短的时间内， 考核者对被考核者在这方 面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进 行考核， 恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面， 对工作的 产出及时进行评价和反馈， 有利于及时地改进工作， 避免将问
标准。
体效率， 提高员工的职业技能， 推动企业的良性发展， 最终使
企业的战略目 标和员工个人期望共同实现。 绩效反馈是指被评价者了解 自身绩效水平的过程 ，通过 管理者和被评价者的沟通来实现。通过绩效反馈使员工产生 表现优秀的欲望。
绩效改进是分析员工绩效结果， 找出员工绩效中存在的
问题 ， 制定合理 目标和方案的过程。为员工今后的薪酬标准、
强化 绩 效 管理 提 高 国有 企 业 的市场 竞 争 力
柯文明
(苏州大学， 江苏 苏州 2 15000 )
国有企业绩效沟通中存在的问题及对策
重。但现实中不少管理者在绩效沟通 中存在 准备不够 充分， 或者 临时安排绩效沟通 的现象， 致使沟通 目的不明确 ， 既不 利于 双方 达成一致， 又使 员工难以把握沟通 重点， 重影响 严
了沟 通 的 效果 。
绩效沟通，与员工一 同分析 内外环境的变化所产 生的影响， 及 时纠正偏 差或调整 计划 ， 并给予持续 不断的绩效辅导和沟 通， 确保工作过程的动态性和有效性 。 Ｉ ３绩效 沟通有利于员工下阶段绩效 的改善 ． 在 绩效反馈 阶段 ， 过沟通， 助于双方就被 考评者绩 通 有 效 表现达成 一致的看法 ， 从而消 除分歧和 矛盾， 消除被考评 者 的抵触心 理， 心平气和 、 公正 、 客观 的分析 员工在上一绩效 阶段 的成就 、 验 、 经 问题 和不足 ， 过双方 的理 性分析 和诊 通
绩效管理 中的作 用着手， 分析 了目前 国有企业 中绩效 沟通存在 的问题 ， 并结合实践着重探讨 了如何做好 绩效 沟通工作。
关键词 ： 效沟通 ； 绩 问题 ； 策 对
中图分类号 ：２ ２ Ｆ７
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ：６ １ ４ ９ 一２ ０ ）一 ｌ ６ ０ １ ７ — ７ ２ （ ９４ Ｏ — ２ ０ １
１ 绩 效 沟 通 的 作 用及 意 义
视绩效沟通的思想 和认识， 致不少 管理者忽视绩效面谈工 导 作， 不注重掌握沟通技巧， 甚至忽视实施过程中的沟通， 造成
了一 些可解除的误 解和抵触 。 ２ ２绩效沟通 的目的不够 明确 ． 要实现绩效沟通 的效果， 明确绩效沟通 的 目的是有效 沟 通的第一步 。在绩效管理的整个过程 中， 同绩效管理 阶段 不 的任务和重点是不 同的， 对应 的沟通 目的也就有所 区别和偏
通， 并在此基础上对 员工 进行 绩效辅导 ， 因而工 作 中存在 的
浅论我国国有企业的绩效管理体系
【 关键词 】 国有企业 ； 绩效管理体 系； 绩效考核体 系； ； 问题 对策 【 图分 类号 】 Ｆ２ 中 ４０ 【 标识 码】 Ｂ 文献 ２ ． 主体 逐渐多元化 。 效考核 内容 多维 度变化的 考核 绩 趋势 ， 使考 核主 体势必 由“ 一 化 ” 多 源化 ” “ 单 向“ 、主管 中
织 目 而对员工 的绩效进行 的管理 。因此 ， 效管理具有 标 绩
重要的战略意义， 战略是组织中长期的发展规划 ， 体现着
组织在 一定 时期 的价值 认知 并指 导着 组织 的发展 。绩效 管理是 实现组织 战略 目标 的有效 工具 ，为保 证绩效 管理
在 组织 目标实现 过程 中发挥 应有 的作用 ，必 须建立 战略
管理 的重要性 。一些企 业过 于强调绩 效考核 的判断性 和
导 向型 的绩 效管理体 系。战略性绩 效管理 ， 战略性人 就是 力 资源体 系 中的绩 效管 理 ， 它承接 组织 的 战略 ， 由绩效 计 环。 通过 这 四个环节 的良性 循环过程 ， 理者能够确保 员 管
工 的工 作活 动和工作 产 出与组织 的 目标保 持一致 ，不 断
二、 国有企业绩效管理中存在的问题
（ 绩效考核 等 同于绩效 管理 一） 在大多数 国有 企业 的绩效 管理工作 中 ， 绩效 考核就 理 的误解 ， 误解使绩 效管 理失去 了原有 的价值 ， 这种 而且 造 成了员工对 绩效 管理工作 的漠视 和抵触 。管理者 也认 为 只要将考核 结果作 为决定 员工 薪酬 、奖 金和升迁 或降 职 的依 据 ， 那企业 就做好 了绩效 管理 ， 有认识 到绩 效 而没
