可口可乐绩效考核 (有优缺点)PPT课件
2-如何考核和奖励办法(可口可乐)
一级商完成当月销售目标，得40分
一级商达到率<100%,但>50%时,奖励得分=满分* 当月实际达到率
奖励得分 奖励得分
一级商达到率<60%,得0分
一级商达到主经>130%时,追加奖励5分
新品当月销量客户实际达成情况
10%
一级商完成当月新品销售目标得10分
一级商达到率<100%,奖励得分=满分*当月实际 达成率
a. 款经销或销售同类产品，奖励得分=5 分（满分）
b. 月度1次销售同类产品，奖励得分=3分；
c. 月度2次或2次以上销售同类产品，得 “0”分。
选择标 准
整体销量 到达率
新品销量 到达率
铺货率
客户服务
价格控制 和不跨区 销售
权数A
标准细则
项目
整体当月销量客户实际达成情况%
40%(额外加分 5%)
奖励得分 奖励得分
一级商达到率<60%,得0分
奖励得分
一级商达互率>200%时,追加奖励5分
奖励得分
当月铺货率客户平均达成情况%
20%
全品项铺货率>80,得20分
奖励得分
全品项铺货率>70,或者其新品铺货率>60%得10 分
奖励得分
全品项铺货率<70,或者其新品铺货率<60%得力 分
奖励得分
当月客户服务(下级客户投诉次数)
c. 全品项铺货率<70%，或者其新品铺货率 （上市前两个月）<60%，奖励得“0”分。
4、对下级的产品配送/售后服务（满分10分）
a. 月度投诉<2次（含），奖励得分=10分（满 分）；
b. 月度投诉<4次（含），奖励得分=5分；
可口可乐KPI指标
29
活跃客户数
-. New Open by Division
2001
Jan Feb Mar April May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec Ytd Total Division1 Division2 Division3 Division4 Division5 Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share 1,452 100.0% 174 12.0% 282 19.4% 270 18.6% 341 23.5% 385 26.5% 2,203 100.0% 422 19.2% 411 18.7% 466 21.2% 524 23.8% 380 17.2% 2,629 100.0% 434 16.5% 584 22.2% 472 18.0% 550 20.9% 589 22.4% 1,887 100.0% 275 14.6% 379 20.1% 369 19.6% 503 26.7% 361 19.1% 2,036 100.0% 267 13.1% 381 18.7% 470 23.1% 522 25.6% 396 19.4% 2,215 100.0% 304 13.7% 399 18.0% 390 17.6% 720 32.5% 402 18.1% 1,704 100.0% 247 14.5% 305 17.9% 287 16.8% 503 29.5% 362 21.2% 1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6%
3,063 89 89 70 91 339
员工培训——可口可乐(PPT65页)
高层作为一个集体 针对时间、精力和 象征性行动的使用 方法。
性的看法。
运营系统是指企业
内部日常事务处理
的过程和程序。
人力资源管理
• 基本假设： 企业有义务最大限度地利用员工的能力，并且为每一位员工都提供一个
不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。
公司致胜的三战略
业务战略
• 完善人力资 源系统 • 建立并完善 选拔、培养精 英团队的机制
现状 市场/组织能力评估
组织能力
现状分析
市场 • 行业与业务结构 • 市场地位 • 消费者与客户 • 销售网络 • 生产能力 • 发展机会
组织 • 企业文化 • 企业资源 • 体制与过程 • 能力与技能 • 组织结构 • 学习能力
分析方法－SWOTs分析技术
• 优势－市场份额占主导地位 • 弱势－高周转率 • 机会－学校渠道现在并不提供碳酸饮料 • 威胁－售点冷饮设备非专卖局面无所好转
一、与现行的业务策略保持一致 主要内容
• 介绍突破模型，制定公司或部门的业务策略与目标 • 根据业务目标，识别主要的业务项目及其时效和预期的作用 • 评估部门的整体能力，确定部门所需的技能领域。
突破模型
市场目标
变革型 改良型 适应型
目标
• 企业存在的意义？ • 我们如何更好地达到目标？ • 达到目标时，局面会怎样？
系，描述各部门和关键
公司远景
公司战略是为了获 得持续的竞争优势 而采取的一系列相
岗位的职责说明，以实 现公司的组织结构。
组织结构
Vision
互协调的行动。 Structure
改善公司的薪资体系，
设计招聘、培训、评
价、解聘流程，完善
可口可乐的绩效管理
第4篇可口可乐的绩效管理可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan&Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长期目标(大致的时间范围：3年)*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。
在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
国际某咨询公司为可口可乐做的关键业务指标KPI.ppt
Swire Beverages
Marketing expenses Advertising - CSD Advertising - NCB Advertising - Price parity Coupon promotion Total
销售费用 每箱分析(变动费用/标准箱销售除代加工外) 以 RMB 计 固定费用 仓储租金 通讯费 办公费 风险成本 折旧 摊销 产品饮用 公关费用 RB项目 顾问费 其他 小计
-.Suppressed Outlets by Suppression Code
Total Korea
SUPPRESSED OUTLET
A Financial Issue
I
Indirect outlet
N
Price check
P
Potential outlets
S
Outlet Closed
T
Seasonal outlet
关键业务指标
(1202)
Swire Beverages
1
目标
本课程旨在让各位清楚:
• 为什么要用KPI • 工作中使用怎么使用KPI
Swire Beverages
2
内容
• KPI 影响着什么 • KPI 的特点 • KPI 的运用
- 衡量系统 - 标准 - 跟踪 • 分组讨论
Swire Beverages
W Write-Off outlet
X
TAX-No Duplicate
Z
TAX-No Error
# of
All Channel
Outlets
Share
128,748
100%
2,731
可口可乐PPT分析
Copyright © 2012 Pearson Canada Inc.
