合意、美世等世界知名咨询公司人力资源模型资料
国际人力资源管理模型
国际人力资源管理模型随着全球化的发展，国际人力资源管理已经成为了越来越多企业的关注重点。
国际人力资源管理是一门综合性学科，涉及到了企业在国际范围内招聘、培训、管理和激励员工的一系列活动。
在全球化的进程中，企业需求越来越多的跨国人才，因此，如何有效地进行国际人力资源管理成为了企业必须面对的重要问题。
国际人力资源管理模型是指企业在跨国范围内，根据企业自身的情况和国际化的特点，建立相应的管理模型来进行人力资源管理的一系列活动。
这个模型需要考虑到国际化对企业人力资源管理的影响，包括文化差异、法律法规、语言、传统、习俗等因素，以及企业自身的国际化发展战略。
在建立国际人力资源管理模型时，需要考虑以下几个方面：一、组织结构国际人力资源管理模型需要考虑到企业在国际范围内的组织结构，包括总部和子公司的关系、跨国团队的管理、跨国项目的协调等。
国际化的组织结构需要建立灵活、高效的管理模式，以适应不同国家和地区的文化和法律差异。
二、人才招聘国际人力资源管理模型需要建立相应的人才招聘渠道和标准，以确保企业能够吸引到合适的跨国人才。
这需要考虑到不同国家和地区的人才市场特点、招聘渠道和标准的差异等因素。
三、跨国员工的培训和发展国际人力资源管理模型需要建立全球一体化的培训和发展系统，以确保跨国员工的职业发展和企业业务需求的匹配。
这需要考虑到不同国家和地区的培训需求、培训方法、培训资源等因素。
四、薪酬与福利国际人力资源管理模型需要建立合理的薪酬与福利体系，以确保不同国家和地区的员工能够获得公平、合理的待遇。
这需要考虑到国际薪酬体系的设计、薪酬调整因素、员工福利的差异等因素。
五、绩效评价与激励国际人力资源管理模型需要建立相应的绩效评价和激励体系，以确保不同国家和地区的员工能够得到公平、公正的评价和激励。
这需要考虑到国际绩效评价标准的差异、激励方式的选择、文化差异对激励方式的影响等因素。
六、员工关系与管理国际人力资源管理模型需要建立相应的员工关系与管理体系，以确保跨国员工间的合作、沟通和协调。
HR分析模型-文档资料
分析工具之十七：孔子人生七阶段法
年龄阶段 0-15 15-30 30-40 发展阶段 从学前期 立志与学习时期 自立时期 主要特征 已开始学习 与从学前期比，学习更与志向相结合 独立于社会，懂理，自立
核心工作特征
组织目标
关键心理状态
组织绩效
激励水平
工作满意度
工作质量和数量
激励工作特征模型
分析工具之十一：机械型工作设计法
属于管理学中科学管理的范畴 强调任务专门化、技能简单化、重复性的工作 按照员工的能力进行甄选、配置、培训 降低人工成本、减少培训费用，容易替代 工作本身不再有内在激励
40-50
50-60 60-70 70+
不惑时期
知天命时期 知天命时期 从心所欲不逾矩时期
不被外界事物迷惑，办事不犹豫
认识自然规律，知道人生使命 能冷静倾听别人的意见，分辨真伪， 明辨是非 言行自由，自觉遵循客观规律和社会 规范，不妄动
分析工具之十八：职业生涯发展管理模型
员工个人发展目标 职业生涯发展目标
综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个
体指数，加权平均后，算出综合指数
财务：净资
产收益率/总资 产周转率/资本 增殖率
顾客：顾客
满意率/合同准 时率/优质项目 率/投诉降低率
内部经营过
程：技术/生产
效率/设备利用率 /学习与创新（产 品与服务的创新 与员工能力提高） /员工满意度/员 工保持率/创新数 目/合理化建议数
目标：追求自我实现 自我适应评价 未来职务设计 生涯发展计划 自我启发成长 －－－－－－－－ 员工个人需求 目标：有效活用人才 把握人才需求动向 实现量才使用目标 计划性的人才培育 掌握经营策略重点 －－－－－－－－－ 组织发展需求
合意、美世等世界知名咨询公司人力资源模型
和君创业基于战略的人力资源开发系统
经营目标 经营策略
文化与价值观Байду номын сангаас
企业对员工之要求
个人需求与轻重缓急
绩效管理与薪酬策略
人力资源 管理技术
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
某公司人力资源管理模型
企业使命追求
基于文化与价值观
经营战略实现 企业对团队对个人要求 个人需求与自我实现
企业要求员工具备 的核心能力和敬业度
员工的需求： 如何才能确保员工敬业？
客户满意
人力资源策略
员工敬业
人员配置
薪酬管理
人力 资源
培训发展
组织管理 业绩管理
翰威特人员价值管理
人员价值管理
吸引、激励、留用人才 企业结构重组与变革
“通过人来改善经营结果(IBR)模式”
评估
电子化人力资源(eHR)
策略 人员配置 组织
薪酬及激励机制
企业战略 人力资源战略规划 能力素质模型设计
人员配置
业务流程 组织架构
人员培训
技
术
支
人力资源管理信息系统
持
人 成 事 在
Bet on people
与人沟通战略 Communicate strategies
• 组织/岗位设计 • 推广资质模型 • 业绩辅导反馈 • 分解战略目标 • 倾听员工态度 • 塑造组织文化
薪酬体系
工资 奖金 福利 期权
………...
个人绩效考评
人事部总监
业务技能 管理能力 个人发展
………...
部门绩效 考核系统
指标体系 目标值 奖惩制度 ………...
世界顶尖战略咨询公司常用数据分析模型教学内容
世界顶尖战略咨询公司常用数据分析模型世界顶尖战略咨询公司常用数据分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