到向企业员工传达企业价值观、 开发员工潜在能力 ， 使企
１ ． 考核内容倾向多维度化。为了更加全面、 客观地反 业 和员工 双赢 的 目的 。在 国有企 业 中 ， “ 重 过去 ” 而轻 “ 将 映员工的贡献， 在员工的绩效考核中， 除了考核其输出结 来 ”对 员工 的评 价更 多 的停 留在 过去 的业 绩上 ， 视 了 ， 忽
国有企业绩效管理问题与对策研究
国有企业绩效管理问题与对策研究1. 本文概述在当前经济全球化与市场竞争日益激烈的背景下，国有企业作为我国国民经济的重要支柱，其绩效管理水平直接关系到企业的生存与发展，乃至国家经济的整体竞争力。
本文旨在深入探讨国有企业绩效管理中存在的问题，并提出相应的对策建议。
文章首先对国有企业绩效管理的理论背景进行梳理，包括绩效管理的概念、重要性及其在国有企业中的应用现状。
随后，本文将详细分析国有企业绩效管理中普遍存在的问题，如考核机制不健全、激励机制不足、绩效评估体系不完善等。
在深入剖析问题的基础上，本文将提出针对性的对策建议，包括优化绩效考核体系、建立多元化激励机制、加强绩效管理的信息化建设等。
本文将通过案例分析，验证所提对策的有效性，并为企业提供实践指导。
本文的研究对于提升国有企业绩效管理水平，增强企业竞争力，具有重要的理论和实践意义。
2. 国有企业绩效管理的理论基础绩效管理是一种系统性的管理活动，旨在通过持续开放的沟通，达成共识，促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效。
在国有企业中，绩效管理不仅是人力资源管理的重要组成部分，也是实现企业战略目标的重要工具。
它涉及目标的设定、绩效的评估、反馈和激励等多个环节。
目标导向性：国有企业通常承担着国家和政府的特定任务和目标，因此其绩效管理更加注重目标导向，强调完成国家赋予的任务。
政治关联性：国有企业绩效管理往往与政治目标紧密相关，受到国家政策、行业规定等多种因素的影响。
稳定性与变革性的平衡：国有企业既要保持一定的稳定性，又要适应市场经济的变化，因此在绩效管理上需要平衡这两者之间的关系。
系统理论：系统理论认为，组织是一个相互关联、相互依赖的复杂系统。
绩效管理应考虑组织的整体性，通过协调各个部门、层级的关系，实现组织目标的最大化。
目标管理理论：目标管理强调通过明确的目标设定，使员工的个人目标与组织目标一致，从而提高工作效率和绩效。
激励理论：激励理论关注如何通过奖励和惩罚机制，激发员工的工作积极性，提高工作绩效。
国有企业绩效管理的现状及改进措施
国有企业绩效管理的现状及改进措施绩效管理能有效地将国有企业人力效益最大化发挥，科学的绩效管理能高效地促进劳动成本的优化，能激发职工的工作积极性，是国有企业发展的重要内容之一，因而绩效管理在员工管理的过程中所起到的作用不可估量。
很多国际企业因为管理层级的问题，人力资源管理部门几乎不能由上而下完成统一化深入管理。
但若能导入品质卓越的绩效管理作为依托，通过合理的绩效管理需求针对每一个职工的施行落实，就能在一定程度上很好的优化管理，人力资源部门对于每位职工工作内容的规划和了解，整体的把控，进而为每一位职工的功效发挥提供价值保证。
国有企业要想迅猛快速的发展，离不开两大模块，一个是人，一个是产品，而人是主导，只有扎实做好人员的管理才能为后续一系列的提升打下基础。
所以提前做好人员的规划对国有企业发展的助力有重大意义，通过开展有效的绩效管理，从而提前做好国有企业人才的培养和人员的储备。
如果把企业战略目标比作运动员的努力终点，那么绩效管理就是运动员脚下迈出的每一步。
战略目标，通过绩效管理层层分解并落实到具体的岗位才能得以实现。
对于国有企业而言，依托高效的绩效管理，可以为后续的国有企业发展带来巨大的助力。
一、国有企业绩效管理现状（一）绩效管理中人的问题有些国家知名企业的绩效管理将一年即一个考核周期细分为三个阶段，第一阶段是第一季度确定绩效目标阶段；第二阶段是第二、三季度绩效执行阶段，员工自行达成目标；第三阶段是第四季度考核和改善阶段，主要由领导与员工面谈后帮助员工分析已完成的考核结果，找出考核结果中存在的不足，制订绩效改善计划，并监督员工按新计划达成考核目标。
又如诺基亚手机代理公司，在每年的6月份和11月份分别进行两次关于绩效完成进度和改善计划的面谈，加大力度帮助员工改善绩效。