9
The External Environment of Strategy
Macro Environment Political, Economic, Sociocultural, Technological, Environmental, Legal
• The Coca-Cola Company is an Equal Opportunity Employer that values the diversity of its employees, customers, and consumers.
LEARNING OBJECTIVES
1. Explain the importance of the external environment for strategy and company performance…often called the Structure Conduct Performance (SCP) Model. Contrasted with Ch 3 and the Resource Based View of the Firm (RBV). Together these two approaches satisfy what we used to call our SWOT.
About the company
• One of our greatest strengths lies in our ability to conduct business on a global scale, while maintaining a local, community-focused approach. We build our company by building relationships - with the consumer, with our customers and bottlers, and with the communities we serve.
可口可乐案例分析PPT模板1
接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。新产品 的开发要经历这样一系列的过程：新产品构思、构思筛选、概念测试 、营销战略、商业分析、产品开发、市场测试、新产品推出。任何一 个新产品的上市都要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场 、小地域内试销，并根据试销的效果修正我们的营销策略、进一步改 进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。而可口可乐显然跨越 了这一重要的必不可少的步骤，直接用新可口可乐彻底地取代了原来 的经典可乐。并且这个决定还是经过审慎的考虑之后做出的，未免有 些滑稽。他们的理由竟然是：预计罐装商会排斥加入另一种口味的做 法。这显然又是他们的主观臆想，更甚一步的是，他们连对可口可乐 的包装也做了一个大变身，这着实更是雪上加霜之举。而且我们发现 在新可乐的口味测试中，似乎赢得了很大比重的消费者的喜欢与肯定 ，然而这可能只是创新使用者，从他们过渡到早期使用者和早期大多 数还有一个陷阱需要我们去防备，究竟新产品能否跨越这个陷阱，我 们需要时时提高警惕，以便尽早采取措施。
百事可乐
值得学习借鉴的可口可乐绩效考核.pptx
1 2 3 4 5 6 7
评分
1
2
3
4
5
续上表：
8 9 10 第一部分总分
第二部分 总体表现评定（30%）
各种表现
评分
1
2
3
1 管理/领导 积极领导部门成员齐心协力，管 理及发展下属的工作效能，分配责任。
2 团队精神/沟通协调 具备团队合作精神及能 力，能与同事及上下属进行有效沟通。
• 工作能力 • 工作业绩 • 工作态度
绩效 考核
工作 业绩
工作 能力
工作 态度
工作 工 作 工作 业务 沟通 开创 表达 分析 组织 组织 思想 职业 质量 数量 效率 水平 能力 能力 能力 能力 能力 纪律 品德 道德
销售人员 绩效考核
指标
工作业绩
工作能力
铺货率
生动化
销售目标 完成率
退货率
可口可乐公司简介
• 可口可乐公司是全球最大的饮料公司成立于1892
年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大 的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球 前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐 第二，低热量可口可乐第三)，除全球最有价值品 牌可口可乐外，可口可乐公司还生产全球前5大饮 料中的另外3个，包括健怡可口可乐、雪碧和芬达， 以及大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、 果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等。
工存在的绩效问题，分析原因，制定改进 计划，提高员工绩效
• 另一方面：为招聘、晋升、培训与开发、
工作 效率
费用 控制
专业 能力
沟通 日常管 纪律 能力 理能力 性
责任 性
主动 性
确定绩效考核指标标准（销售人员）
可口可乐KPI
• 可衡量业务的主要范围
• 衡量达到目标的执行方法
Swire Beverages
13
运用关键业务指标
• 建立评估系统 • 运用数据库管理
Swire Beverages
14
建立评估系统
有效的评估系统
必须有 三个 组成部分 标准 关键指标 跟踪系统
Swire Beverages
15
什么是标准?
