青岛啤酒人力资源改革
青岛啤酒案例分析.
青岛啤酒案例分析组员：王帅陈思吉吴雨桥汤竹君——2012年11月18日目录一、公司产品介绍1.1企业发展历史 (3)1.2企业现状 (3)1.3产品介绍 (3)1.4营销概况 (3)1.5 执行概要及目标 (4)二、营销环境分析2.1经济环境分析 (4)2.2政治法律分析 (5)2.3市场文化背景 (5)2.4技术背景 (5)2.5消费者行为分析 (5)三、SWOT问题分析3.1优势（S） (6)3.2劣势（W） (6)3.3机会（O） (6)3.4威胁（T） (7)四、STP目标市场定位理论4.1市场细分及目标选择 (7)4.2目标顾客分析 (8)4.3市场定位 (9)五、4P营销策略5.1产品策略 (10)5.2 价格分析 (11)5.3渠道分析 (12)5.4产品分析 (13)六、总结6.1总结 (13)一、企业介绍1.1 企业发展历史1.1.1 1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建1.1.2 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
1.1.3 1916年，日本人侵占了德国商人的股份，买下英国商人的股份，将公司更名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”。
1.1.4 1945年随着日本的战败，工厂由青岛市政府当局派员接管，更名为“青岛啤酒公司”。
1947年6月14日，“齐鲁企业股份有限公司”从行政院青岛区产业处理局将工厂购买，定名为“青岛啤酒厂”。
一直到1949年，中华人民共和国的成立，青岛啤酒才变为国有。
1.1.5 上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.1.62008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
1.2企业现状目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
(人力资源战略)青岛啤酒人力资源管理战略分享
（人力资源战略）青岛啤酒人力资源管理战略分享青岛啤酒人力资源管理战略分享有着107 年历史的青岛啤酒,至今依旧生命力旺盛,为什么？主要是因为青岛啤酒持续不断地做好了四件事情,即专注于保持青岛啤酒文化、组织、品牌、产品的新鲜度。
107 年的时间里,青岛啤酒算起来只做了壹件事情,就是给消费者提供“壹杯好啤酒”。
这期间有高潮有低谷,壹百多年来专业化选择所形成的专注商业气质,最终练就了青岛啤酒的“定力”——专心啤酒行业,做酿造专家。
也因此,这“壹杯啤酒”的事业也是壹杯沧海,有着深厚的内涵。
她已超越了百年精炼的酿造技术,而用心解读了高品质的酒是用良心“酿”制而成的。
从我个人的经历来见,三十多年的时间里,从壹个洗瓶工生长为今天的董事长,我的人生也经历了无数次自我转型。
而以此反观人力资源管理,我最深切的感受是：人才的培养关键于企业的文化和机制。
——金志国先生语青啤如何见“人”于中国 5000 年的文明史中,有着 30 多年的改革开放历程,正是这 30 年的发展让世界为之震惊。
是什么使得中国用 30 年的时间取得了如此惊人的成绩？抛开政治体制、市场机制和中国文化、市场发育所处阶段等因素,最重要的因素仍是人才。
中国于改革开放 30 多年的时间里,创造财富的速度远远超过欧美发达国家,说明我们不缺少人才。
但从客观来讲,由于中国创造财富的速度和人才培养的速度不匹配（多是因为把人才放的位置不对）,造成相对性的缺乏人才。
确切地说,我们真正缺的不是人才而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制,特别是传统上对人力资源管理上的误区,即将业务战略放于首要位置,把人力资源战略作为壹个辅助战略,导致我们难以发现人才、培养人才,而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。
从深层讲,由壹个企业将人力资源所放的位置,能够见ft这个企业能走多远。
从形式上见,人力资源部最初于中国被称为劳动人事部/劳动人事处/劳动人事科,而这种称谓折射ft的观念,其实是将人才视为成本。
青岛啤酒的员工管理制度范文
青岛啤酒的员工管理制度范文青岛啤酒员工管理制度第一章总则第一条为建立和谐、稳定、高效的企业员工管理制度，提高员工工作积极性和参与度，保证公司的持续发展，根据相关法律法规以及公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于青岛啤酒公司内所有员工，包括劳动工人、管理人员、合同工等。
公司所有部门和全体员工都必须遵守本制度。
第三条公司员工管理制度应严格按照法律、法规和各项规章制度执行，不得违反国家法律法规和道德准则。
第四条公司鼓励员工主动创新，并为员工提供合理的晋升机会，以激励员工的积极性和创造力。
第二章入职管理第五条招聘标准：公司招聘员工应根据岗位的要求和公司的需要制定招聘标准，招聘程序透明公正。
1. 学历要求：根据公司不同层次的需求，要求不同学历和专业背景的员工。
2. 专业能力要求：根据岗位职责和要求，要求员工具备相应的专业能力和技能。
3. 品德要求：要求员工具备良好的道德品质，有责任心和团队合作精神等。
第六条入职程序：1. 签订劳动合同：公司对通过面试的员工签订劳动合同，并明确双方的权利和义务。
2. 入职培训：公司对新员工进行入职培训，包括公司的组织架构、岗位职责、员工权益等。
3. 试用期管理：新员工在入职后需要经过试用期，试用期为三个月，期间公司会对员工进行考核和评估。
第七条员工档案：公司建立健全员工档案管理制度，对员工的个人信息、职业发展、奖惩记录等进行记录和管理。