2、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
S-优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;W-劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;O-机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;T-挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
3、战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。
这四个因素对于企业的总体战略地位是更为重要的。
4、SCP分析模型SCP(structure、conduct、performance)模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
人力资源岗位价值评估工具美世aaf
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人力资源岗位价值评估工具美世aaf
•职位评估的定义
•职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 的过程。
程度
1
2 3 4 5 6 7
8-
-
-重要影响
-
-对某一职能部门/业务单 8
位有重要影响
9-
-有限影响
-主要影响
-
-对某一职能部门/业务单 9
位有主要影响
10 11 -
-一些影响
-
-
- 对组织的业绩有一些影 10
响
-重要影响
-
-
-对组织的业绩有重要/主 11
要影响
12 - 受其他组织强烈影响的组织首- 主要影响或担任组织 -
组织首脑，领 导其中至少两 个部门的主要
工作
组织首脑， 全面领导组 织的主要工
作
职责清晰明确 1 持久受控
5 10 20 30
40
50
60
70
职责位于有限的框架 10 20 30 40
50
60
70
80
2 步步受控
80
90
90
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职责遵循常规的方法 20 30 40 50
60
70
80
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3 和实践按检查点受控
•X •时时刻刻受控制
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人力资源岗位价值评估工具美世aaf
MERCER(美世)能力模型的建立与应用 PPT
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency）知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
7
能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
8
大家学习辛苦了，还是要坚持
访谈
阶段 3
数据收集
调研问卷收集
阶段 4
主题分析
分析 编码 索引
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
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确定核心行为能力
公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力
能力包括： 知识
行为
技术或非 技术性 技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
MERCER(美世)能力模型的建立与应用 PPT
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
确定核心能力，即全公司通用的能力 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
继续保持安静
能力模型的建立及应用的步骤
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
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能力模型要符合公司的具体需要
确定能力模型和人岗匹配要基于： 公司的形象 公司的价值观 公司的管理思想 公司的特性
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建立能力模型的资源要求
MERCER(美世)能力模型的建立与应用
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？
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能力评估者
谁评估？
直接上级评估，间接上级审核
直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核
个人评估和上级评估相结合
多渠道反馈 － 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他
人力资源能力成熟度模型PCMM汇总
1. PCMM基本介绍
主 ◆ 2. PCMM基本框架
要
议
◆ 3.PCMM成熟等级
题
◆ 4. PCMM关键过程领域
◆ 5. PCMM作用及应用
•什么是过程成熟框架?
