浅析工程项目成本管理存在问题及对策措施
工程项目成本管理存在的问题及对策
工程项目成本管理存在的问题及对策工程项目成本管理是一个非常重要的部分，它涉及到多方面的考虑和决策。
然而，在很多情况下，工程项目成本管理存在着一些问题，这些问题会给项目带来严重的负面影响。
为了解决这些问题，需要采取一些有效的对策。
问题一：成本估算不准确在工程项目的初步阶段，成本估算是必须要做的，但是很多时候估算结果并不准确。
为了解决这个问题，可以采取以下措施：1. 加强各方合作，尤其是与设计团队合作，共同分析和理解需求，加强沟通交流。
2. 利用预算软件工具，以及历史项目数据来进行因素分析和数据比对，提高估算的准确性。
问题二：成本控制不力在工程项目的执行阶段，成本控制十分重要，但有时候成本控制会不力，导致过度支出。
为了避免这种情况，可以采取以下措施：1. 制定详细的成本控制计划，包括成本预测、变更管理、进度控制等内容。
2. 密切监测成本执行情况，及时采取措施处理突发情况。
问题三：合同管理不善工程项目的合同管理也是一个很重要的部分。
如果管理不善，会给项目造成损失。
为了避免这种情况，可以采取以下措施：1. 制定详细的合同管理计划，包括审批流程、变更管理等内容。
2. 在合同签订前，要详细了解合同条款，合同内容要严密把关，确保符合法律法规和公司标准。
本文介绍了工程项目成本管理存在的三个问题及其对策。
成本估算不准确、成本控制不力和合同管理不善，这些问题在项目管理的实践中是常见的，但是不能忽视。
为了确保工程项目的顺利进行，我们需要采取有效的措施，加强各方合作，规范管理流程，提升管理水平，确保项目实现预期目标。
工程项目全面造价管理存在问题及对策
工程项目全面造价管理存在问题及对策工程项目全面造价管理是指对工程项目的预算、成本、招投标以及变更等方面进行全面的管理和控制。
在工程项目中，造价管理具有极为重要的作用，直接影响项目的投资成本和效益。
当前工程项目全面造价管理存在着诸多问题，这些问题严重影响着工程项目的成功实施和最终成果。
有必要对这些问题进行深入分析，并提出相应的对策。
一、存在问题1. 预算不合理很多工程项目在进行预算编制时存在着不合理的情况，一方面是因为项目方面对工程项目的要求和规模不清晰，导致预算内容不全面、不准确。
另一方面是因为一些工程项目的预算编制人员能力不足，对项目的相关知识了解不够，难以准确掌握项目的需求和规模，预算编制结果不合理。
2. 成本控制不力在工程项目的实施过程中，成本控制不力是一个普遍存在的问题。
一方面是因为项目方对成本控制的要求不够严格，过度追求项目的进度和质量，忽视了成本控制的重要性；另一方面是因为一些项目管理人员对成本控制的方法和技巧了解不全面，导致实际成本偏离预算较大。
3. 招投标过程不规范在工程项目的招投标过程中，存在着不规范的情况。
一方面是因为一些项目方在招标文件编制、评标和中标等环节存在不规范的行为，导致招投标结果不合理；另一方面是因为一些中标单位在履约过程中存在着不合理的行为，例如变更设计、施工变更等，增加了项目的成本。
4. 变更管理不及时在工程项目的实施过程中，变更是一个不可避免的问题。
很多项目在变更管理方面存在着不及时的情况，一方面是因为项目方没有设立专门的变更管理岗位，导致变更受理和审批过程不及时；另一方面是因为一些项目方对变更管理的重要性不够重视，导致变更处理拖延，给项目造成了较大损失。
二、对策建议。
我国市政工程项目成本管理存在问题及改进措施
我国市政工程项目成本管理存在问题及改进措施一、成本管理手段不够先进。
目前，我国市政工程项目成本管理普遍采用传统的手工填报、汇总、核算的方式，这在一定程度上增加了工作量和成本管理的复杂性，且容易出现错误。
二、成本管理信息化程度较低。
我国市政工程项目的成本管理大多依赖人工记录和统计，缺乏有效的信息化手段，导致成本数据的获取、统计和分析工作效率低下，无法及时做出正确决策。
三、成本估算不准确。
由于市政工程项目的特殊性，往往存在工程量难以确定、工程变更频繁、技术标准升级等问题，导致成本估算的准确性较低，给成本管理带来了一定困难。
四、成本控制不严格。
在市政工程项目实施过程中，经常出现成本超支、节约措施落实不到位等情况，导致成本管理的效果不佳。