第三章工资和福利管理第八条薪资制度：1. 薪资发放：公司按月发放工资，并以银行转账的方式进行发放。
2. 薪资计算：公司按照员工岗位和工作表现评定薪资水平，保证薪资的合理性和公平性。
3. 薪资调整：公司每年进行一次薪资调整，根据员工绩效和市场行情进行合理的调整。
第九条职工福利：1. 社会保险：公司按照国家法律法规规定为员工缴纳社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。
2. 住房公积金：公司为符合条件的员工缴纳住房公积金。
3. 假期福利：公司按照国家法律法规规定，为员工提供带薪年假、婚假、产假、病假等假期福利。
青岛啤酒a计划管理培训生
青岛啤酒a计划管理培训生引言作为中国最具代表性的啤酒品牌之一，青岛啤酒一直以来致力于打造具有国际竞争力的品牌。
为了更好地培养和选拔优秀的管理人才，青岛啤酒A计划管理培训生项目应运而生。
本文将从青岛啤酒A计划的背景、项目管理内容、实施效果以及成果分析等方面进行阐述，以期为青岛啤酒A计划的持续发展提供借鉴和参考。
一、青岛啤酒A计划背景青岛啤酒A计划是青岛啤酒公司为了强化管理人才培养和选拔而设立的管理培训生项目。
随着经济的快速发展和企业的国际化进程，青岛啤酒公司急需培养一批具有国际视野和先进管理理念的高层管理人才，以适应未来市场的需求和竞争。
青岛啤酒A计划的设立，旨在通过培养高素质、高水平的管理人才，提高青岛啤酒公司的管理水平和竞争力，推动企业可持续发展。
二、青岛啤酒A计划项目管理内容1.选拔与招聘青岛啤酒A计划的选拔对象主要是符合条件的应届毕业生和有一定工作经验的优秀人才。
选拔程序主要包括网上报名、笔试、面试和综合评定等环节，通过选拔程序筛选出具有一定潜力和专业素养的候选人。
2.培训与学习入选的管理培训生将进入青岛啤酒公司进行为期一年的培训，主要包括业务培训、管理技能培训、跨部门实习、国际交流等内容。
在培训过程中，公司将注重管理培训生的个人发展和职业规划，提供个性化的学习计划和指导。
3.考核与评价公司将通过定期考核和评价，对管理培训生的学习成果和综合能力进行评估。
合格者将有机会得到公司的内部晋升机会或多种形式的职业发展支持。
三、青岛啤酒A计划实施效果1.提高管理人才的整体素质青岛啤酒A计划的实施，为青岛啤酒公司培养了一批具有国际视野、先进管理理念和丰富专业知识的管理人才。
这些管理培训生在企业内部的各个领域都表现出色，为企业的发展和创新注入了新鲜的活力和动力。
2.增强企业的竞争力通过青岛啤酒A计划的实施，青岛啤酒公司不仅提升了管理团队的整体素质，还提升了团队的执行力和战略决策能力。
这为企业在市场竞争中占据了更有利的位置，提升企业的核心竞争力。
青岛啤酒：信息化重塑百年企业新辉煌
青岛啤酒：信息化重塑百年企业新辉煌作者：路沙来源：《中国信息化周报》2015年第43期创建于1903年的青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”），时至今日已经成为一家历经沧桑的百年企业。
在长达百年的发展历程中，青岛啤酒由一家专供本地市场的小酒厂逐渐成长为一家在产销量、出口创汇、品牌价值、市场占有率等均居国内同行首位的国际化大公司。
然而，随着公司的成长壮大，各种问题也接踵而至。
市场环境的变化、规模的无序扩张、生产管理的滞后都成了这家百年企业重塑辉煌的制约因素。
在种种困难之下，进入新世纪的青岛啤酒开始了转变。
俗话说“变则通，不变则壅。
”决定改变的青岛啤酒适时进行了战略性调整，由“做大做强”向“做强做大”转变，并确立了“系统整合，机制创新，提高核心竞争力;结构调整，做强做大，再创新百年辉煌”的战略目标。
集中管理统筹规划除了制定长远的战略目标，青岛啤酒还将信息化建设作为改革的突破口。
青岛啤酒执行总裁刘英弟曾提到，正是搭上了“信息化”的顺风车，才使得青岛啤酒能够在历经波折之后不断发展。
之前，由于在企业规模和国际市场的急速扩张，使得青岛啤酒集聚了众多的下属公司和海外分支机构。
这种分而治之的局面，在扩大产值的同时，也给青岛啤酒带来了诸多管理上的问题。
特别是在财务方面，作为上海、香港两地上市公司的青岛啤酒需要及时披露季度和年度财务报告，而对于缺乏统一的财务管理体系的青岛啤酒来说，每一次的财务报告都近乎一场“灾难”。
要想彻底解决这一问题，就需要在财务管理中实现多级预算、多级财务报表及多级财务合并。
为此，自2001年起，青岛啤酒分别从财务、采购、库存、制造、分销、供应链、客户关系、物流配送、项目、设备、人力资源管理和办公自动化等多个方面入手，开始了集团级的信息化建设改革。
同时，在实施过程中确立了“整体规划、分步实施，先终端、后汇聚，先内部、再外部”的原则。
经过6年的实施，青岛啤酒集团通过信息系统优化了业务处理和业务流程管理，实现了完整的过程控制和基础管理数据的标准化以及信息传递的扁平化，实现了实时远程管理、业务审计的目标，从而建立起了ERP总体网络架构。
青岛人力资源发展现状
青岛人力资源发展现状1.引言1.1 概述青岛是中国东部沿海城市，作为经济特区之一，它在过去几十年中取得了巨大的发展和变化。
人力资源作为一个关键的经济发展因素，也在青岛取得了显著的进展。
概括来说，青岛人力资源发展面临着一些挑战和机遇。
首先，青岛具备良好的教育资源和人才基础。
拥有多所高等院校和研究机构，青岛培养了大量的高素质人才，为人力资源发展提供了坚实的基础。
青岛还积极引进国内外优秀的人才，通过开展各类专业技能培训和人才交流活动，提升了城市的人才结构和素质。
其次，青岛人力资源发展面临着市场需求和产业结构的变化。
随着城市经济的转型升级，传统产业逐渐减少，新兴产业和服务业迅速崛起。
这就需要相应的人力资源供给和结构调整。
青岛政府和企业积极推动培养和引进相关领域的专业人才，努力满足市场需求，提高人力资源的匹配度和效益。
