欧盟跨国公司经营战略和结构调整
发达国家与发展中国家跨国公司的特征与竞争优势比较
经济发达国家与发展中国家跨国公司的特征及竞争优势比较蔡兵【摘要】本文总结了跨国公司特征研究的已有成果，在此基础上，对发达国家跨国公司与发展中国家跨国公司的特征演变及演变的背景进行了分析。
指出这两类跨国公司具有不同的竞争优势，发展中国家跨国公司只有认识并利用自身的竞争优势，才能使跨国经营活动处于有利地位。
【关键词】发达国家；发展中国家；跨国公司；特征；竞争优势【中图分类号】Ｆ２７６．７【文献标识码】Ａ【文章编号】１００３—７４６２（２００３）０４—００５５—０４在当代世界经济的发展进程中，跨国公司所扮演的角色日益重要。
在发达国家，人们把拥有跨国公司的数量的多少以及增减，看作是国家竞争力升降的一项重要指标；在发展中国家，人们把吸引发达国家跨国公司进人以及本国产生的跨国公司的数量看作是经济活力的风向标。
本文从跨国公司发展的历史进程出发，对发达国家和发展中国家的跨国公司的基本特征及特征演变进行了比较研究，目的在于认识两类跨国公司各自的竞争优势，为发展中国家跨国公司的发展提供思路。
一、发达国家与发展中国家跨国公司的基本特征及发展趋势制造传统、以及政府根据相对资源优势确立的产业及对外贸易政策等，使属于发达国家的跨国公司具有许多相似的基本特征。
第一，发达国家跨国公司一般都把对国外的直接投资作为其占领海外市场与资源的主要手段，一般在多个国家设立了大量的分、子公司；第二，发达国家跨国公司的背后一般有金融寡头的支持，这些金融寡头为发达国家跨国公司的跨国经营活动提供了各种投融资工具；第三，发达国家跨国公司以全球市场为经营战略目标，在全世界围实施生产要素的最优配置，目的在于追求利润的最大化；第四，发达国家跨国公司在组织形式上是通过资本及技术纽带将母子公司紧密联系在一起的。
进入２０世纪９０年代，随着世界经济一体化的发展加快、国际市场竞争加剧，为适应竞争日益激烈的竞争形势，发达国家跨国公司在经营管理及发展战略上也进行了相应的调整，使发达国家跨国公司的发展出现了一些新的趋势。
跨国公司的经营战略
1跨国的战略内容是以全球市场为目标 全球 化的资源配置来形成全球化的生产和经营 网络;通过较长时间的努力 采用相应的实施 策略;实现其预定目标
2跨国战略规划的全球性 跨国战略规划的全 球性不仅要根据其自身的优势与特征;还要 根据全球的环境及其变化状况;随着时间的 推移和跨国内外各种因素的变动;不断进行 相应的调整
2不折不扣的折扣价格 以实惠的价格吸引顾客;并以此提高竞争力;始 终是亚马逊重要的经营策略 它甚至声称有30万种以上的书籍可以让顾 客在购买中享受折扣优惠 由于没有中间商的抽成;亚马逊可以让消费 者享受到多达20％～50％的优惠 而且你总能从亚马逊的网页上看到商 品上标明——定价 本特价 为您省下了多少钱这三个数字;使你从心理 上觉得这里的商品只会更便宜;而决不会昂贵 贝索斯曾表示：拒绝提 供折扣优惠是一项极大的错误 大部分网络失败的原因;就在于错估了 价值原理 如果你问贝索斯如何在网络上取得更大的份额;他会告诉你： 在网络上;你的价格一定要有竞争力
4 全球战略的优越性
1 多国的优势在于全球战略 范围扩大;应付风险的能力增强 拥有资源丰富;提高竞争力 利用各国市场差异;采用贱买贵卖谋取最大利润 增加内部贸易;扩大了国际贸易量
2 全球战略使产生强大的协作力 资源共享 共用销售机构 渠道 人员等 对技术集中控制;统一安排 统一采购 财务的统一调度
2 2 3 跨国经营战略的内容 1全球性经营战略思想
1全球用户观念 2全球竞争观念 3全球创新观念 4全球时效观念 5全球系统观念
2全球性经营战略目标
1生产经营方向 2用户和市场方向 3自身发展方向
3全球性经营策略
跨国经营市场选择策略 所有权选择的策略 跨国经营的产品策略 跨国战略联盟
跨国公司在华策略的变化与我国产业结构的调整优化
司在 中 国的 配套率 还 要 高 ， 托 罗拉 在 中 国的 产 品本土 化率 达 到 ６％ 。 摩 ９ ２． 术 转 让 更 加 积 极 。过 去 跨 国 公 司 往 往 不 给 中 国 最 先 进 的 技 术 和 产 品 ， 是 随 着 中 国 加 技 但 入 ＷＴ 在 华 的 外 资 企 业 竞 争 加 剧 ， 种 情 况 发 生 了 很 大 变 化 。 １ ９ Ｏ， 这 ９ ７年 凋 研 结 果 显 示 ， 正 在 中 真 国 市 场 使 用 母 公 司 先 进 技 术 的 只 有 ｌ ％ 。 到 ２ ０１年 ， 个 数 字 急 剧 增 长 到 ４ｌ 。 １９ ３ ０ 这 ％ ９ ７年 ， 资 外 企 业 在 中 国 合 资 生 产 的 轿 车 中 几 乎 没 有 可 以 被 归 入 最 先 进 的 技 术 和 产 品 。２ ０ ０ １年 七 成 的 合 资 企 业 的 轿 车 进 入 这 一 档 次 。 ２０ ０ ２年 下 线 的 ｌ ３款 合 资 新 轿 车 中 至 少 ｌ Ｏ款 是 全 球 同 步 的 。 ３、 大 对 高 新 技 术 的 投 资 。 近 ５年 来 ， 国 公 司 的 投 资 重 点 已 由 劳 动 密 集 型 产 业 到 高 新 技 加 跨 术 产 业 。 利 用 大 量 廉 价 劳 动 力 ， 工 一 些 劳 动 密 集 型 的 低 档 制 造 业 产 品 已 经 是 过 时 的 中 国 投 资 加 策 略 。