• 过程成熟度框架最早在80年代早期由IBM的Watts Humphrey和他的同事提出。在IBM工作的27年中， Humphrey注意到软件产品的质量和软件开发过程的质量 息 息相关。由于全质量管理（TQM）在其它产业中的成功， Humphrey希望为软件开发机构引入Shewart-Deming循环 改进模型（计划-执行-检查-行动），以找到一条持续提高 软件开发过程的方法。
5. 最优化层（Optimizing Level）。 经过第四层之后，组织已具备足够的知识做 持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。 这些提高具 体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的 提高。 组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的持续 提高 。 在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改善 提高 将是组织的长期目标。
•P-CMM的十个原则
◆P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。即怎样从零乱的、不一致 的管理活动，进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人 力资源管理活动的体系结构。概括起来，P-CMM有以下十个原则：
1. 在一个成熟的机构，其经营绩效和人力资源能力息息相关。 2. 人力资源能力是竞争的结果，是企业取得战略优势的源泉。 3. 人力资源能力必需基于机构的战略目标进行定义。 4. 知识密集性工作关注的焦点已经从任务元素转向员工能力。 5. 能力可以在多个层面进行评估和提高，包括个体的、团队级的、工作胜任能力级的和组
全球著名咨询公司管理咨询常用模型
全球著名咨询公司管理咨询常用模型（完整版）1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
用特的五种竞争力量丹忻橫型竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本 /附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
HR三大支柱模型介绍
HR三支柱模型介绍#HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
海氏和美世国际职位评估法
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
人力资源开发五大模型模型
或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个 或更多的不同理由或观点。
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的
兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周 密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。
模型三:以KPI指标为核心的绩效考核系统73 模型四:以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统
117 模型五:以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理
循环系统130
2019/8/3
和君创业研究咨询有限公司
1
模型一 以素质模型为核心的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
问题的提出
• 选对人重要还是培养人重要？
由专业人员组成
⑤ 分析小组对每项
素质进行分析与排序
与任职者及 其上级讨论
⑥
对收到的信息 进行归类与阐释
③
⑦ 建立素质模型
运用到
招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等
按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类
如何寻找素质？
关键事件访谈法（BEI）
• 目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈， 获取与绩效相关的素质信息的一种方法。
研发人员素质模型
寻求信息 (INF)：08
思维能力 (TA)：60
指导 (DIR)：10
主动性 (INT)：20
优秀的研发人员
成就导向 （ACH）：37
团队合作 (TW)：36
坚韧性 (TNC)：32
学习能力 (LA)：35
人力资源管理的模型
人力资源管理的模型 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源管理的3P模型在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。
企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。
因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。
而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。
所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。
它们之间的关系是：（省略图）即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。
并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。
以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
一、职位评价系统（Position evaluation system）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。
IPE海氏和美世国际职位评估法
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的规范进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
HR管理模型汇总
人力资源管理策略
人力资源策略规划 人力资源管理政策的制定 员工关系策略
企 业 业 务 发 展 策 略
科 学 的 人 力 资 源 管 理 和 维 护 系 统
不断变化的策略 和预算计划
信息的处理
绩效目标和 职能制定
汇报反馈能力
人 员 发 展
人 员 招 聘
人 员 激 励
人 员 离 职
政 策 和 规 则
企业信息化
流程
流程
部门 C
部门 B
个人绩效考评
人事部总监
业务技能 管理能力 个人发展
………...
工作手册
绩效考评
档案管理
绩效考核
………...
部门职责
人事部
日常工作
月度工作
………...
岗位职责
人事部总监
日常工作
月度工作
………...
流程图
薪酬体系
………...