此外，青岛人力资源发展还面临一些挑战。
首先，人才流失是一个长期存在的问题。
由于青岛与其他一线城市相比，薪酬待遇和发展机会相对较少，一些高素质的人才选择离开青岛，寻求更好的发展机会。
其次，人才培养和创新能力仍然需要进一步提高。
虽然青岛有一些优秀的高等教育机构，但与国际一流大学相比，还存在一定的差距。
因此，青岛需要进一步加大对人才培养和科技创新的投入和支持。
综上所述，青岛作为一个具有良好基础和发展潜力的城市，人力资源发展取得了一定的成就。
然而，也要清醒地认识到存在的问题和挑战。
只有通过持续不断地努力，进一步提高人才培养和吸引力，加强人力资源管理和创新能力，才能更好地推动青岛经济社会的可持续发展。
1.2 文章结构文章结构：本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要对文章进行概述，并介绍了本文的结构和目的。
正文部分主要包括青岛人力资源发展的背景和现状两个方面的内容。
结论部分对青岛人力资源发展的现状进行总结，并展望其未来发展。
1.3 目的本文的目的是分析和探讨青岛市的人力资源发展现状。
通过对青岛市人力资源发展的背景和现状进行深入研究，我们将能够了解该领域的整体情况、存在的问题以及未来的发展方向。
组织案例--青岛啤酒股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
青岛啤酒管理培训生入职心得
青岛啤酒管理培训生入职心得作为新进入青岛啤酒的管理培训生，我感到非常荣幸和兴奋。
在这段时间内，我学到了很多知识和经验，也收获了很多感悟和体会。
以下是我对入职培训的一些心得体会。
第一，对于青岛啤酒这个企业，我有了更加深入的了解。
作为国内知名的啤酒品牌，青岛啤酒有着深厚的历史和文化底蕴。
通过入职培训，我了解到了青岛啤酒的产品和生产流程，以及企业的发展战略和核心价值观。
这些对我以后的工作和职业发展有着非常重要的意义。
我会努力将这些知识融入到自己的工作中，为青岛啤酒的发展贡献自己的力量。
第二，培训中我也学到了很多管理和工作技能。
在培训课程中，我们学习了很多管理理论和实践经验，比如团队合作、沟通技巧、决策能力等等。
这些都是我以后工作中需要不断提升的能力，我会在实际工作中不断实践和总结，不断提升自己的专业技能和综合素质。
第三，培训过程中，我也结识了很多优秀的同事和领导。
他们给了我很多帮助和支持，让我更快地融入到青岛啤酒这个大家庭中。
在与他们的交流和互动中，我也不断地受益和成长。
这让我感到在青岛啤酒这个企业，我会有很好的成长和发展机会，也会有一个温暖和和谐的工作环境。
第四，在培训中我也发现了自己的不足和缺陷。
比如沟通能力不足，决策能力不够等等。
我会在以后的工作中，不断地改进和提升自己，争取成为一个更优秀的管理人才。
总的来说，青岛啤酒的管理培训给我提供了一个非常好的学习和成长平台。
我会珍惜这个机会，努力学习，不断进步，成为青岛啤酒的一名合格员工。
我相信，在青岛啤酒这个大家庭中，我一定能够实现自己的职业梦想。
感谢青岛啤酒对我的信任和肯定，我会努力不负所望。
青岛啤酒子公司部门架构
青岛啤酒子公司部门架构
青岛啤酒作为一家大型企业，其部门架构比较复杂，以下是一个可能的部门架构：
1. 经营管理部门：
- 董事会/高管团队
- 行政管理部门
- 财务管理部门
- 人力资源管理部门
2. 市场营销部门：
- 品牌营销部门
- 产品营销部门
- 渠道营销部门
3. 生产管理部门：
- 生产部门
- 采购部门
- 质量管理部门
4. 技术研发部门：
- 技术研发部门
- 化验部门
5. 物流运营部门：
- 仓储物流部门
- 订单处理部门
- 运输管理部门
需要注意的是，这只是一个可能的架构，具体情况还需参考该企业的官方信息公开资料。
青岛啤酒组织结构
08MBA（8组）青岛啤酒组织结构：
董事会（投资、战略、审计监管）
外部审计
国内事业部总经理
财务部生产本部营销本部人力资源本部采
购技
术生
产物
流企划部销售部综管部招
聘考
核行
政工厂一工厂二工厂三工厂四省级大
区山东省
区辽宁省
区广东省区糖化车
间发酵车
间包装车
间设备处一线城市二线大
连三线城市班组一班组二班组三零店渠道中高餐饮中小餐
饮商超夜
店备注：
1、生产本部按照核算的价格，将产品卖给营销本部，营销本部按照市场销售费用进行费用分配核算。
2、生产本部、营销本部每年要做相应的年度预算，经财务部确认，第二年按预算拨付费用。
3、财务实现收支两条线，工厂、营销的销售收入全部入财务部，不得截留；费用由财务部按年度预算拨付。
4、财务部、人力资源部在工厂和城市级别设专员负责，企划部在城市市场设置专员。
5、采购实行全球统一采购，技术统一管理，人员统一招聘考核辞退，物流实地管理，品牌规划由营销统一推广。
青岛啤酒公司高管人员主要工作经历
青岛啤酒股份有限公司董事、监事和高管人员主要工作经历金志国：中欧国际工商学院EMBA 毕业，青岛大学理学博士，高级经济师。
曾任青岛啤酒（西安）有限公司总经理，青岛啤酒北方事业部总经理，本公司总经理助理、总裁、副董事长，现任本公司董事长，青岛啤酒集团有限公司董事长、首席执行官。
具有丰富的战略管理、营销管理和资本运作经验，2007 年CCTV 中国十大经济年度人物，为第十、十一届全国人大代表。
王帆：西安交通大学工学硕士。
曾任青岛市产品质量监督检验所所长，青岛市经济委员会副主任，青岛市劳动和社会保障局局长，现任本公司副董事长、党委书记，青岛啤酒集团有限公司副董事长、党委书记。
具有丰富的经济工作和企业管理经验，为山东省政协第九届、第十届委员。
孙明波：复旦大学—华盛顿大学EMBA ，同济大学管理科学与工程博士，工程系列应用研究员。