越 来 越 多 的 跨 国 公 司 把 技 术 含 量 很 高 的 高 端 产 品 直 接 放 到 我 国 生 产 。２ ０ ０ ０年 ， 新 技 术 高 产 业 增 长 率 比 制 造 业 高 １倍 ， 新 技 术 出 口 增 长 率 比总 出 口高 出 ４倍 。 ２ ０ 高 ０ １年 ， 中 国 总 出 口商 在 品 中 高 新 技 术 产 品 占 到 １４ ／。 ４．在 华 设 立 研 发 中 心 ， 发 重 心 由 贴 近 本 地 市 场 的 改 进 型 研 发 向 基 础 性 技 术 创 新 转 变 。 为 研 了 增 强 在 华 企 业 的 竞 争 力 ， 国 公 司 越 来 越 重 视 在 华 投 资 研 究 开 发 项 目 。 １９ 跨 ９ ７年 ， 资 在 中 国 外 的 研 发 中 ． 有 ２ Ｃ只 － ４家 ， ２ ０１年 ， 商 独 立 的 研 发 中 心 已 经 达 到 １４家 ， 正 面 向 全 球 的 重 要 研 到 ０ 外 ２ 真 发 基 地至 少 有 １ ６家 。２ ０ ０ ２年 ， 计 成 为 跨 国 公 司 在 华 新 增 的 全 球 研 发 中 心 至 少 １ 预 ２家 。 ５． 视 对 服 务 业 的 投 资 。 近 年 来 跨 国 公 司 强 烈 要 求 我 国 开 放 服 务 业 领 域 ， 其 能 够 进 入 银 重 使
新国际经济中的跨国公司经营战略
新 国际经济 中的
跨 国公 司经 营战略
文 ／常慧元
新 的 国际 关 系对 国 际直 接投 资流 动
的影 响是 深 远 的 ，作 为国 际直 接投 资 主
体 的跨 国公 司 ，如 何 适应 国 际关 系 的变 化 ，并 制定 相 应的 经营 战 略 ，决 定其 国
化方式 加强 自身 实力 ， 同对手相 抗衡 。１
９ ９３ １ １日 ，欧 共 体宣 布 ，欧 洲 亿 人 口和 ６． ５万亿 美 元的 国 内生 产总 年 月 值 ，其实 力 与欧 洲 区相 当 。而 且 ，拉美
曰、西欧 三 足 鼎立取 代 了 战后 以来 美 国 统一 大 市场 正式 成 立 。 同年 １ ２月 １ ４
９ ９ ４年 １ １月在雅 加 发 展 中国 家获 得 了越 来越 多 的分 额 。 １ 实 质上 要建 立 以 自 己为首 的东 亚 或西 太 西 雅 行模 式 ” 雁 ，遭 到 达 举行 的 亚太 经合 会 议对 促进 亚 太地 区
且加 快 向这 一地 区 的扩 张 。据 统 计 ， 日 盟一 致 同意 吸 纳越 南 在准 备 就绪 时加 人 资 的主 要 国家 ，墨西 哥和 阿根 廷 等增 长
势 头稍 弱 的国 家也 有 大量 资金 流人 。
二、跨国公司经营战略的调整
国际 关 系的 变化 ，对 于从 事 国际 营 销 活动 的各 国 国际 企业 来说 ，具 有双 重 意 义 。～ 方 面 ，国 际环境 的变 化和 多 极 化格 局 的发 展趋 势 ，使 跨 国企 业 有更 大 的机 遇 ，在 全球 范 围和 更 多的 领域 从事 活动 。 另一 方面 ， 在新 的 国际 环境 中 ， 市 场 竞 争极 其 激烈 ，跨 国企业 不 仅面 临 来 自 同行 竞争对 手 压 力 ，还 面临 一些 区域
第六章 跨国公司的全球经营战略
跨国公司的全球经营战略
第一节 跨国公司经营战略的演变 第二节 跨国公司全球战略的制订与调整 第三节 跨国公司竞争战略选择 第四节 跨国战略联盟 第五节 跨国并购 本章小结 关键术语 思考题 案例分析
第一节 跨国公司经营战略的演变
一、跨国公司全球战略的含义 二、跨国公司全球战略的特征 三、跨国公司经营战略的演变
关键术语
跨 国 公 司 全 球 战 略 ( Global Strategy of Transnationnl CorporaLion) 业 务 流 程 重 组 （ Business Process Reengineering, BPR） 跨 国 公 司 战 略 联 盟 （ Strategic Alliance of Transnational Corporation） 国 际 战 略 联 盟 （ International Strategic Alliance）
三、企业并购的新特点
一、跨国并购的概念
兼并
狭义的兼并是指在市场机制作用下， 企业通过产权交易获得其他企业的产权， 使这些企业法人资格丧失，并获得它们控 制权的经济行为。(吃掉对方） 广义的兼并是指在市场机制作用下， 企业通过产权交易获得其他企业产权并企 图获得其控制权的行为。（控制对方）
收购
（一）全球性 （二）长远性 （三）纲领性 （四）风险性
三、跨国公司经营战略的演变
第一，从事进出业务活动，进口所需的 原材料、燃料和零部件，出口工业制成品。 这种进口原料加工出口成品的贸易结构， 是公司或企业走向国际化的初级阶段。； 第二，公司设置商品出口部，摆脱对出 门代理商的依赖，开始对外直接推销商品； 第三，公司在国外投资建立零部件基地 或装配线，开始在海外进行生产性活动；
跨国公司本土化经营战略及其实施
跨国公司本土化经营战略及其实施随着全球化的不断深入发展，跨国公司在全球范围内的影响力不断扩大。
面对不同国家和地区的市场，跨国公司往往需要采取本土化经营策略，以适应当地的商业环境和消费者需求。