工资 奖金 福利 期权
企业 战略
部门绩效 考核系统
组织架构
业务流程
经营目标
组 织 行 为
个 人 行 为
技 术 支 持
绩效管理
人力资源管理框架
安达信
成 事 在 人 Bet on people
组织/岗位设计 推广资质模型 业绩辅导反馈 分解战略目标 倾听员工态度 塑造组织文化
报酬管理 继任和职业发展规划 领导力发展
选人 Select people
在人上花本钱 Invest in people
人力资源策略与人力资源管理架构设计
*
设计总部与分部的人力资源策略
*
明确总部与分部汇报关系
*
明确总部与分部各自的角色与职责
人力资源体系的基本模型
人力资源体系的基本模型一般来说,人力资源有两个基本管理层面,即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面的有四个主要支柱,即招聘、培训、考核、薪酬；四个支柱和两个基本面又将产生八个交点,以此衍生出八个领域的工作;这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作;一; 两个基本管理面：1. 人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度,都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的;所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统,包括档案信息要素如姓名、学历、级别、入职时间等、编号规则、档案管理规定等;有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理;2. 岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分;如同建立人员管理档案一样,企业应建立岗位管理档案及相关体系,也就是我们通常说的岗位说明书体系;一般来说,企业都会有自己的组织结构,对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明,而在此之下,还有必要进一步细分,对最小的工作单元——岗位——进行明确说明,包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素,并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定什么时候增加、撤消、变更岗位,及此时应遵循的流程及相关手续等制度;有了以上两个基本面,我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础,否则任何人力资源工作都将失去着力点,变得空洞、失效;二; 四个支柱：1. 招聘：建立基本的招聘流程;招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备,到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准,以及招聘的基本原则和思路等,还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去;内部招聘作为企业人员补充的重要途径,也可制定专门的管理制度;有条件的企业可考虑建立人才数据库;这样,至少在具体实施上,企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台;2. 培训：简单来说,培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系;小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控,然后与各部门经理直接合作实施企业培训；而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构,以书面形式确定该机构的职权,以求更全面、有效实施企业培训;流程体系一般由文件进行明确规定,也就是需要建立基本的培训管理制度体系;在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等;信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上,对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制;这样,就搭建起了企业培训的基本运作平台;3. 考核：不管考核的具体项目和标准如何,首先应建立的是基本的考核思路;是基于绩效目标、还是能力资格进行考核根据企业业务的实际特征,更倾向于采用哪种考核模式生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同;企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择;在基本思路确定后,应编制基本的考核管理流程,以及相关的应用表格、实施标准,建立考核信息管理平台,有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核;确定了考核实施的基本规程后,将面临的是一个更重要的问题,就是考核的结果如何转换;是升降级加减薪还是仅仅浮动奖金其中的标准和比例如何而其中部分内容又涉及到了薪酬体系;4. 薪酬：薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分;简单地来说,薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则,其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才;在构建薪酬体系前,首先要了解和分析一些基本因素,切不可盲目设计;这些因素包括：企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才；企业为员工的什么付薪是能力、职位、还是绩效表现；企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争；企业在收入的固定－浮动比例上的定位等;在基本情况得到明确后,才可能设计出符合企业需求的薪资架构;然后确定薪资的发放方式,薪资调整的管理规范等;应该注意的是,福利作为薪酬体系的重要组成部分,也是需慎重对待、认真设计的;搭建起四个基本支柱,意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通,但仅仅如此是远远不够的,管道中必须流动起血液,才能真正为企业输送营养,否则再华丽的体系也只是一种摆设;这就需要我们认真关注以下这八个交点了,因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分;三; 八个交点：1. 