广西的国有企业也一直在推行绩效管理，区、市国资委通常以一年为一个周期考核绩效。
各企业专业人员奇缺，因为人事聘用制度不够完善，不能做到能者留，平庸者裁，所以形成了不完善、基础比较薄弱的绩效管理体系。
国有企业绩效管理存在的问题及对策分析
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
国有企业通过开展绩效管理，对员工进行全方位、科学准确地评价和激励，引导员工对某一阶段的工作有一个清晰的认知，发扬优点，改进不足，提升员工工作的积极性和主动性，更好地为企业创造价值。
国有企业绩效管理中存在的问题绩效管理意识不强。
部分国有企业存在绩效管理认知薄弱的问题，主要表现为：一是部分管理者对绩效管理的重要作用认识不到位，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到绩效管理的高度。
二是受传统观念的束缚，一些管理者对绩效管理工作具有一定的主观性和随意性，无法对员工进行公正有效地评价，员工的工作积极性无法得到有效提升，导致企业整体绩效管理水平低下。
绩效管理体系不完善。
绩效管理是一个完整的管理体系，有完整的管理流程和步骤。
一些企业受资金、技术和人才等因素制约，很难建立起比较完善的绩效管理体系。
有的企业虽然引进了一些科学的绩效管理方法，但实际上真正发挥的作用很有限，这导致在大多数情况下，绩效管理只是人力资源部门的事情，没有建立完整、合理的绩效管理组织保障体系。
绩效沟通和跟进不够。
绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
在实际运行过程中，一些企业没有将考评结果及时与员工进行沟通，使企业的绩效管理渐渐粗犷化，有逐步向简单的绩效考核模式演变的趋势，即走“量化→考核→奖惩”的简单模式，在应用中忽视对运营计划与实际业务进展的动态跟踪，导致绩效管理流于形式，收效甚微。
加强国有企业绩效管理的措施明确企业战略目标。
国有企业为推动自身的发展，应完善企业战略目标， 并将战略目标进行层层分解，确保所有的部门和员工的努力方向与公司战略目标保持一致。
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的形象 ． 其 员 工 诚 信 与 否 直 接 影 响 到 企 业 的 经 济 利 益 。 如 信 的 丰 富 内 涵 ， 将诚 信观念纳 入 企业 经营 理念 之 中 ， 这 是 现 果员工 在生产 、 销售、 售 后 服务 中存在 不 诚 信 的行 为 ， 势 必 代 企 业 的 发 展 趋 势 和 需 要 ， 要 及 时 将 诫 信 管 理 写 入 程 序 管 会影响 企业 的 声 誉 ， 必 然 会 给企 业 造 成 一 定 的 经 济 损 失 。 理文件之 中 ， 使 之成 为一 种管 理 规 范 ， 逐 步形 成 教 育 引导 、 因此 ， 中小企 业在 人 力资 源 管 理 的招 聘 、 选拔、 晋 升 等 职 能 贯 穿 始 终 、 过程 培养 、 评 价奖罚 的一整套 机制 。 中， 对 人 的诚 实 性 、 可靠 性 、 责 任 感 等 信 用 特 征 必 须 进 行 考 （ ３ ） 中小 企 业 领 导 在 诚 信 建 设 中 要 发 挥 表 率 作 用 。 察、 测量 、 培养 。 同时 必须 依靠 各 种 力量 ， 加 强 对 员 工 的 培 “ 火车跑得 快全 靠 车头 带 ” ， 作 为 企 业 的 各 级 管 理 干 部 训， 建立 奖惩机 制 等来 提 高员 工 的诚 信水 平 ， 树立 讲 诚 信 、 在 诚 信 建 设 中处 于 非 常 重 要 的 地 位 ， 掌 握 的资源 、 影 响 力 和 负责 任 、 守 纪 律 的 良好 风 尚 ， 从 而 树 立 良好 的 社 会 形 象 。 企 感 召 力 都 是 一 般 群 众 不 能 比 拟 的 ， 领 导 人 员 诫 信 意 识 的 强 业诚信 文化是 企业 发展 的 动力 、 行 为 的 准则 、 成 功 的核 心 。 弱， 导 向 的好 坏 与 否 ， 对 我们 的诚 信 意识 的 树 立 ， 诫 信 制 度 只有把诚信 文化渗 透 并 凝结 于 企业 精 神理 念 中， 进 而 化 为 的建 立 ， 有 着 至 关 重 要 的 影 响 。 中 小 企 业 管 理 者 务 必 站 在 企 业 的 行 为 方 式 和 员 工 的 自觉 行 动 ， 企 业 才 能 保 持 核 心 竞 引 领 企 业 向现 代 企 业 发 展 的 高 度 ， 不 为一 时的世 俗 所左 右 ，