本土化经营是指跨国公司在全球范围内根据各个国家和地区的特点、发展阶段和文化差异，灵活、差异化的进行经营管理。
本文将就跨国公司本土化经营战略及其实施进行分析和探讨。
一、跨国公司本土化经营的意义1. 适应当地市场需求不同国家和地区的市场存在着不同的文化、消费习惯、经济发展水平以及法律法规等因素，跨国公司如果仅仅采用统一的管理和运营模式，很难满足当地市场的需求，更难获得市场的认可和竞争优势。
跨国公司需要本土化经营策略，根据当地市场需求进行针对性的产品研发、市场推广和服务提供，以顺应当地市场需求。
2. 提升竞争力跨国公司如果能够灵活适应当地市场，充分融入当地的商业环境和企业文化，将更容易获得当地消费者的认可和信任。
这不仅有利于扩大市场份额，还有利于提升企业在当地市场的竞争力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
3. 提高企业长期发展能力本土化经营策略能够帮助跨国公司在全球范围内建立长期稳定的市场地位，有效降低因外部环境变动带来的经营风险。
通过与当地政府、企业和社会各界建立良好关系，能够更好地适应当地的政策、法规以及社会文化特点，为企业长期发展创造更有利的条件。
1. 产品本土化跨国公司需要根据当地市场需求和文化差异进行产品本土化设计。
在产品的功能、外观、包装、规格等方面进行调整，满足当地消费者的口味和需求。
根据当地法律法规和标准进行产品改良，确保产品符合当地的标准和认证要求。
在市场营销方面，跨国公司需要根据当地市场需求和消费习惯，制定不同的营销策略和促销活动，推出符合当地口味和文化的产品宣传和推广方案。
还需要了解当地消费者的购买习惯和消费心理，不断优化销售渠道和售后服务，提升消费者体验。
跨国公司在当地的管理团队应该是本土化的，即由当地人员组成，以更好地理解和适应当地的商业环境和管理文化。
跨国公司本土化经营战略及其实施
跨国公司本土化经营战略及其实施跨国公司在全球化进程中，通过本土化经营战略的实施，能够更好地适应当地市场的要求，提升企业在当地的竞争力。
本文将从跨国公司本土化经营战略的概念、意义、特点、实施与推进等方面展开阐述。
一、本土化经营战略的概念所谓跨国公司本土化经营战略，是指跨国公司在全球范围内，在本地市场开展经营活动时，注重本地文化、经济、法律、政治、社会习俗等各种因素，尊重当地市场的需求特点，以适时、灵活地开展本土化的经营管理活动，使其产品、企业文化、组织架构、管理机制等更贴近当地市场，实现全球化战略下的本地化经营。
二、本土化经营战略的意义1、更好地满足当地市场需求。
通过本土化经营战略，能够更准确地了解当地市场的需求和消费习惯，开发出符合当地市场的产品和服务，提升市场竞争力。
2、降低经营风险。
本土化经营模式使得跨国公司能够更好地融入当地市场环境，了解当地政策法规和市场变化，从而有效降低经营风险。
3、提升企业形象和信誉。
通过本土化经营战略，跨国公司能够更好地与本地市场沟通，建立良好的品牌形象和信誉，获得当地消费者的认可和信赖。
三、本土化经营战略的特点1、灵活性。
本土化经营战略能够因地制宜，根据当地市场需求和环境特点进行调整和变革，非常具有灵活性。
2、差异化。
本土化经营战略强调尊重和适应当地市场的差异性，能够推出符合当地市场需求的差异化产品和服务。
3、持续性。
本土化经营战略是一个长期的战略选择，需要持续地与本地市场进行交流和互动，不断调整和改进经营策略。
四、本土化经营战略的实施1、深入研究当地市场。
了解当地市场的政治、经济、社会、文化、法律等方面的特点和变化趋势，为后续经营策略的制定提供依据。
2、建立本土化团队。
在当地建立符合本地特点的经营团队，以便更好地适应当地市场的需求和变化。
3、定制化产品与服务。
根据当地市场的需求和消费习惯，推出适合本地市场的产品和服务，提升产品竞争力。
4、本土化营销策略。
制定针对本地市场的差异化营销策略，包括广告、促销、渠道等方面的策略，提升产品在市场中的知名度和销量。
浅谈新时期下跨国公司的发展趋势
浅谈新时期下跨国公司的发展趋势李震坤【摘要】21世纪以来,跨国公司在世界经济中扮演着越来越重要的角色。
本文探讨了跨国公司在新时期下几个比较突出的变化趋势,以便更好把握跨国公司这一主体在世界经济中的影响和作用。
【期刊名称】《中国外资》【年(卷),期】2013(000)008【总页数】1页(P20-20)【关键词】主体变化趋势;产业发展趋势;外包发展趋势【作者】李震坤【作者单位】西南交通大学峨眉校区;【正文语种】中文【中图分类】F276.7一、跨国公司的投资主体变化趋势第一，对外直接投资分布很不均衡。
作为对外直接投资的主要输出方兼输入方，发达国家的投资量占到了世界投资总流入量和存量的90%以上，反映了工业化国家在发展中国家投资势力的渗透，例如拉美地区是美国对外直接投资的东道国，日本超过1/4的投资直接针对东亚地区。
对外直接投资不仅在发达国家分布很不均衡，在发展中国家的分布状况也是如此。
第二，北美、欧盟、亚太三大经济圈内部投资加强。
作为当今经济一体化程度最高的三个经济圈，北美、欧盟、亚太的对外直接投资主要表现为内部国家之间的相互投资，例如在北美自由贸易区的美国和加拿大就是很好的投资伙伴。
与此同时，欧盟为了充分利用统一化大市场的优势，也纷纷与联盟内国家进行相互投资。
二、跨国公司的产业发展趋势第一，经营业务归核化。