人员管理——招聘：人员管理自然是研究人的,当它遇上招聘时,产生的就是人员侧评技术;人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作,主要涉及心理学领域;其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块,即通过什么流程既能更有效地筛选候选人,又同时节约人员、时间和经费成本,以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质,包括知识、技能、个性、意识等;2. 岗位管理——招聘：岗位管理是研究岗位特征的,体现在招聘上,即岗位的任职资格要求;岗位的任职资格应该源于岗位职责,理想状态是,岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现,而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求;对于很多企业来说,最突出的毛病就是过于追求人才的高素质,却忽视了对岗位的切合度;所以只有真正基于岗位需求的招聘,才是合理有效的;另外,当人员通过招聘在岗位间流动时,就产生了人力资源管理中一个重要环节——轮岗;3. 人员管理——培训：如果我们基于人员的自身需求设计培训,则主要目的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要,此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律,以提升企业的整体工作水平;另外,人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理,通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控,在有些企业,还专门建立了“人力资源池”,以时刻掌握企业后备人才的动态情报;4. 岗位管理——培训：如果我们基于岗位业务的需求设计培训,则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要,此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征,以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展;另外,当人员在岗位间流动产生的培训,可谓之转岗培训,这也是内部招聘／轮岗过程中重要组成部分;5. 人员管理——考核：就考核的内容上说,基本分为对人的考核和对工作的考核,其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核;由此可知,要做好人员考核,至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手,尤其是对人的基本特质和能力特征的研究;企业在实施干部选拔时,或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时,往往更多地用到这类考核;6. 岗位管理——考核：所谓对工作的考核,在很多时候体现为业绩考核;在岗位管理体系里,最重要的组成部分就是岗位的职责说明,而所谓业绩,就是员工对所承担职责的完成程度;所以要做好业绩考核,首先需明确各岗位的职责,不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式,达不到将考核作为管理工具的效果;7. 人员管理——薪酬：对于薪酬体系而言,基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题;基于人员管理的薪酬结构,通常会被设计成能力资格体系,在某些企业也体现为年工序列制薪资体系;在这样的体系里,更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素,并以数字符号建立起职级体系,以此作为员工成长阶梯的标志;换而言之,就是根据人的价值大小确定薪资水平,而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同;该体系的基本假设就是,一个人的能力一旦达到一定水平,或者说某种境界,无论担任什么工作,都能发挥出相应水平的作用;纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备,一般能获得内部平衡上的稳定,对于员工的职涯发展也有一定的指导价值,但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺;8. 岗位管理——薪酬：基于岗位管理的薪酬结构,通常会被设计成岗位工资制;在这个体系里,主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估,目前有很多这类评估工具,也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平,而淡化人自身能力大小的因素;该体系的基本假设是,无论能力水平如何,只要承担的工作是相对固定的,那么对企业所产生的价值就是相对固定的,企业只能根据员工创造的价值支付薪水;实施这类体系时,除进行内部的岗位价值评估外,还有必要进行市场薪资调查,以确定本企业的薪资水平基本线,必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整,以保全企业关键人才;以上两类薪酬体系孰劣孰优,不好做出评判,但若能将两类体系的优势整合在一起,梳理出适合本企业需要的新的薪酬体系,恐怕是人力资源管理者应更多考虑的问题;由以上分析可以看出,开展人力资源管理工作,人员管理体系和岗位管理体系是基础,而基础中的基础就是建立完备、有效的人员档案信息系统和岗位档案信息系统;不仅如此,还应投入相当的精力进行人员和岗位的研究,以给人力资源管理实战提供厚实的基础;对于很多企业来说,虽一般都会建立人员档案,却往往忽视了岗位档案岗位说明书体系系统,或者勉强编制了岗位说明书,也没有认真对待和实际落实、运用;这样,人力资源管理就瘸脚走路,自然难以走得顺畅;而仅局限于建立基本管理面,也无法对企业经营产生实际应用价值,只有进而研究四个支柱、以及支柱与基本面相交产生八个交点衍生出的管理需求,才能将企业人力资源管理推上一个新的层次;。
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埃森哲人力资源管理四维模型
高 频 率
日常事务性管理 人员绩效管理 发展人力资源
绩效考评体系设 立 绩效考评体系维 护 组织各个部门人 员考评绩效 薪资体系设立 奖励体系设立 人员招聘、激励 、保留与离职管 理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
维护发展企业组织结构 机构设置 职位描述 低 频 汇报关系
企业核心竞争力提升
价值评价与价值分配
企业对岗位的要求： 文化的要求 价值观念的要求 技能的要求 素质的要求 工作经验的要求 能力的要求 。。。 匹配
个人对企业/组织的要求： 收入的要求 晋升与培训的要求 企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求 个人能力成长的要求 。。。
经营业绩与激励机制
人力资源系统 四个支柱
………...