曾任青岛啤酒一厂副厂长、总工程师，本公司总经理助理兼副总工程师、常务副总裁、营销总裁，现任本公司执行董事、总裁，青岛啤酒集团有限公司董事。
具有丰富的战略管理、营销管理、生产技术管理及并购重组经验，青岛市专业技术拔尖人才，国务院特殊津贴专家。
姜宏：南开大学EMBA 毕业，高级经济师。
曾任青岛啤酒二厂厂长，本公司生产部部长、企业管理部部长、总裁助理兼人力资源管理总部部长，现任本公司执行董事、副总裁。
具有丰富的生产管理和人力资源管理经验，国务院特殊津贴专家，2006 年中国杰出人力资源管理者，2007 年中国经济女性成就奖，2010 年中国最关注员工发展企业家。
孙玉国：中国注册会计师协会和中国注册评估师协会非执业会员。
曾任青岛市财政局副处长，青岛市国有资产管理局处长，现任本公司执行董事、副总裁。
具有丰富的财务管理和资本运作经验，2004 年中国CFO 年度人物，2008 年全国会计先进工作者。
山崎史雄：毕业于日本关西学院大学商学部。
曾任朝日啤酒大阪支社营销企划部部长、广岛支社社长，朝日啤酒执行董事、酒类业务总部销售部长，现任本公司非执行董事，朝日集团控股株式会社常务执行董事兼中国代表部总代表，朝日啤酒（中国）投资有限公司董事长，深圳青岛啤酒朝日有限公司董事，烟台啤酒青岛朝日有限公司董事长职务。
青岛啤酒的发展战略研究
青岛啤酒的发展战略研究一总体发展战略上世纪90年代中期青岛啤酒确立的公司使命是“发展青岛啤酒，弘扬民族工业”，要充分利用“青岛啤酒”驰名国内外市场的品牌知名度和市场认知度，加以大力发展，并以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。
公司当时的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌，把公司建设成国际一流企业。
近几年，青岛啤酒凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，创建国际一流企业。
目前产销量已超过400万吨，预计最近十年内达到年产销量800万吨，成为亚洲第一,跻身世界啤酒前列。
二并购战略第一阶段：1994至1996年末为并购的探索期在这一时期，青岛啤酒的并购主线并不清晰，1994年和1995年收购了扬州啤酒厂和西安啤酒厂，开始了青岛啤酒的收购历程，结果前者三年亏损5000多万元，后者一年就亏损2000多万元。
并没有达到预期的效果，至1996年末，青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右，“有品牌、无规模”的状况并没有得到改变。
1996年青岛啤酒停止了收购步伐，开始内部整合。
第二阶段：1997至1999年末为并购的发展期，这一时期的并购路线清晰，其特点是：以低成本扩张为手段，并购对象多为地方性小企业，并购行为较为集中，仅1999年一年就收购了22家啤酒厂，并购的目的为扩充生产规模。
截至1999年末青岛啤酒收购了10省市的25家啤酒生产企业，其中有半数集中于山东，初步形成了以青岛为基地、以山东为大本营、面向全国发展的集团架构。
同时啤酒产量迅速膨胀，1999年末达到107万吨，一下子成为全国生产能力最大的啤酒集团，但与此同时利润急速下滑。
引爆员工的激情——青岛啤酒的人力资源管理
１ ～ … ． ２ 一
维普资讯
在 ２０ ０ １年 １ ２ ２月 １目的青 岛啤 酒年会 上 ，履 新半
年 的总经理 金志 国做 了 《 合创新 ，再 创辉 煌 》的工作 整
报 告 。他指 出 ，青 岛 啤酒 的 战略 重点 将从 “ 做大 做强 ” 转为 “ 做强 做大 ” ，公 司必 须尽 快完成 从 “ 粗放 化管理 ”
青 岛 啤酒有 着 ２ 年 工 作经 历 的总 裁助 理姜 宏 女 士兼任 ７ 部 长 ；在青啤 人看来 ，姜 宏是推 动青 岛啤酒 人 力资源 管
理 系统重建 的最 佳 人选 ，她 是 多次变 革 的推 动者 和策 划 者 ，比如 １ ９ ７年她 在 啤酒 二厂 任厂 长 期间探 讨 和建 立 ９
能力和业绩的选聘机制和立体化的在建立以价值分配为核心的组有了科学合理的绩效考核结培训i机制实施了三级核心人才库合式激励机制的同时青岛啤酒不果用人单位就不再被人情所困的动态管理推行了轮岗交流制度仅加强了劳动合同培训协议保密对一些业绩不佳不能胜任的员工19维普资讯根据绩效评价的结果让其进入青总部一级待岗中心的5o余人来自经常出现的劳动关系紧张局面
轿评 酒大 赛金 奖 （１ ９１） 、第 ２ ９ ３届 国 际金 星奖 —— 。 出公 司形 象和 质 厦金 奖 （ ｇ 、全 国质 蓿管 理奖 杰 １ ７） ９ ：０ ２ 。同时 ．青 岛啤酒 公司也 得到 了社会 各界的 认可 ，２ ０ — ０ ５年 连续 三次获 评为 “ 国最受 尊敬企 业 ” ２０ ） ０３ ２ ０ 中 。
ห้องสมุดไป่ตู้
经济 时代 以及现 在 。青岛 啤酒 都一 如既 往地 保持 着优 秀的 品质 ，并 获得 了无 数的 荣誉 ：德国 慕尼 黑啤 酒博 览会 获金牌 奖 （ ０ 、全国 评； １ ６） ９ 酉会金 奖 （ ６ 、美 国 密西西 比 国际 ； 质量 金奖 （ ７） １ ３） ９ 酉会 １ ９８ 、比利 时布 鲁塞 尔国
青岛啤酒人力资源管理
青岛啤酒人力资源管理在当今的竞争激烈的市场环境下，企业的核心竞争力越来越体现在人力资源的管理和发展上。
作为中国的第一家啤酒品牌，青岛啤酒一直以来注重人力资源管理的重要性，并将其作为企业可持续发展的关键因素。
本文将围绕青岛啤酒的人力资源管理进行深入分析，探讨其在保持竞争力和实现可持续发展方面的作用和实践。
一、人力资源战略的制定青岛啤酒在人力资源管理方面秉持着“以人为本、人尽其才”的理念。
其核心目标是培养和发展优秀的人才，以推动企业的各项业务和创新。
为了实现这一目标，青岛啤酒根据公司的战略规划，制定了相应的人力资源战略。