二战之后，许多跨国公司基于风险分散的考虑，纷纷采取多元化业务经营战略，这种战略在刚开始实行时收到了不错的效果，但由于经营范围的过渡扩张，加上一味追求业务的广度，忽略了公司所处环境的变化，导致这种经营方式的弊端日益凸现出来，表现为公司盈利水平下降，甚至举债经营。
进入90年代，跨国公司又将多元化经营模式调整为原先的集中化经营模式，也就是所谓的归核化战略。
这种战略的要义在于：将业务集中到最有核心竞争力的业务上；将经营重点放在优势最集中的行业上；着重强调核心竞争力的培育和发展。
可见，归核化战略已成为新时期下跨国公司的主导战略。
第三章 跨国公司全球经营战略(新)
二、实现区位经济
把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经 营的区位，以实现区位经济效应。 对于跨国公司而言，区位既代表空间选择，也 意味着空间分工和调整。 • 区位经济（location economies）：
在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来 的经济效应.无论该区位位于世界何处（在运输成本 和贸易障碍许可的条件下）。
• • • • • 企业与战略 跨国公司的全球盈利途径 降低成本压力、本土适应压力、创新压力 四种经营战略模式及其比较 跨国公司战略思想的新变化
全球经营战略研究的三种维度
• 基于战略内涵的全球经营战略论；
——以产业组织理论为基础，波特为代表，重视产业性质 ，产 业内定位，企业竞争力
• 基于战略过程的全球经营战略论；
增加产品价值并 提高价格
利润增长 (profit growth)
图
企业价值维度
二、经营战略的体系
企业发展战略
企业经营战略
企业竞争战略
表 企业发展战略向量
市 场
产 品
现有 市场渗透战略 新市场开拓战略
新 新产品开发战略 多元化战略
现有 新
资料来源：Ansoff,1969。
三种基本竞争战略模式对比
定义： --企业为达成企业的目标所采取的一系列决策及行动。 内涵： --企业为获取或维持“竞争优势”，在其所经营的“事 业”范畴内所采取的一系列“环境适应性”的“基本 决策及行动”。 关键词：竞争优势；事业；环境适应；基本的决策
企业的目标 ~企业价值最大化
降低成本 盈利能力 （ROIC） 企业价值 扩大现有 市场的销量 开拓新市场
区位经济对跨国公司的启示
• 企业要想全球竞争的市场中求得生存，需要将各项价 值创造活动配置于最佳区位，比该企业将所有的创造 价值活动放在一个单一的区位更容易获得竞争力。 实现低成本 实现差异化
浅论跨国公司全球化战略
浅论跨国公司全球化战略（经济学院国际经济与贸易专业杨晋越）（学号：2000024053）内容提要：随着国际经济环境的迅速变化，市场和行业的全球化使得公司可以从一个国家获取金融资本，在另一国家购买原材料，利用从第三国购买的生产设备生产产品然后在第四国进行销售。
这种经济全球化的浪潮推动着跨国公司们纷纷考虑重新排列其价值链，制定新的全球发展战略。
在全球化战略下，跨国公司不断完善其全球组织结构，在世界范围内整合全球生产体系，进行全球营销，实行全球财务管理和人力资源管理，建立全球战略联盟。
本文试图从浅层次分析公司走向国际化过程中在环境、组织、经营、财务及人力资源等方面的战略挑战。
关键词：跨国公司全球战略经济全球化教师点评：该论文观点明确，分析正确，能够将具体理论联系实际，论述清晰，层次分明，构架较为合理，达到大学本科毕业和学士学位论文要求，是一篇较好的本科毕业论文。
（点评教师：陈狄琨职称: 讲师）第一章引言从人类早期历史文明开始，跨边界与地区贸易活动已然存在。
遥远土地上的丰富原料的发现引发了激动人心的历史探险。
由工业革命所创造的财富基本上来自将在世界上一个地区所获取的原材料，拿到另一个地区进行生产，然后在全球范围内销售最终产品。
时光快车驶入二十一世纪，全球化的发展让人侧目。
莱斯特·瑟罗（Lester Thurow）在《资本主义的未来》一书（1996年）中指出，“在人类历史上第一次出现了任何东西可以在任何地方生产，并在任何地方进行销售的现象。
”由于放松管制、电讯的推动及方便的运输所造成的市场与技术的整合，全球化的发展使得这种以地区或国家市场为基础的商务活动观念正在逐渐消失。
新兴的全球市场充满希望的前途与其激烈的竞争交织在一起。
作为国际经营活动的主体，公司国际化已成为与经济全球化相“媲美”的另一道现代世界经济发展的风景线。
全球化使公司跨国活动的演变模式，从单纯的交易涉及至以产品研发、生产、资源配置与市场营销为目的的国际投资、贸易与合作。
《跨国公司经营与管理》知识点
1.跨国公司：在个或个以上的国家或地区建立子公司或分公司，由母公司进行有效地控制和统一决策，从事跨国生产经营活动的经济实体。
2.判断标准：结构性标准，研究一个公司的跨国范围及对子公司的控制程度，包括所有权和决策控制；营业绩效标准，研究一个公司在国外经营的资产额、销售额、员工数和利润额等；行为特征标准，是否具有全球的经营战略，客观地对待各国的机遇和挑战，从整体考虑公司资源的优化与协调发展。
3.跨国指数：三个比率的平均值，即国外资产总资产、国外销售额总销售额、国外雇员数雇员总数。
4.迅速发展原因：科技革命和社会生产力的发展；国际市场竞争日益尖锐；发达国家政府的职能推进；跨国银行的发展；放宽对外限制。