………...
工作手册
绩效考评 档案管理 绩效考核 ………...
部门绩效 考核系统
指标体系 目标值 奖惩制度 ………...
部门职责 人事部
日常工作 月度工作 ………...
岗位职责 人事部总监
日常工作 月度工作 ………...
能力模型 人事部总监
业务技能 管理能力 个人发展 ………...
推动员工表现 不断提升模型 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展 ……… ...
eHR
配置程序 高级经理薪酬 薪酬福利评估 eHR策略 人力资源策略 构架重组 绩效考核领域 职位文档制订 销售人员激励 可行性研究 电子化培训方案 人力资源定位 可行性研究 绩效管理体系 职业发展计划 所有权计划 购并后整合 最佳人力资源电子化招聘方案 薪酬策略 职位设计 设计与实施 招聘技巧 福利计划 操作方案 电子化业绩管理
和君创业基于战略的人力资源开发系统
经营目标
经营策略
文化与价值观
企业对员工之要求
个人需求与轻重缓急
绩效管理与薪酬策略
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程
某公司人力资源管理模型
企业使命追求 基于文化与价值观
经营战略实现 企业对团队对个人要求 个人需求与自我实现
信息管理 通过系统及时地采集并储藏准确、全面、灵活的人力资源管理数据，为不同层面的人 员提供决策支持信息，另外确保人力资源管理系统与财务和业务系统的整合。
毕马威人力资源管理模型
企业信息化 企业 战略
流程图 流程 流程
个人绩效考评 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展
部门A
部门 B
部门 C
薪酬体系 工资 奖金 福利 期权
领导力发展
GTE人力资源模型
财务
客户
业务合作伙伴 (战略支持) 组织健康程度 与竞争能力 技术、素质 和领导能力 低成本提供商 人力资本最大化 为股东创造价值 人工成本最小化
运作/营运
根据业务战略进 行人力资源规划
制定有前瞻 性的员工队 伍解决方案
保证以战略 为导向的员 工队伍
建立健全世界 一流的运作方 案/流程
人才能力发展 能力管理体系
深圳益华时代人力资源管理模型
益华时代董事长彭剑峰、总裁张建国（原华为HR副总裁）
北京和君创业人力资源价值链管理模型
价值创造 价值评价 价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
工资 福利 升职 绩效管理 和评估
调换 新职业介绍 退休
人力资源战略
人力资源战略
企业战略
组织设计和开发
岗位设计 组织层面和相互影响
企业文化变革 管理者角色/行为 Nhomakorabea员工沟通与知识管理
员工满意度测量和调研 沟通、渠道、活动的开发/管理
人力资源运作流程
• 员工服务 • 工资发放 • 工时管理 • 员工福利管理
基于人才价值本位的价 值评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评价 系统 •以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考核 系统 •以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权、 信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、“金 饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益分 享
率 策略性
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人计划 人力资源技能规 划 职业发展规划
操作性