该战略包括招聘和选拔优秀人才、培训和发展员工、激励和留住人才等方面，力求在人才管理上取得突破。
二、人才招聘与选拔青岛啤酒认为，一个好的企业离不开优秀的员工。
因此，他们在人才招聘和选拔方面投入了大量的精力和资源。
首先，青岛啤酒制定了明确的招聘标准和岗位职责，确保招聘的人员符合企业的需求。
其次，他们采取多种渠道，如校园招聘、人才市场招聘等，吸引优秀的人才加入公司。
另外，青岛啤酒还注重选拔优秀的管理人才，通过不同层级的选拔机制，为企业的管理层输送了大量的优秀人才。
三、员工培训和发展青岛啤酒注重培训和发展员工的能力和素质。
他们建立了完善的培训体系，包括入职培训、岗位培训、管理培训等。
通过这些培训，员工可以不断提升自己的专业知识和技能，适应市场和业务的变化。
此外，青岛啤酒还鼓励员工参加各种学习和培训活动，如行业研讨会、学术交流等，提高员工的综合素质和竞争力。
四、激励和留住人才青岛啤酒非常重视激励和留住优秀的人才。
他们制定了一系列的激励机制，包括薪酬体系、绩效考核、晋升机制等，以激发员工的积极性和创造力。
同时，他们注重员工的职业发展和个人成长，为员工提供广阔的发展平台和机会。
青岛啤酒还积极开展员工关怀工作，提供良好的工作环境和福利待遇，增加员工的归属感和忠诚度。
五、员工关系和企业文化青岛啤酒非常重视员工关系和企业文化的建设。
青岛啤酒人力资源管理
青岛啤酒人力资源管理1903年8月15日，由英德商人创办的“日耳曼啤酒公司青岛股份公司”成立；并完全按照《德意志啤酒酿造法》生产黄啤酒和黑啤酒。
1916年，日商购买日耳曼啤酒公司青岛股份公司，易名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”。
1945年，国民政府接管大日本麦酒株式会社青岛工场，易名为“青岛啤酒厂”。
之后，青岛啤酒开始畅销新加坡等东南亚地区，还在华侨中获得“国货精品、民族瑰宝”的口碑。
1949年，中国人民解放军接管青岛啤酒厂。
1978年，中美建立大使级外交关系，青岛啤酒首次出口到美国市场，三年后销量猛增到80万箱。
1993年，“青岛啤酒股份有限公司”成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
1998年，青岛啤酒确定“大名牌战略”，在随后的三年里购并了40余家企业，掀起了国内啤酒行业并购整合潮流。
2002年，青岛啤酒与美国Anheuser-Busch公司（简称“AB公司”，世界上最大的啤酒生产商和经营商，百威啤酒是其主要产品之一）签订了《战略性投资协议》，AB公司成为青岛啤酒第二大股东。
2003年8月15日，青岛啤酒迎来了自己的百年华诞，并建造了国内第一家啤酒博物馆。
2005年8月11日，青岛啤酒成为“北京2008奥运会”国内啤酒赞助商。
同年，青岛啤酒产销量超过400万千升，品牌价值达199.91亿元人民币，成为世界第八大啤酒公司。
百年青啤，百年沧桑。
在过去的103年，无论是在德国人、日本人和国民政府主管的岁月里，还是计划经济时代以及现在，青岛啤酒都一如既往地保持着优秀的品质，并获得了无数的荣誉：德国慕尼黑啤酒博览会获金牌奖（1906）、全国评酒会金奖（1963）、美国密西西比国际酒会质量金奖（1987）、比利时布鲁塞尔国际评酒大赛金奖（1991）、第23届国际金星奖——“杰出公司形象和质量金奖”（1997）、全国质量管理奖（2002）。
同时，青岛啤酒公司也得到了社会各界的认可，2003-2005年连续三次获评为“中国最受尊敬企业”。
青啤：HR变革驱动战略中心型组织
青啤：HR变革驱动战略中心型组织“战略中心型组织”基于平衡计分卡(BSC)在长期实践演进中得出的核心理论：从动态战略管理的高度，整合企业内部流程与外部市场环境，建立一种能够保证组织在战略层面可持续发展的新型绩效评估系统。
也就是说，只有建立战略中心型组织，才能有效实施BSC的绩效评估和平衡工具。
青岛啤酒是国内较早引进、实施BSC的国企之一。
从2003年到2013年，在十年的磨合运转中，围绕建立“战略中心型组织”构建起一整套人力资源战略管理体系，并凝练起积极进取的团队合作意识、雷厉风行的战略执行力和步调一致的组织凝聚力。
其中组织架构和人力资源管理部门变革是实现“战略中心型组织”的两项关键驱动要素。
首先，以价值链为核心整合组织架构。
2005年，青啤内部发动“第二次管理革命”，在市场导向的总目标下，取消了运行近6年的事业部制，将八大事业部改造为七个具有独立法人资格的“区域营销公司”，将工厂和销售的责任与利润捆绑在一起形成价值链，同时将总部各部门职能办公室回归到价值链指向上。
紧接着 2007年通过成立“营销中心”与“制造中心”两个专业化运营平台，重新打造一个“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的新型组织体系。
其次，推动人力资源管理部门组织变革。
青啤把引进BSC的2003年称为“HR基础年”，从管理架构、制度、流程、机制、队伍建设等方面着手进行基础性建设，搭建起人力资源战略管理的基础框架。
青啤还与美国A-B公司达成协议，长期进行最佳实践经验交流，通过“标杆管理”，学习引进国际名企人力资源管理机制和经验。
在学习的同时，结合企业自身实际，构建了以能力为导向的用人机制、以业绩为导向的激励机制，全面推行基于岗位价值的薪酬管理体系。
青啤还借助BSC的导入建立起基于战略目标导向、聚焦和整合的绩效管理体系，使人力资源管理角色和职能逐渐转变为“专家”和“业务伙伴”，使人力资源管理工作融入企业战略和业务运营价值链。
青岛啤酒会计档案管理制度