年代跨国公司发展特点：大型跨国公司占主导地位；全球战略联盟，企业兼并成为主要内容；承担技术创新的发动机；亚洲发展中国家跨国公司不断崛起，成为区域投资的主要力量。
5.跨司影响：（）对世界经济影响：加速生产国际化，促进生产力发展；加速国际资本流动，提高资金利用效率；扩大国际贸易，促进经济增长；促进技术进步，加快国际技术转移，溢出效应。
（）对母国影响。
有利：增强了本国产品在国际市场上的竞争力，扩大了对外贸易；保证本国所需资源的稳定供应；有助于本国经济结构调整。
不利：引起资本外流；使竞争对手的技术实力增强；改变国际市场的竞争格局。
（）对东道国影响。
有利：有助于解决资金短缺问题，推动东道国经济发展；向东道国输入先进技术和管理经验；促进东道国对外贸易发展。
不利：攫取大量利润,掠夺原料；不适宜技术的输入，不合理的条款；对国际企业在一定程度上的经济依赖。
. （）发达国家的评价（）发展中国家3.对外直接投资（，）的定义：指投资企业以跨国经营的方式所形成的国际间资本转移，也称为外国直接投资或国际直接投资。
4.制定跨国公司全球战略的原则：现实性和长远性；系统化和合理化；数量化和指标化；包含具体政策措施。
5.制定跨国公司全球战略的内容：.确定战略规划的时间；.对公司外部因素进行分析；.对公司内部环境进行分析.制定公司的发展目标；. 拟定公司的发展战略；.战略目标的实施。
《跨国公司经营与管理(第4版)》教学课件—第4章跨国公司的战略调整
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第二节 跨国公司投资战略调整
❖ 近年来，随着世界经济的发展，跨国公司 的投资战略发生了一系列引人注目的变化， 这些投资战略变化主要表现在跨国公司在 投资目标、投资地域、投资行业、投资方 式、融资战略等方面的调整。
7
❖ 2017年是第四次工业革命的开端，推动这场革命的是前沿技术 和机器人技术的进步，它们前所未有地提升了生产的质量和速 度，同时降低了成本。新技术预示着产业升级和跨跃式发展的 可能性。影响2010-2014年世界经济增长的全球价值链的增长 停滞不前，全球贸易中的外国附加值( 即各国出口中包含的进 口商品和服务) 在经历了二十年的持续增长之后于2010-2012 年 达到峰值。全球价值链减缓与外国直接投资的趋势存在明显的 相关性，证实了外国直接投资趋势对全球贸易格局的影响。技 术创新、包容性增长成为当年全球对外直接投资的关键词。
❖ 经营战略的制定是跨国公司最高决策层的主要任务，如果 公司不能把它拥有的人才、技术、经营诀窍、资金等资源 有效地协调组织起来，组成一个完整的全球经营的战略体 系，就无法实现公司全球利润的最大化。
2
第一节 跨国公司发展战略的调整 第二节 跨国公司投资战略的调整 第三节 跨国公司研究与开发战略的调整 第四节 跨国公司组织结构战略的调整
第四章 跨国公司的战略调整
❖ 根据美国战略管理学家C. Hofer 和 D. Schendel关于战略的 定义：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作 用的基本模式，该模式表明企业将如何实现自己的目标。
❖ 跨国公司的经营战略通常被定义为企业在跨国经营活动中 对企业所拥有的有限资源进行最优配置，以获得最佳整体 利益和实现战略目标的战略。
跨国公司的国际生产布局与战略
跨国公司的国际生产布局与战略跨国公司是在全球范围内开展经营活动的企业机构，它们通过国际生产布局和战略来实现全球化经营。
国际生产布局是指跨国公司在不同国家和地区建立生产基地，实现全球资源的有效配置和整合；而战略则是为了适应全球化竞争，提高市场占有率和运营效率。
本文将分析跨国公司的国际生产布局和战略，并探讨其对企业发展的影响。
一、国际生产布局1. 多元化的生产基地跨国公司通常会在不同国家和地区分布其生产基地，以实现最佳的资源配置和成本控制。
这些生产基地可以涵盖原材料采购、生产制造、组装加工、产品分销等环节，形成一个完整的供应链体系。
例如，一些汽车制造商在亚洲建立组装工厂，以利用当地便宜的劳动力和丰富的资源，同时，他们在欧洲和美洲设置研发中心和高端制造基地，以提供技术支持和高质量产品。
2. 全球资源整合跨国公司的国际生产布局不仅可以满足当地市场需求，还可以通过资源整合实现全球竞争优势。
例如，一些跨国零售企业通过在全球范围内建立供应链网络，将不同国家和地区的产品调配到各个市场，从而提高运作效率和降低成本。
此外，跨国公司还可以利用全球化资源整合来实现市场多元化和风险分散，降低单一国家或地区风险对企业经营的影响。
3. 区域一体化布局随着区域一体化的加深，跨国公司也开始将生产基地布局在整个区域范围内。
例如，欧盟成员国可以享受到欧洲市场的自由流动和无关税贸易，一些跨国公司在欧洲建立了多个生产基地，以便更好地服务整个欧洲市场。
此外，跨国公司还可以利用区域一体化的优势，通过建立区域性供应链和物流中心来提高效率和灵活性。
二、战略选择1. 多元化市场渗透跨国公司的战略选择通常包括市场渗透和多元化发展。
市场渗透是指跨国公司通过不同的产品或服务进入当地市场，以满足消费者需求。
例如，一些消费品跨国公司在不同国家推出适应当地文化和口味的产品，以提高消费者接受度和市场份额。