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经验和国内外先进案例的参考，普华永道所推 广的人力资源管理模型共有六大核心流程。 规划与政策 制定年度性的人力资源规划和配套的管理政策，确保规划方案以及管理政策与公司整 体的发展目标相一致，并且利用这些规划和政策支持公司实现业绩目标。 招聘与录用 及时有效地鉴定、选 择最合适的人员，满 足企业对人才队伍的 需求，并且使新聘职 员最快地投入到新的 工作角色中去。 发展与培训 协助职员设计职业生 涯的发展计划，提供 与企业运作有紧密联 系的培训机会，开发 人员必要的能力从而 推动公司的业绩目标。 薪资与激励 建立薪酬、福利和激 励体系，通过科学的 考核方法来发挥人才 队伍的潜力和工作热 情，同时保留高素质 的优秀人才。 调动与离任 根据业绩执行升职、 降职、解聘、或调动 等流程，在职员离任 情况下做好安排工作， 降低职员调动和离职 对企业的影响。
员工的需求： 如何才能确保员工敬业？
人力资源策略
人员配置 员工敬业 薪酬管理 组织管理
人力 资源
培训发展
业绩管理
翰威特人员价值管理
人员价值管理
吸引、激励、留用人才
“通过人来改善经营结果(IBR)模式”
企业结构重组与变革
评估
电子化人力资源(eHR)
策略
人员配置
组织
薪资
绩效管理
企业收购 调研与审核 与兼并
通过流水线式的 流程优化产品/服 务交付
战略
人才 •增加人力储备
•招聘,同化和保留 关系人才
•组织更新 •潜能开发 •减少离职率
建设基于绩效的企 组织一体化 能力 领导班子 （无边界管理） 业文化 / 组织氛围 (符合战略要求的素质) •重视以下元素的企业文化: •外部发展趋势: 。服务流程再造/设计 •对领导班子进行 人力资本投资 。组织变革能力: --结果 --最优人力资源实践 --人员需求/人员重置 •领导班子的素质 --顾客 --人力资源突破 --设计矛盾调解措施 --提供强化措施 •组织结构鼓励培 --开放式交流 •内部人力资源资料 育企业家行为 。关系经营 •有以下特征的组织氛围: --员工资料 。人力资源规划 。绩效管理 --灵活 •组织战略 。员工队伍设计 --清晰 •产业趋势 --高标准 •集成技术基础设施
汇报反馈能力
人员激励
科学的人力资源管理和维护系统
某公司的人才管理模式
人力资源管理服务与企业的战略并参与企业运作的各个层面
本地与全球 吸引
使用
开发
绩效管理
奖励
重置
信息 收集 招聘
岗位描述 换岗 外籍员工
业务培训 领导者/高 级主管培训 职业开发
确定目标 绩效管理 系统
Hay的整合的人力资源管理体系
使命
领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型
远景
后备干部培养计划 薪酬政策和体系 人力资源规划 绩效管理体系
战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力
工作文化
业务流程和组织架构
招聘与选拔
培训与发展
岗位分析 岗位描述 职责明确
管理职责的 相互关系
岗位评估
Hay的七大杠杆
个人与团队 的素质
企业文化 与价值观
薪酬体系与 激励机制 领导力
战略目标
工作流程和 业务系统
结果
管理流程 与体系
组织,团队和 岗位设计
翰威特人力资源管理模型
明晰企业经营目标、策略与企业文化
2
1
3
人力资源策略与人力资源管理架构设计 领导力模型设计、评估与发展 *设计总部与分部的人力资源策略 继任人计划 *明确总部与分部汇报关系 *明确总部与分部各自的角色与职责
• 报酬管理 • 继任和职业发展规划 • 领导力发展
Bet on people
与人沟通战略 Communicate strategies
• • • • • • 组织/岗位设计 推广资质模型 业绩辅导反馈 分解战略目标 倾听员工态度 塑造组织文化
选人 Select people
• • • • •
建立资质模型 建立测评指标 研制测评工具 学习测评技术 建立基于测评的招聘体系
人力资源与运作部门
员工绩效
业务结果
根据企业战略定义人力资源战略 设计平衡计分卡
人力资源管理框架
组 织 行 为
安达信
经营目标
企业战略
业务流程
人力资源战略规划 绩效管理
个 人 行 为
组织架构
能力素质模型设计
薪酬及激励机制
人员配置
人员培训
技 术 支 持
人力资源管理信息系统
成事在
人
在人上花本钱 Invest in people
人力资源 技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制