Swire Beverages
Swire Beverages
19
跟踪系统
Swire Beverages
20
跟踪系统的主要来源
• SDS 及 SDS101 • Margin Minder / Margin Minder101
• 手工报表
Swire Beverages
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什么是营业所的关键指标
Swire Beverages
22
Swire Beverages
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实际拜访数,订单数/计划拜访数
• 实际拜访数/计划拜访数 : 每天每条线路的实际 拜访客户数 (A) 与计划拜访客户数 (Ｃ) 的比例
(A/C);
• 订单数/计划拜访数 : 每天每条线路的下订单客 户数 (B) 与计划拜访客户数 (C) 的比例 (B/C) 用途:用于跟踪拜访效率
All Channel # of Outlets 102,315 128,748 231,063 Share 44% 56% 100%
SUPPRESSED OUTLET
A I N P S T Financial Issue Indirect outlet Price check Potential outlets Outlet Closed Seasonal outlet Write-Off outlet TAX-No Duplicate TAX-No Error
可口可乐员工激励与管理案例分析ppt课件
2021/1/4
.
6
可口可乐理念： 老朋友 无时无处
不在你身边
2021/1/4
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7
三、市场调查
• 1、商品定位 • 2、市场调研 • 3、市场分析 • 4、市场细分
2021/1/4
.
8
四、市场网络培育
1、铺货 2、用人本土化 3、业务员更新 4、网点升级
2021/1/4
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9
五、营销策略及方式
2021/1/4
.
12
八、经营理念
• 1. 持续提高产品 质量
• 2. 重视提升工作 效率
• 3. 不断完善销售 网络
• 4. 重视培训专业 人才
2021/1/4
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13
九、可口可乐公司的业绩成果
2021/1/4
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14
2021/1/4.Βιβλιοθήκη 152021/1/4
.
16
谢谢观看！
2021/1/4
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17
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用
资料仅供参考，实际情况实际分析
.
18
主要经营：课件设计，文档制作，网络软件设计、 图文设计制作、发布广告等
秉着以优质的服务对待每一位客户，做到让客户满 意！
致力于数据挖掘，合同简历、论文写作、PPT设计、 计划书、策划案、学习课件、各类模板等方方面面， 打造全网一站式需求
.
19
感谢您的观看和下载
The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field
可口可乐的绩效管理.doc
第4篇可口可乐的绩效管理可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标(大致的时间范围：3年)* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。
在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
可口可乐的绩效管理
可口可乐的绩效管理可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平稳记分卡概念的第一步，CCBS的高层治理人员开了3天会议。
把公司的综合业务打算作为讨论的基础。
在此期间每一位治理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标(大致的时刻范畴：3年)* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略打算* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于进展时期，治理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范畴内所有要紧的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平稳记分卡时，高层治理人员差不多设法强调了保持各方面平稳的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略打算相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标同时确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在现在期，初步的问题是“假如我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须如何样看待我们?”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的治理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否情愿为了让公司以一种合适的方式进展而变革。
通过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平稳，同时所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
然而，CCBS认为在各方达到完全平稳之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS差不多把平稳记分卡的概念分解到个人层面上了。
在CCBS，专门重要的一点确实是，只依靠那些个人能够阻碍到的计量因素来评估个人业绩。
如此做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
可口可乐.ppt (1825 下载)
可口可乐绩效管理
可口可乐的绩效管理可口可乐瑞典饮料公司 CCBS 采用了卡普兰和诺顿 (Kaplan & Norton) 的建议，从财务层面、客户和花销者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为实行平稳记分卡看法的第一步， CCBS 的高层治理人员开了 3 天会议。
把公司的综合业务打算作为谈论的基础。
在此时期每一位治理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长远目标 (大体的时辰范围： 3 年)*描述当前的形势*描述将要采用的战略打算*为不同样的系统和测量程序定义参数由于 CCBS 方才建立，谈论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于进展时期，治理层决定形成一种文化和一种连续的系统，在此范围内所有重要的参数都要进行测量。
在不同样的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的要点测量上。
在构造公司的平稳记分卡时，高层治理人员差不多想法重申了保持各方面平稳的重要性。
为了达到该目的， CCBS 使用的是一种次序渐进的过程。
第一步是说明与战略打算有关的财务措施，尔后以这些措施为基础，设定财务目标同时确定为实现这些目标而应当采用的合适行动。
第二步，在客户和花销者方面也重复该过程，在现在期，初步的咨询题是“若是我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必定如何样对待我们 ?”第三步， CCBS 明确了向客户和花销者转移价值所必定的内部过程。
尔后 CCBS 的治理层咨询自己的咨询题是：自己可否具备足够的创新精神、自己可否情愿为了让公司以一种合适的方式进展而改革。
经过这些过程，CCBS 能够保证各个方面达到了平稳，同时所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
可是，CCBS 认为在各方达到完好平稳从前有必要把不同样的步骤再重复几次。
CCBS差不多把平稳记分卡的看法分解到个人层面上了。
在CCBS，特地重要的一点确实是，只依靠那些个人能够阻拦到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，经过测量与他的详尽职责有关系的一系列确定目标来察看他的业绩。
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各种表现
1
1 管理/领导 积极领导部门成员齐心协力，管 理及发展下属的工作效能，分配责任。
2 团队精神/沟通协调 具备团队合作精神及能 力，能与同事及上下属进行有效沟通。
3 主动性/积极性 在没有详尽指示和无人监督 的工作情况下，乐于付出额外时间精力，不断 该机自己的工作。
4 控制 对工作职责范围的问题有预见性并能 加以预防，遇到问题能独立解决。
19
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
20
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
日至 年 月 日
* 考核人：
签批人：
* 评分等级：
I.