此外，市场渗透还可以通过建立当地分销网络和加强品牌宣传来提高市场曝光度和销售额。
第三章跨国公司的全球战略
•21
四、按战略符合主、客观条件程度划分 1、保守型战略 2、可靠型战略 3、风险型战略
•22
第五节：跨国公司全球战略管理 内容
跨国公司全球战略管理：是指对跨国公司全球战略的制 定和实施进行管理。
一、全球战略的制定： 1、全球战略思想的形成过程
第三章跨国公司的全球 战略
2023年12月27日星期三
第一节：跨国公司战略的演变
一、跨国公司战略的发展过程 跨国公司的全球战略是从跨国经营战略发展而来的
；跨国经营战略大体上有三种： 1、境外产销战略 2、境外供应战略 3、全球经营战略
•2
二、跨国公司实施全球战略的动因 1、跨国公司经营规模及对外直接投资的扩大是推动它们
•13
（3）利润的大小可以由投资收益率、销售 收益率和股份红利率来计算：
①
②
③
•14
3、全球战略目标的检验标准 ①层次清楚 ②要便于衡量 ③可操作性强 ④具有协调性 ⑤具有激励性 ⑥灵活性
•15
4、影响全球战略目标的因素 （1）原全球战略目标的制约 （2）全球风险的承受力 （3）全球经营环境 （4）公司自身条件的约束
•8
2、不同战略都由以下三个部分组成： （1）战略思想 （2）战略目标 （3）战略对策
•9
二、跨国公司的全球战略思想
1、跨国公司的全球战略思想：是指导制定 和实施全球战略的基本依据和行动准则 ，是跨国公司全球战略的基本内容之一 。
•10
2、跨国公司全球战略思想的基本观念 （1）全球用户观念 （2）全球竞争观念 （3）全球创新观念 （4）全球实效观念 （5）全球系统观念 3、以下跨国公司全球战略思想的因素 （1）要符合发展现代商品经济的要求； （2）要符合国际社会发展的要求； （3）要符合国际市场和资源优化组合的要求。
跨国公司的全球战略与经营策略
消除对全球化战略的误解
• 1、地区之间的竞争完全可以消除长期的、持续的利润的
可能性以及建立强大的、持续的政治优势的可能性；
• 2、跨国公司技术应该是垄断性的核心技术加上适应当地
消费偏好的边缘技术；
• 3、地区化战略是全球化战略的路径之一，他们之间并不
是相互矛盾，不可调解的。
母国文化
东道国文化
区域文化
全球性文化
生产方式
大量生产
批量生产
灵活制造
灵活制造
产品开发 利润调配
以母国需要为主
以东道国需要为主
调回母国为主
保留在东道国为主
以本区域需要为 全球性产品在各
主
地均有
区域性调配
全球调配
人事政策
母国人员
东道国人员
区域内人员
利用各国优秀人 才
6.1.4 跨国公司全球战略的制定
• 全球战略制定过程
跨国公司的全球战略 与经营策略
跨国公司战略类型
全球战略 跨国战略
降低成 本的压 力
国际战略 多国战略
当地响应的压力
不同战略类型的比较
多国战略
国际战略
全球战略
跨国战略
战略导向
资产与能 力配置
通过强大、丰富 的各国企业家经 营来构建不同国 别响应的灵活性
分权管理及合理 的自主性
通过全球扩散与 适应开发母公司 的知识与能力
竞争力的丧失：通用电器案例
• 缺乏国际效率。 • 科技、社会以及的经济的发展共同造就了
一个统一的国际市场，而处于这一市场的 公司必须利用全球规模的经济以保持自己 的竞争力。
• 在一些市场中，公司对改变消费者的偏好起到一定的
跨国公司的发展趋势
跨国公司的发展趋势一、当代跨国公司发展的新趋势当前跨国公司在以互联网技术为代表的信息时代，其全球性的经营战略正进行着战略性的调整，准确认识企业跨国经营中竞争与合作的关系，作为发展中国家的中国，要及时地把握最新的发展，持续的创新，为中国企业国际化经营指引方向。
（一）各大跨国公司实施国际战略联盟国际战略联盟是指两个或两个以上的跨国企业为了实现同一战略目标因而建立起的合作关系。
这种关系包括核心技术的共同研发、交换销售网络信息，一起生产等等。
跨国公司缔结战略联盟，可以广泛利用外部资源，通过利用联盟伙伴的技术、资本、供应渠道以及营销网络等资源，从而来实现自身全球战略。
通过联盟降低了风险，使得企业产生规模效应，提升了公司的竞争力。
（二）技术发展中更强调研究和开发（R&D技术发展一直以来是跨国公司发展的核心动力，跨国公司必须使本企业的技术要素在全球各地优化配置，以此来面对复杂的国际市场，满足不同的消费者偏好，使得产品多样性，从而通过研究和开发，利用不同国家的科技技术资源，降低开发成本和风险，使得技术利用最大化，从而带来最大的收、人益。
（三）跨国公司组织结构的新趋势———互联网的组织结构当今社会是互联网时代，它改变了传统经济的形态，并形成了自己的市场，通过互联网，跨国公司交易的时间和地点不受限制，并可以通过它的组织结构，接触到更大的市场空间，把原来不可能的市场转变为新市场，为跨国公司的发展提供了更大的发展空间和机会，并且互联网的组织结构可以使得跨国公司内部资源能有效整合，连接了企业内部的核心竞争力，从而使得交易成本的下降。
二、中国企业国际化经营问题（一）没有清晰的国际化战略有的中国企业在国际化的过程中，盲目跃进，为了国际化而国际化，事先没有制定详细的国际化战略和步骤, 所以在海外扩展实战中，经常出现成本核算超支，最后造成企业财务出现问题，导致企业经营风险增加。
