广州牙膏厂销售员评价案例分析

广州牙膏厂销售员评价案例分析
一、案例概述与回顾
广州牙膏厂是广州市轻工业局所属的一家历史悠久的国营企业，创办于1896年，现有职工550人。

1986年以来由于找准了自己的定位，生产经营规模日益扩大。

随着业务的发展，销售科感到人手紧缺，急需扩充销售员队伍。

为此，该厂经过本人申请和文化考试，录用了赵明、钱达、孙青和李强4人到销售科实习试用。

经过了半年的实习，到底哪些人能继续留在销售科成为正式的销售员，又有哪些人要离开呢？销售科长又是如何做出这一决定的呢？
二、案例问题分析
1、黑妹牙膏这个品牌，虽然在1986年通过营销推广成为全国是众所周知的品牌，但是在全国牙膏产品市场上还不属于强势地位的，诸如高露洁、佳洁士等市场占有率应该比它高出很多，同时其他品牌产品以高端价位为主，为此，黑妹牙膏以中低档消费群体为主，为企业打开一遍市场。

此时企业处于成长发展期，在此期间，销售员的主要任务是稳定固有的销售渠道和销售关系，让消费者更加了解产品的优势，以此来保持产品的市场竞争力。

在这种情况下要稳定市场，增加销售量，就不能固守原有的销售模式，必须要有大量有创意、开拓创新的销售人员加入。

大胆尝试，不断开拓新的销售渠道，创新销售
模式，我们通过四象限分析法，对案例中4人做一个胜任能力的简单分析：
2、结合材料，通过以上分析，我们不难得出如下结论：
3、遵循人岗匹配的原则，我们首先会先淘汰孙青或者将他调往其他岗位。

虽然孙青工作认真，稳重文静，但是少言寡语，在生人面前话更少，这种内向的性格与销售这类岗位的工作特征明显不符，而且在工作方面，他也很少主动独立地联系业务，还因为师傅没有交代而拒绝了一笔业务。

但是孙青却被作为实习生录用了进来。

人力资源
部可根据孙青的特点安排在资料管理部等相关岗位上，她稳重文静的性格可能更适合此类的工作。

前面谈到“1990年7月，该厂经过本人申请和文化考试，录用了赵明、钱达、孙青和李强等4名职工到销售科，进行为期半年的实习试用，作为正式销售员的候选人”。

造成这样的人力浪费的主要原因，我认为就是在前期人员选拔时，只经过了本人申请和文化考试，却没有安排面试。

对于销售部门来说，主要考核指标是销售额和销售货款的回收率，这需要很强的沟通能力，而他们在甄选实习生的时候却忽视了面试环节，只通过笔试，考察了知识、分析推理能力、文字表达能力，却没有全面考察态度、品德、口头表达能力，这是远远不够的。

4、对于剩下的3个人，赵明，钱达，李强，我们采取KPI考核方式对他们进行绩效考核，通过考核评定，并做出他们的去留决定。

用KPI作为绩效指标使绩效管理更容易量化，绩效结果更容易衡量。

我们设置KPI的指标为：
职责——是否有效完成产品销售合同的签订、产品的广告工作，售后服务工作和营业推广活动的策划等本职工作。

业绩——是否完成产品推销任务，是否完成货款回收率指标。

态度——是否主动积极地工作，是否具备良好的个人作风、上进心、责任心。

沟通能力——是否能很好地与同事以及客户沟通
4.1对于职责方面，我们按30%的权重分配，因为作为企业的员工，无论是什么职位，做好本质工作是首要的，只有将本职工作做好，才能有效达成个人业绩。

4.2业绩占40%的权重是因为对于销售部门，业绩很重要。

而且案例中也提到了为了提高销售，销售科与厂部订立了承包合同，厂部依据销售额和销售货款回收率这两大指标的完成状况对销售科进行考核，相应地，销售科也以这两个指标为主来考核销售员的工作实绩。