一、目的和依据为加强青岛啤酒公司（以下简称“公司”）会计档案管理，确保会计档案的完整、安全和有效利用，根据《中华人民共和国会计法》、《会计档案管理办法》等法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司及下属子公司、分支机构等各类会计档案的管理。
三、管理职责1. 财务部：负责制定和实施会计档案管理制度，组织会计档案的收集、整理、归档、保管和销毁工作。
2. 人力资源部：负责会计档案管理人员的培训和考核。
3. 各部门：负责将本部门产生的会计档案及时、完整地移交财务部。
四、会计档案的收集和整理1. 会计档案的收集：各部门在产生会计凭证、账簿、报表等会计档案时，应按照规定及时收集，并按照档案编号顺序排列。
2. 会计档案的整理：会计档案整理应遵循以下原则：（1）按照时间顺序排列；（2）按照类别划分，如凭证、账簿、报表等；（3）按照编号顺序排列；（4）保持档案的整洁、完整。
五、会计档案的归档和保管1. 会计档案的归档：会计档案整理完成后，由财务部负责归档。
2. 会计档案的保管：（1）会计档案应存放在安全、干燥、通风的档案室；（2）档案室应配备防火、防盗、防潮、防虫等设施；（3）会计档案的保管期限按照国家有关规定执行；（4）会计档案的查阅、复制、借阅等，需经财务部负责人批准。
六、会计档案的销毁1. 会计档案的销毁应按照国家有关规定执行，并履行审批手续。
2. 销毁会计档案前，财务部应进行核实，确保销毁档案的完整性和准确性。
3. 销毁会计档案时，应采取安全、环保的方式进行，并做好记录。
七、监督检查1. 财务部定期对会计档案管理工作进行检查，发现问题及时整改。
2. 人力资源部对会计档案管理人员进行培训和考核，确保其具备相应的业务能力和职业道德。
3. 公司领导对会计档案管理工作进行监督，确保会计档案的完整、安全和有效利用。
八、附则1. 本制度由财务部负责解释。
2. 本制度自发布之日起施行。
郎咸平：国企改革新模式-青啤的职业经理人制度-12页word资料
郎咸平国企改革新模式青啤的职业经理人制度郎咸平：国企“解决方案”建立职业经理人制度http://finance.sina 2004年09月08日10:08 四川新闻网-成都商报昨日，由商务部主办的全国投资融资研讨会在厦门召开。
经过一周的沉默，著名经济学家郎咸平出现在会议上，并继续其一贯锐利的发言风格，在会议上以“国企改革新模式———青岛啤酒建立职业经理人制度”为题，提出了他的改革方案。
值得关注的是，就在郎咸平发言进行的同时，各方人士也不约而同地希望郎教授能给出一个“解决方案”。
中华工商时报报道称，在国资委内部，已被媒体大肆渲染的“郎顾”争论并没引起多大的波澜，因为郎咸平提出的问题并不新奇，早就存在，这也是许多专家的共识。
问题的焦点已经集中在如何去解决“国有资产流失”上，各方人士也不约而同的希望郎教授能给出一个“解决方案”，“否则他难辞其咎”。
国资委的有关人士说。
由此，郎咸平昨日公布的这一论文，显得更有其特殊意义。
昨晚，经过郎咸平独家授权，本报率先得到了该论文予以刊发(本报有删节)。
我特别选择了青岛啤酒来阐述我的国企改革理念。
青岛啤酒和海尔有相当的对比性。
第一，两家公司都是国资委管理的公司，第二，两家公司都在青岛，第三，海尔的张瑞敏是1985年被任命的国家干部，而青啤的金志国是2019年被任命的国家干部。
但是海尔集团的资产在这19年间被转移到了海尔职工持股会，而这也正是我所批评的国企改革的问题。
但是青啤的金志国在这3年间以我所提倡的职业经理人的身份经营了青岛啤酒，而获得了股民的肯定，因为他替股民创造了财富。
我在此文将把青啤的职业经理人的改革做法详细地介绍给读者。
我认为青啤的改革值得政府关注。
1993~2019年的错误发展青啤1993年7月15日在香港上市，同年8月27日在上海上市。
青啤的品牌一向走高中档的市场，从1993年开始，青啤前总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。
为了能在短时间内占领更大的市场，因此不得不实施“低成本收购”。
青岛啤酒人力资源改革
提起百年老店，我们也许会想到传统、诚信、老成持重、循规蹈矩；或许还有一些联想，那就是刻板、保守、论资排辈、繁文缛节……当我们走进这个107岁的百年品牌时，感受到的却是一股清新之气，她用"激情"向我们讲述一个了"百岁归零"的故事，展现了一个拥有"七岁"肌体的企业正如初升的太阳朝气蓬勃、充满希望。
在刚刚过去的2009年，青啤在抱团取暖中逆势成长，1-3季度净利润增长79.3%，连续荣获"最佳雇主"和"最受尊敬企业"等称号。
在这种背景下，本刊记者再次走进青啤，通过与姜宏副总裁对话，让我们看到了"以机制激活人力资源"为这个百年品牌的再舞青春以及企业应对金融危机所注入的激情与力量。
一、机制——让合适的人干合适的事战略调整助推新机制形成《人力资源管理》：青岛啤酒从诞生至今已经107年了，作为一家真正的百年老企业，一定积淀了很多有益的东西。
很想知道青啤的人力资源管理在这个推进过程中是怎么样逐渐发展成熟的？姜宏：青啤的发展经历了从计划经济向市场经济转变的过程，也经历了作为国有企业的体制转型。
1993年青啤成为中国内地第一家海外上市的企业，加快了战略调整，1998年公司确立"大名牌发展战略"，"做大做强"；2001转变为"做强做大"；2002年，青啤的百年华诞之际，我们又提出了"百岁归零"，推动品牌年轻化。
目前青啤在全国拥有了54家啤酒生产单位，品牌价值366.25亿元，跻身世界品牌500强。
随着公司战略的调整，公司新的人力资源管理机制也应运而生。
原来只有劳动、人事部门。
2003年顺应青啤"成为拥有全球影响力的国际化大公司"愿景的要求，公司组建了人力资源管理总部。
部门成立之初，我们就提出公司战略决定人力资源管理的终极目标、公司组织结构决定人力资源管理的流程与技术、公司文化决定人力资源管理的制度与机制。
(整理)企业文化在组织变革中涅磐青岛啤酒并购案例.