表现优越，成绩远超工作要求。
II. 表现经常保持高水准，成绩远超工作要求。
III. 表现符合上述要求。
IV. 某些成绩低于要求，期望及要求改善。
V. 表现完全不可以接受。
13
* 第一部分
工作成绩评定(70% )
14
* 第二部分 总体表现司部门众多，岗位繁杂，将这些岗位进 行统筹，分成三类人员：
*管理人员 *销售人员 *生产人员
4
*这三类人员的绩效考核指标来源于各岗位的岗位说明书，
经过严格筛选，考核可以从三方面着手：
*工作能力 *工作业绩 *工作态度
5
绩效 考核
工作 业绩
工作 能力
工作 态度
工作 工 作 工作 业务 沟通 开创 表达 分析 组织 组织 思想 职业 质量 数量 效率 水平 能力 能力 能力 能力 能力 纪律 品德 道德
*可口可乐的绩效管理
*如下是可口可乐绩效管理的几个方面：
1.制定绩效计划 2.绩效实施与管理 3.绩效考核评估 4.绩效反馈
1
考核 应用
反馈与沟通
建立绩效考核表
赋予考核指标权重
确定绩效考核指标标准
建立完整绩效考核指标体系
2
*设计绩效考核指标体系的原则
*科学性原则 *系统化原则 *通用化原则 *实用性原则 *目标导向原则 *人格化原则
6
销售人员 绩效考核
指标
工作业绩
工作能力
铺货率
生动化
销售目标 完成率
退货率
沟通能力
开发能力
客户满意
7
应变创新 能力
工作 业绩
生产人 员绩效 考核指标
态度 能力 工作态度
工作 能力
工作 工作 工作 动手 理解 协调 纪律 协作 责任 服从 自我开
数量 效率 效率 能力 能力 能力 性
性
性
性 发性
8
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX
XX年XX月XX日
21
管理人 员绩效 考核指标
工作 业绩
工作 能力
工作 态度
完成任 务符合 要求
工作 质量
工作 效率
费用 控制
专业 能力
沟通 日常管 纪律 能力 理能力 性
责任 性
9
主动 性
*确定绩效考核指标标准（销售人员）
大致分为两种：
*定量指标：铺货率 生动化 销售目标 退货率 *定性指标：沟通能力，开发能力，客户满意度，
16
*第四部分 由被考核人填写
考核结果已很清楚向我表达。
签名：
年月日
17
意见/评语： 签名:
*第五部分 签批人意见
担任更高职责的能力及潜能 马上（） 一年（） 二年以上（）
年
月
日
18
*绩效考核反馈
反馈目的：
1.认识进步和缺点，促进绩效改善 2.分析结果产生的原因，找出需要改进方面 3.制定绩效改进计划 4.为员工的职业规划和发展提供信息
应变创新能力
10
可口可乐的 销售人员绩 效考核表：
11
*最后，将考核结果分为五个档
次，记作A、B、C、D，E
A
B
C
D
E
95以上
90~95 80~90 70~80 70以下 （包括95）（包括90）（包括80）（包括70）
12
* 管理人员的绩效考核表
* 被考核人姓名： 员工编号： 部门：
现职：
* 加入日期： 年 月 日 考核期间： 年 月
5 组织结构及人事管理 能够科学合理的搭建 部门组织架构并能公平合理的处理人事问题
6 栽培下属能力 有能力培训和指导下属的工 作技能，帮助其提高业务水平和生存能力。
第二部分总分
评分
2
3
4
5
15
* 第三部分 整体表现总评
*根据第一部分和第二部分的总评分，在合适
的括号内打钩。
*第一部分总分 1（） 2 （）3（）4（） 5（） *第二部分总分 1（） 2（） 3（） 4（） 5（） *整体表现 1（）2（）3（）4（）5（）