4.3态度和沟通能力分别为15%，因为一个人的态度认真与否可以决定很多事情，而沟通能力的好坏不仅仅影响团队的和谐，而且也影响到了与客户的满意度以及沟通结果，从而影响公司的整体业绩。

我们将三人的各项指标进行评分，其结果如下：
赵明：
钱达：
李强：
三、解决问题的对策
从考核结果得分来看，李强是最高的，第二是钱达，第三是赵明
1、虽然李强在货款回收率方面不是很理想，但是我们分析这很大程度上与他工作经验不足有关，能针对性地组织李强在货款回收方面的培训与指导，并再加以磨练应该可以很好地完成货款的回收工作。

而且从总体上说，李强是最适合做销售的，因为他无论是年龄还是学历都有非常大的发展优势，有很强的发展潜力，并且与顾客沟通良好，非常具有责任感，以公司利益为重，能很好地做好售后服务，当顾客提出产品质量问题的时候，马上专程登门拜访，这也是代表公司尊重消费者，对公司负责任的行为。

2、钱达在一定程度是具备了从事销售工作的综合素质，为人热情，善于交往，再加上钱达是因为解决夫妻分居而来公司做销售工作，目前的工作机会，更是他会长久服务于企业的有利条件，证明他有强烈要求做销售工作的意愿；另外销售业绩突出，工作效率很高，经常超额完成自己的推销任务，并在推销过程中与用户建立了熟悉的关系。

以上事实充分证明钱达是非常胜任销售员的工作。

至于钱达工作中的违纪现象，可以从制度上来制约他的这些不良行为。

象他在上班
做饭, 要求用户帮助自己购买物品，他在超额完成工作销售量的情况下还有时间做私事，从根源分析这些问题，证明钱达的销售目标量目前不饱荷，根据他的能力，公司还可调整钱达的销售目标与奖励机制，进一步激发钱达对工作的忠诚度。

总体上来说，如果以结果为导向来评价钱达，他是个不错的销售人员，可以考虑留下他，因为对公司的业绩提升有好处。

3、至于赵明，很年轻，很有干劲，工作大胆本身就意味开拓性较好，工作能量大，头脑清楚，比较适合打开新市场。

至于他的缺点，如对客户发火，可以通过员工情绪化管理加以培训。

易忘记事情，可以用流程化、规范化管理标准来培训员工。

如赵明能改掉粗心和顶撞顾客的毛病的话，可以留下。

如果不能改，留着反而会影响一些忠诚顾客，减少公司的客户满意度，那么就没有留下的必要。

建立绩效面谈机制，分别进行绩效面谈。

对于李强，应该充分肯定其在销售方面的成绩，然后指出货款回收率方面的不足，并指出改进的方法。

我认为，可以给他安排一个货款回收率高的销售员做师傅，让他跟着学一段时间，规定培训期，并加强这方面的考核，应该会有所进步的。

对于钱达，在肯定他能力的同时，还需加强制度约束，强调其缺乏组织纪律性，给其一定的时间改正。

因为钱达有做销售工作强烈意愿，所以对他的态度也可以强硬一点。

相信他会权衡利弊，从而改变一些不良的行为。

对于赵明，重申其不足，给其一定的改正期限，并组织安排他参
加情绪管理的培训，提高其标准作业的工作要求，如果在还是那样的粗心，顶撞顾客，那么可以拒收。

四、总结与启示
人才兴则企业兴，人才是企业兴旺发达的源泉。

关于人员招聘录用，我们应遵循人与岗位匹配的原则，在人员招聘、甄选及用人方面，要做好全面的考核评估工作，选择最适合岗位需求的员工。

否则将会造成很大程度上的人力资源浪费。

关于人员的去留问题，要以绩效考核的结果为主，绩效指标设置要与实际工作密切相关，绩效考核应力求做到全面客观公正。

同时还要综合考虑员工是否有改进发展的空间，以及如何发挥每个人的优势，做到人尽其才。

在绩效评估后，要进行绩效面谈，指出不足，希望对方予以改进，如果屡教不改，根据规章制度则适时选择放弃。