企业文化在组织变革中涅磐----【阅读字号：缩小放大】青啤X城公司的第一个组织变革就是青岛啤酒入驻X城，全盘接管X城公司。
兼并以后，青啤对X城公司重新进行了规划，投资扩建厂房，花大力气进行技术改造，将这个原来只有7万吨产能的小厂迅速提升了一倍。
青啤生产工艺的引进是尤为重要的，一下子使这个普通小厂具备了核心优势，即使目前，产品质量仍然是X城啤酒巩固和开拓市场的利器。
可以说青啤品牌和文化的全面复制开始让这个濒临破产的当地支柱性企业又走了复兴之路。
在这一次变革中表现为两种文化的激烈交锋，即外来的青啤文化和以原X城公司为主体的地区性文化的较量，无疑地区性文化落了下风。
原有的品牌被压缩，人员由原来的1700多人骤减至700人，组织结构完全按着青啤模式设置，总经理和总工程师由集团精品文档总部调任，原来的主要领导干部就留下一个书记和一个副经理，一个主管党妇工团、安全、劳保等非生产任务，一个负责附属公司酒瓶供应，中层管理人员全部实行竞争上岗，可以说青啤文化的引入和培植是突飞猛进的，相应的地区性的原有文化一路败退。
当然，问题是不可避免的，前景一片大好中也或多或少表现着许多不和谐，新旧势力的角逐，下岗人员的骚动，甚至高高耸立的啤酒罐上居然出现两块广告牌：一个是青啤的“激情成就梦想”，另一块则是“NJ洲啤酒，家乡的酒”，X城人的矛盾心理可见一斑，这也为日后的一些工作埋下了隐患。
结论一：组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同。
X城公司的第二个组织变革就是在青岛啤酒淮海事业部成立的大背景下，产销分离的经营体制使得X城公司成为了青岛啤酒淮海事业部下的一个啤酒生产型企业，只能根据事业部下发的订单组织生产而不能直接干涉市场。
在这种情况下，原来的市场部归并生产部，人员分流其他部门，全力服务一线，埋头组织生产。
淮北地区啤酒市场的竞争是非常激烈的，三孔、无名牢牢地把持着一定的低档酒份额，银麦与X城啤酒平分秋色，距X城啤酒50公里以内还有两家青啤的生产厂----T Z公司和T E Z公司，距淮海精品文档事业部所在地的徐州也不过80公里，徐州当地也有两家青啤生产厂----徐州公司和彭城公司，产能都在10万吨以上。
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提起百年老店，我们也许会想到传统、诚信、老成持重、循规蹈矩；或许还有一些联想，那就是刻板、保守、论资排辈、繁文缛节……当我们走进这个107岁的百年品牌时，感受到的却是一股清新之气，她用"激情"向我们讲述一个了"百岁归零"的故事，展现了一个拥有"七岁"肌体的企业正如初升的太阳朝气蓬勃、充满希望。
在刚刚过去的2009年，青啤在抱团取暖中逆势成长，1-3季度净利润增长79.3%，连续荣获"最佳雇主"和"最受尊敬企业"等称号。
在这种背景下，本刊记者再次走进青啤，通过与姜宏副总裁对话，让我们看到了"以机制激活人力资源"为这个百年品牌的再舞青春以及企业应对金融危机所注入的激情与力量。
一、机制——让合适的人干合适的事战略调整助推新机制形成《人力资源管理》：青岛啤酒从诞生至今已经107年了，作为一家真正的百年老企业，一定积淀了很多有益的东西。
很想知道青啤的人力资源管理在这个推进过程中是怎么样逐渐发展成熟的？姜宏：青啤的发展经历了从计划经济向市场经济转变的过程，也经历了作为国有企业的体制转型。
1993年青啤成为中国内地第一家海外上市的企业，加快了战略调整，1998年公司确立"大名牌发展战略"，"做大做强"；2001转变为"做强做大"；2002年，青啤的百年华诞之际，我们又提出了"百岁归零"，推动品牌年轻化。
目前青啤在全国拥有了54家啤酒生产单位，品牌价值366.25亿元，跻身世界品牌500强。
随着公司战略的调整，公司新的人力资源管理机制也应运而生。
原来只有劳动、人事部门。
2003年顺应青啤"成为拥有全球影响力的国际化大公司"愿景的要求，公司组建了人力资源管理总部。
部门成立之初，我们就提出公司战略决定人力资源管理的终极目标、公司组织结构决定人力资源管理的流程与技术、公司文化决定人力资源管理的制度与机制。
同时提出人力资源的使命为"以机制激活人力资源，营造和谐发展的氛围，为员工创造快乐".这三句话意味着作为人力资源管理就是要为员工搭平台、建机制、造环境，就是要通过机制"让合适的人干合适的事"，"通过合适的人干好合适的事".目标引导配套激励机制《人力资源管理》：青啤的人力资源使命具体是怎么贯彻落实的？怎样"搭平台、建机制、造环境"？姜宏：这个使命始终贯穿于我们人力资源的各项工作之中。
我们考虑的是为什么员工在青啤可以感觉到幸福、感觉到快乐，如何发挥他们的潜能。
我们坚信需要靠机制，而不是人治。
这个机制，首先是目标引导。
我们推行全员目标责任管理，从总裁和董事会签订的目标责任，到我们副总裁、所有的员工，层层分解，明确年度目标，而且都要进行量化。
目标责任书分解下来，还配套有激励机制。
每年目标和激励都是同步进行沟通的，9月份就开始启动预算。
凡是在目标规定下的，一定考核。
上至总裁，下至员工，无一例外。
淘汰、降职、降薪、奖励、升职，都是以目标完成情况为依据。
机制支撑选对人《人力资源管理》：目标确定以后，人就是最关键的问题。
青啤是如何选人用人来保证目标完成的呢？姜宏：在我看来，人力资源最大的问题就是在岗人员的工作能不能支撑企业发展。
要想让人员支撑企业发展，重要的是要有正确的选人用人机制。
所以，人力资源管理总部一成立，我们首先提出来，HR变权利部门为服务部门，打破人事调配制度，为全员搭建公开竞聘上岗平台。
怎么服务？首先，用人部门要什么样的人，人力资源做定岗定编，缺人时，要及时配置上；其次，要给用人部门选人权，但选人过程中人力部门要给予专业支持，出标准、定程序，保证选不错人；第三，面试、素质测评、笔试、背景调查等程序性的工作人力资源部来组织。
这就创造了一种公平、公开的环境，这样的选人机制才能体现"让合适的人做合适的事"这个人才观。
薪酬绩效激励人《人力资源管理》：人员选定之后，如何进一步激发他们的工作热情，是很多企业面临的问题。