（二）企业缺乏风险防范意识大多数企业在走出去的过程中都能认识到风险，但是对具体何种风险，特别是在各个东道国具体的政治环境下，临时碰到的风险完全没有防范能力，还有不熟悉东道国法律制度, 触犯法律，直接遏制了海外发展。
跨国公司的发展战略
跨国公司的发展战略作者：杨光雨来源：《科学与财富》2019年第29期摘要：CHERRY公司是一家生产电脑外设的公司，灵活利用各种发展战略使自己屹立在国际市场上，66年经久不衰。
关键词：机械键盘;发展战略;电竞随着时代的发展，电子竞技逐渐被人们认可。
电子竞技这项运动第一次出现在人们面前是在2018年雅加达亚运会上以表演赛项目形式呈现，中国队以3：1的成绩击败韩国队夺得冠军，着实让不少玩家为祖国感到骄傲，后来在2022年杭州亚运会电子竞技也成为了正式比赛项目之一。
说到电竞，就不得不说一说电竞的必要伙伴：外设。
外设即外部设备，如鼠标、键盘、耳机等，是电子竞技不可或缺的一大要素，有了优秀的外设，队员们的水平便能更进一步提升。
CHERRY公司作为全球数一数二的机械键盘生产公司，于近几年占领了全球机械键盘的大部分市场。
其实，跨国公司的经营战略在公司的运营中有着重要的作用。
首先，跨国公司制定的经营策略有利于更好的适应外部的市场环境的变化。
其次，跨国公司在跨国经营中面临的挑战、来自同行的竞争以及新兴产业的出现，也使得适当的经营战略的运用显得尤为重要。
跨国公司在不同的年代和环境中采用过四种战略导向，分别是“国际战略”、“全球战略”、“多国战略”、和“跨国战略”。
采用这种战略的企业，目的是在全国范围内通过充分利用母公司的能力和开发出的技术获取更多利润。
同时他们也把侧重点放在各东道国的差异上，通过提高对各东道国的经营环境和市场需求的造应能力，扩大在国外市场的占有率和销售收入。
这种战略的核心内容是确定各东道国市场的需求特征，生产什么样的产品才能满足东道国市场的需求，怎样从组织结构、决策机制、人力资源、经营方式等方面提高子公司对东道国经营环境的适应能力。
经营的灵活性和对市场需求变化的及时反应，是子公司适应能力的重要表现。
在母公司的总体跨国经营战略指导下，每个国外子公司都需要根据所处经营环境的特点制定有利于开拓市场的经营战略。
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进入90年代后,欧洲市场一体化的进程逐渐向纵深推进。
1992年底内部统一大市场建成开始运作,实行了商品、资本、劳务和人员的自由流通。
90年代中期以后,欧洲联盟迈向实质性阶段,欧盟实现单一货币已进入了倒计时。
一体化的纵深发展对欧盟跨国公司有重要的影响。
随着欧盟市场内部跨国兼并与工业合资经营活动的明显加强,以及欧盟成员国之间相互投资的迅速增长,许多人认为,欧盟跨国公司正醉心于欧洲内部市场,其经营战略和行为变得更为“欧洲化”。
然而,近年来的实践表明,“欧洲化”的浪潮并未出现,许多欧盟跨国公司面对市场一体化的机遇与挑战,的确进行了经营战略和组织结构的调整,但在很多方面变得更为“全球化”而非“欧洲化”,主要表现为以下几个方面:
(一)经营战略导向更为全球化。
90年代以前,欧盟跨国公司经营战略区域化特征比较明显。
以直接投资为例,欧盟跨国公司以本地区市场为中心,到80年代末期,欧盟内部投资额占其对外直接投资总额的比例已达35%左右。
此外向南投向原殖民地的国家,向西投向美国和加拿大。
90年代以来,特别是1992年底欧洲统一大市场的形成,为欧盟跨国公司面对更大的市场组织生产提供了机遇与压力,获得规模经济利益的考虑推动了跨国生产的合理化,导致了地
区内资源的重新配置,促进了区域内
相互直接投资的迅速增长,欧盟跨国
公司的区域性特点似乎更加突出。
然
而,伴随着区域内相互直接投资增长
的同时,欧盟跨国公司对区外的投
资,特别是对南北美洲和亚洲太平洋
地区的直接投资也有较大的增长。
据
统计,欧盟向亚洲(包括日本)的直接
投资在1994年高达34亿美元,比
1991年增长了4倍之多。
许多欧盟跨
国企业已充分认识到美洲和亚洲地
区市场的重要性,并纷纷进行调整,
以全球范围内的市场机会为导向确
立经营战略和相应的结构。
经济学家
沃尔斯(J anet walsh)在1996年对英
国跨国公司进行的一项实证研究表
明,85%的英国公司把扩展美洲和亚
太地区市场作为当务之急,其全球化
的考虑比欧洲化的考虑更为重要。
产
生这种现象有原因主要有:
第一,经济全球化的趋势加强,
国际经营环境的改变,使欧盟跨国公
司认识到建立全球性经营优势而非
地区性经营优势的重要性。
这种优势
能够使企业在全球范围内寻求最好
的经营机会,并能充分利用不同地区
的人、财、物和资源要素,获得经营一
体化效应。
近年来,不少美日跨国公
司和一些典型的欧洲跨国公司实施
国际生产复合一体化战略所带来的
企业全面竞争力的增强产生了良好
的示范效应。
第二,世界其他地区,特别是亚
洲地区经济的迅速发展以及其巨大
的发展潜力,使欧盟及其各成员国从
政府到企业都充分认识到这一地区
市场的重要性。
而由于欧盟企业早期
缺乏长期战略眼光,只注重出口,而
忽略了与亚洲国家建立广泛的经济
联系,没有形成自己的跨国生产经营
基地,因而在市场地位上落后于美日
跨国公司。
近年来,随着欧盟及其成
员国“新亚洲政策”的推出并实施,欧
盟跨国公司也已制订并推行“新亚洲
战略”,这一内容构成了欧盟跨国公
司全球化战略的一个重要组成部
分。