绩效管 理的 实 质是 一 个持 续 有效 沟 通 的过 程 ， 但 是 必 １ ． ２ 绩 效 辅 导 与 监 控 须 在 企 业 和 员 工 目标 实 现 的 基 础 上 进 行 ， 其 成 功 的 关 键 是 制 定 了绩 效 计 划 之 后 ， 员 工 就 开 始 按 照 计 划 的 要 求 展 绩 效沟通贯 穿于绩 效计划 、 绩效 监控 与辅 导 、 绩 效 考 核 及 绩 开 工 作 ， 绩 效 管 理 也 就 进 入 了 绩 效 监 控 与 辅 导 环 节 。 国 有 效 反 馈 等 过 程 中 。所 以 ， 企 业 绩 效 的 提 高 与 管 理 者 和 员 工 企 业 各 部 门 在 分 配 了 员 工 的 工 作 任 务 后 ， 员 工 会 按 照 主 管 分享全 面的绩效 信息 是 密 不可 分 的 ， 这 是 绩 效 管 理 的 积 极 下 发 的命 令 进 行 执 行 ， 部 门 主 管 并 没 有 对 员 工 绩 效 计 划 的 作用发挥 效果 的体现 。 执 行 情 况 和 出现 的 问 题 进 行 必 要 监 督 和 辅 导 。
ＮＯ．１ ０． ２Ｏｌ ４
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｄ ｅ ｒ ｎ Ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｔ ｒ ａ ｄ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｙ
２ ０ １ ４年 第 １ ０期
基于绩效沟通视 角的绩效管理实施 与改 进
以国有 企业 为例
张 红 红
（ 云ห้องสมุดไป่ตู้财 经大 学商学院 ， 云 南 昆明 ６ ５ ０ ０ ０ ０ ） 摘 要： 国有 企 业 绩 效 管理 的 实施 效 果 不 明 显 ， 认 为 这是 缺乏 绩 效沟通 的后 果。绩效 沟通 作 为绩效 管理 的 第一要 素 ，
１ 国 有 企 业 绩 效 管 理 的 实 施 流 程
１ ． １ 绩 效 计 划
１ ． ３ 绩 效 考 核
每个 绩 效 年 度 结 束 前 ， 需 要 对 绩 效 实 施 的 效 果 加 以 测 量和评 价 ， 这 就 进 人 了绩 效 考 核 阶 段 。 绩 效 考 核 是 企 业 按
绩 效管理 的首 要环 节 是 绩效 计 划 ， 也 是 绩效 管 理 实施 的 起 点 。绩 效 计 划 是 一 个 确 定 企 业 对 员 工 的 绩 效 目标 并 得 到 员工赞 同和认可 的 过 程 ， 不 仅 包 括 企 业 对 员 工 工 作 成 果 的 期望 ， 还包括企 业期望员 工表 现 的行为 和对 工作 的 态度 。 在 该阶段 ， 国 有 企 业 由 上 级 将 绩 效 目 标 以 文 件 的 形 式 下 发 给 各部 门主管 ， 然 后 各 部 门 主 管 确 定 各 个 员 工 的 绩 效 目标 。
照 绩 效 计 划 阶段 形 成 的绩 效 计 划 书 来 确 定 员 工 工 作 目 标 完 成情 况和完成 质量 的 衡量 标 准 ， 考 察 员 工 实 际 绩 效 完 成 的 过程 ， 它 既包括对工 作结果 的考 察 ， 也 包 括 对 工 作 结 果 的 考 察， 也 包 括 对 工 作 行 为 的 评 估 。在 这 一 阶 段 ， 国 有 企 业 各 部 门 针 对 员 工 绩 效 计 划 的完 成 情 况 简 单 的 制 定 一 些 包 含 众 多
在 绩 效 管 理 循 环 过 程 中起 着 重要 作 用 。就 国有 企 业 绩 效 管 理 在 实施 中 的 各 个 环 节 出 现 的 问 题 ， 从 绩 效 沟 通 的 视 角 予 以 改
进， 从 而促 进 企 业 绩 效 管理 的 顺 利 实 施 。
关键词 ： 国有企业 ； 绩效 管理 ； 绩 效 沟 通 中 图分 类 号 ： Ｆ ２ ４ 文献 标识码 ： Ａ 文章编 号 ： １ ６ ７ ２ — ３ １ ９ ８ （ ２ Ｏ １ ４ ） １ ０ — ０ ０ ８ ４ — ０ ２