青岛啤酒是一个大公司，有那么多人，你们是如何激励员工的呢？姜宏：激励确实是个需要系统化思考的问题。
薪酬是员工最关心的问题，所以也是激励体系中最重要的环节之一。
作为一个拥有50多家企业、将近4万员工的大家族，部门、岗位、级别等多种多样，我们区分不同的员工岗位性质，有针对性地制定了8套宽幅体系，灵活有效地激励员工。
第一，营销人员。
营销队伍是带动公司发展的龙头，我们采用市场化的机制，从薪酬策略上强调外部竞争力，以吸引外部人才；在薪酬分配上采用基本薪酬加市场成长分享，有效地激励一线营销人才。
第二，制造团队。
我们是一个百年制造企业，具有啤酒操作法和标准化管理的模式，其薪酬主要考虑岗位和操作技能。
第三，管理人才。
主要是指职能部门的管理团队。
为了评估岗位价值，我们导入"九因素四维法"的职位评估办法，形成了岗位的价值等级。
根据这个等级，我们设定了宽幅薪酬。
在宽幅范围内，根据在岗人员的不同积累，给予匹配的薪酬，体现岗位之间的公平性。
第四，研发人员。
要调动研发人员的积极性，我们采用了基本薪酬加项目开发激励的模式。
从新的激励机制实施后，激励作用非常明显，每年公司可以出20-30个成果，2006年获得了国家科技进步二等奖，公司拿出100万奖励研发人员，所获奖项和奖励力度在啤酒行业都是仅有的。
第五，技能员工。
青啤的目标是打造一支竞争对手不可模仿的技能员工队伍成为青啤的核心竞争力。
对这部分人才我们实施技师聘任制，给技师补贴，同时我们给予相应的荣誉，这样一来，员工队伍积极性很高，争相学技术、学技能。
第六，引进的高端人才。
我们打破一些原有的机制，以协议的形式把高端的人才引进来。
第七，简单劳动工。
比如普通操作工，包括接线员、门卫等，我们就通过第三方派遣。
派遣制员工满三年，在岗位上评为优秀的，转为青啤员工。
他们和在岗员工基本上是同工同酬，但绩效薪酬有差别，这样转了之后对他们也是一个激励。
第八，为青啤做出贡献的老员工，包括内退的、退休的。
我们认为，青啤是几代人创造的，而且前几代人的付出多回报少，我们不能忘了他们，对他们仍然有分享机制。
约束机制淘汰人《人力资源管理》："让合适的人做合适的事"是一个很先进的理念，但是落实起来应该有相当的难度，要想找到合适的人，一定需要大的人才库。
青啤是如何做的？对于"不合适的人"，你们怎么办？姜宏：要做到确实有难度，所以我们有严格的激励约束机制。
我们建立了自己的人才库，从公司总部人才库、中心（区域）人才库到基层人才库，做到了基层人才培养、中心（区域）人才共享、总部人才积聚。
基层人才培养起来后，可以去营销/制造两大中心，在中心的平台上发展；区域人才优秀的，可以进入公司总部人才库；对于总部人才库的，我们根据每个人的特长，赋予一定的职责和岗位。
为了进一步锻炼、考察、发现和合理地使用人才，我们还建立了轮岗机制，"满3年可轮，满6年必轮"，这是刚性的。
通过这些机制，我们能够做到科学地识人，合理地用人。
对于"不合适的人"，我们从2003年就建立了待岗中心，用来接纳淘汰的干部。
如何评价合适与否呢？我们采用"一评两考"制度，即业绩考核、素质考评、民主评议。
对于考评结果确实不适合岗位工作，就会启动免职程序。
"上岗靠竞争，任职有评价，在位有考核，晋升靠业绩，淘汰没商量"，这就是青啤经理人的选拔淘汰机制。
二、人力资源管理——有为才有位高度、广度和深度《人力资源管理》：通过你刚才的介绍，我们感受到了青啤这些年的机制建设对企业管理的关键性作用，确实是达到了"以机制激活人力资源"的目的。
请问你是怎样打造你所带领的这支人力资源团队的？姜宏：我给他们的要求是，做人力资源管理一定要有高度、有广度、有深度。
所谓高度，就是一定要和公司的战略相匹配，公司的战略怎么确定，人力资源的战略举措就怎么制定；广度就是要覆盖全体员工，别的部门可以只对着自己的服务对象，但是人力资源接触的是全体员工，甚至包括退休职工、退养职工；深度就是从总裁开始考核，一直考核到每一位员工，从最高到最低。
人力资源是出政策、出机制的，所出的政策要能够把整个企业激活；如果出的政策不到位，会影响全体员工的积极性；而且出政策，不是考虑点，而是考虑面。
一个点上的事可以给你一个启发，但是这个事要出政策时，一定是考虑以点带面，不是解决点上的问题，。
《人力资源管理》：怎样才能做到你所要求的"有高度、有广度、有深度"又"以点带面"？姜宏：这需要我们大家一起不断地努力，不是一蹴而就的。
所以我提出了"打造一体化、提高专业化、培育职业化"."打造一体化"，就是加强人力资源专业体系建设，在公司内打造一体化的组织、职位、薪酬、绩效管理体系。
"提高专业化"，就是人力资源管理要从裁判转向教练。
当教练得给人家工具、方法，就需要不断地研究，试点，提升专业能力。
"培育职业化"，就是要不断地去培养、提升职业素养。
我们有一个621位内部培训师组成的非常激情的培训团队，覆盖全公司4万员工的内部培训，去年开发了100多个课程，加强员工培训，提高职业能力。
我们也搞校企合作，2007年开始和对外经贸大学合作办MBA 班，一年半的培训，我们连搞了3个班，培养了260多人。
今年又加了一个班，这个班我们又有创新，由对外经贸大学的教授来讲理论，我们的培训师讲实践，包括人力资源、投资管理、战略等各个模块。
我们还与江南大学合办了3期酿造研究生班。
老板的防火墙《人力资源管理》：人力资源不受重视的情况比较普遍。
但通过你的介绍，感觉你们人力资源部门在公司的地位、作用都很重要啊。
你们是怎么赢得上面高层重视和其它部门认可的？姜宏：这个问题我也经常跟其他企业做交流。
很多HR都觉得人力资源这个角色得不到重视，有的抱怨人力资源工作都是老板说了算，有的抱怨其他部门不买账。
我感觉小企业、民营企业有这样的现象可以理解，但是作为大企业，要想基业长青，要想使企业持续发展，必须靠机制。
而人力资源一定要得到员工的认可、公司的认可，给公司一个支撑作用，有作为你才会有地位。
人力资源是老板的一堵防火墙。
需要及时解决问题，不能把问题推给老板，至少你要先接着。
不能说"这个我说了不算，你去找老板"."大禹治水，堵不如疏"《人力资源管理》：我很认可你说的人力资源要有所作为才有地位，要做老板的防火墙。