第三,欧洲市场一体化程度的提
高,虽然给欧盟跨国公司提供了良好
的经营环境和机遇,但同时也带来了
更大的竞争压力,从某种程度上来
说,其地区性经营优势不是加强了而
是削弱了。
例如,贸易壁垒及各种投
资限制的消除,使得许多小规模企业
具有了参与地区性国际竞争的实力,
而这些企业在经营灵活性上更具优
势,以欧洲本地市场为主导的企业必
然面临着更为激烈的竞争。
因此从长
远来看,实施全球化战略是欧盟跨国
公司特别是大型跨国公司的必然选
择。
(二)欧盟跨国公司在组织结构调
整中强调的是产品和业务,而不是地
区。
欧盟跨国公司经营战略和结构调整
刘海云
国际经济合作1998年12期25
人们预期的“欧洲公司”的浪潮并没有出现,而以产品和业务为中心的组织结构更有全球化的倾向。
90年代以来,西方跨国公司掀起了新一轮企业组织结构调整的浪潮。
据有关资料报道,到1995年底,全球500家最大的公司都进行了不同程度的组织结构调整。
这次调整不是80年代初开始的组织结构调整的简单延续,而是具有明显的战略性。
欧盟跨国公司的结构调整由于有欧洲市场一体化的背景而显得更为复杂。
有人认为,为了在泛欧市场内实施复合一体化战略,产生生产经营一体化效应,获得更大的规模经济效益,欧盟跨国公司应该建立并强调欧洲地区总部以协调企业在这一区域内的生产经营活动。
事实上有少部分公司已经这样做了。
然而大部分公司并没有这样做,有的甚至直接撤消了其欧洲部。
沃尔斯对英国13家有代表性的跨国公司的实证研究说明了这一点。
在13家公司中,只有1家制造业公司在1992年设立了欧洲部,而1家化工公司却于1992年撤消了其欧洲部,其他11家公司都没有设立欧洲地区管理部门。
由于组织结构和企业经营战略之间的紧密联系,欧盟跨国公司在其经营全球化战略下的组织结构调整自然具有全球性。
在企业重建的背景下,许多欧盟跨国公司改变以往按地区或职能划分总部的做法,而实行按产品或业务流程重新确立总部,并形成不同的“全球化产品或业务集团”。
这种结构有利于形成公司全球性市场业务观念,协调技术、生产和销售等各项活动,减少分子机构之间以及分子机构与公司全球总体目标之间的矛盾,同时便于调动各产品或业务集团的积极性,如雀巢公司将其
面食品总部设在意大利,由其全面负
责全球面食品的生产经营,而甜食类
产品总部设在英国。
英荷壳牌石油公
司在1995年的组织结构调整中,彻
底打破了原来的矩阵组织结构,取消
地区总公司,由过去的地区和产品部
门多头管理转变为按业务进行的直
接管理。
重组后的壳牌公司,按勘探
开采、石油产品(炼油和销售)、化工、
天然气和煤炭五大主要产品业务建
立五大集团,分别管理120个国家和
地区的子公司。
这种举措提高了公司
全球化的程度,增强了公司全球竞争
能力。
英国一家中型制药公司在欧洲
市场一体化纵深发展的同时却加快
了其全球化的步伐。
如今这家公司已
拥有区外18家海外公司,75%的雇
员来自于海外。
公司总裁说:“我们从
来就没有把欧洲看成是我们的单一
市场,我们不会建立欧洲区总部。
对
于制药产品而言,最大的市场是北美
地区而不是欧洲,因此,我们正采取
措施,超越欧洲,向全球化发展。
”
(三)欧盟跨国公司中母子公司的
关系正在发生变化,但并没出现明显
的“欧洲中心化”(Eurocentric)的倾
向。
早在1969年,帕尔马特
(Perlmutter)按经营决策中心的不
同,把跨国公司分成三种类型,即民
族中心型、多元中心型和全球中心
型。
民族中心型是以本国的权益或母
公司的权益为决策前提;多元中心型
是以各子公司的发展为决策基础;全
球中心型是以公司的全球利益和机
会为决策的依据。
早期的研究表明,
美国和日本跨国公司多是民族中心
型的;而西欧跨国公司多是多元中心
型的。
然而,近年来欧盟跨国公司的
决策模式正在发生变化,母子公司之
间以及子公司之间的协调和控制明
显得到加强;许多公司建立健全了与
分子机构间的自动信息交换与咨询
机制;形成了欧洲区内分子公司人事
经理定期会议制度等等。
有不少人认
为,这些变化是欧盟跨国公司为适应
市场一体化纵深发展的需要而进行
调整的结果,随着形势的发展,最终
会出现一大批“欧洲中心型”的公
司。
但近年来的研究和实践的结果并
不支持上述观点,到目前为止,很少
有真正的“欧洲中心型”公司出现,而
与经营战略全球化相适应,却出现了
一批“全球中心型”的公司。
例如卡帕
利和麦克让斯(Ca pp elli and Mc El2
rat h,1995)的研究表明,欧盟跨国公
司对海外分子公司的管理的集权程
度正逐步提高,加强了母子公司间人
力资源管理及技术、生产一体化等方
面政策的协调和控制,而这些变化并
不仅仅是为了适应欧洲市场一体化
的发展,而是诸多因素综合作用的结
果。
其中重要的因素有:经营战略的
全球化、企业生产的国际化、全球性
产品或业务集团为中心的组织结构
的重建、公司总部的精减以及决策重
心的转移等等。
沃尔斯的研究也表
明,大部分英国跨国公司缺乏建立以
欧洲为中心的决策中心和组织结构
的兴趣,并且表示在未来几年中也不
打算建立此类中心和组织。
因此“欧
洲中心化”的浪潮不会出现。
综上所述,欧盟跨国公司正在向
“全球化”而不是“欧洲化”发展,这将
为欧盟跨国公司与世界其他地区的
经济组织提供更多的合作机会。
IEC
IEC,No.12,1998
26。