为了解决上述问题，需要采取以下改进措施：一、推动成本管理信息化。
引入先进的信息技术手段，如建立成本管理系统，实现成本数据的自动化采集和分析，提高成本管理的准确性和效率。
二、建立健全成本管理制度和规范。
制定详细的成本管理流程和操作规范，明确责任和权限，加强对成本管理的监督和控制，确保各项成本管理工作的有序进行。
三、加强成本估算的科学性。
通过加强前期勘察和工程量的准确测算，加强对工程变更的管理和控制，提高成本估算的准确性，减少后期成本调整的可能性。
四、强化成本控制与监督。
在项目实施过程中，严格按照成本预算进行控制，加强对成本的监督和管理，及时发现和解决成本超支等问题，确保成本控制的有效性。
通过信息化、制度化、科学化和监督加强化等措施，可以有效解决我国市政工程项目成本管理存在的问题，提高成本管理的效能，确保市政工程项目的投资效益。
浅析工程成本管理存在的问题及对策
浅析工程成本管理存在的问题及对策引言工程成本管理在项目工程中起着至关重要的作用。
它涉及到对项目预算、成本控制、效益评估等方面的管理，对于项目的顺利进行和成功交付具有重要意义。
然而，目前在工程成本管理过程中仍然存在着一些问题，亟待解决。
本文将从多个方面对工程成本管理存在的问题进行浅析，并提出相应的对策。
问题一：预算不合理工程成本管理的第一个问题在于预算不合理。
这一问题主要表现在项目开始前对成本的估计不准确，导致项目实施过程中出现预算超支情况。
造成预算不合理的原因包括项目需求变更、市场变化、技术难题等，在项目实施过程中难以完全预见。
对策一：建立灵活的预算机制为解决预算不合理的问题，可以建立灵活的预算机制。
这意味着在项目实施过程中需要对预算进行动态调整，以适应需求变更和市场变化。
此外，还应建立风险管理机制，对可能导致预算超支的技术难题和不确定因素进行合理评估和控制。
对策二：提高成本估计的准确性提高成本估计的准确性也是解决预算不合理问题的重要对策之一。
可以通过对历史项目数据进行分析，结合专家经验和市场调研等方法，制定更为科学合理的成本预算。
同时，在项目实施过程中加强成本跟踪和控制，及时对预算进行修正。
问题二：缺乏成本意识工程成本管理的第二个问题在于缺乏成本意识。
在项目实施过程中，参与者对成本的重要性和敏感性认识不足，容易盲目追求技术和规模，忽视成本控制，导致无法有效地管理和控制项目成本。
对策一：加强成本培训和教育为提高项目参与者的成本意识，可以加强对成本管理知识和方法的培训和教育。
通过组织培训课程、讲座等形式，向项目参与者普及成本管理的重要性，帮助他们认识到成本控制的必要性，并掌握相应的成本管理和控制技能。
对策二：建立激励机制建立激励机制也是提高成本意识的重要手段。
可以设立项目绩效奖励机制，根据项目实施过程中的成本控制情况给予相应的奖励，激励参与者积极主动地关注和控制项目成本。
问题三：信息传递不畅工程成本管理的第三个问题在于信息传递不畅。
浅议我国工程项目成本管理的问题及对策
２２ 目成本管理意识淡化 ． ．项 未形成完善的成本管理体制 现在很多施工项 目的成本 管理 ．采取 以包代管或放任 自 流 的方式 ， 未能进行有效的监控和绩效评价 。项 目成本管理的 压力 只留在企业领导 、 目经理等少数人身上 ， 项 并未传 递到全 体员工 ． 使施工企业相当多数的职工成本管理 意识 淡薄 。 既没 有成本控制 的原动力也没有压 力 ．未建立一套责权利 相结合 的成本管理体制 ． 最终导致项 目成本管理监控不力 ， 乏有 效 缺 １实施项 目成本 管理体 系 的意义 ． 致使项 目成本效果差 项 目工 程 目标 成 本 管 理 主 要 围绕 建 筑 市 场 管 理 成 为 企 业 砰价 ． ２３ 目成本管 理作用 弱化 ． ．项 忽视成 本与质 量 、 工期等 之 的生命线 ， 了使企业 持续 、 为 健康稳步地发展 ． 遵循市场经济 ， 间 的辨 证 统 一关 系 立足于本企业 的特点 ．其基本思想是使企业 从工程开工起 即 在我 国 ．项 目的成本 管理是项 目管理 的弱项 ．开 源” “ 和 处 于 目标 锁 定 ． 程施 工 的 一切 活 动 均 以 目标 为 导 向 ． 工 程 工 而 “ 节流” 总是说 的多 ． 做得少 另外 ． 忽视 “ 质量 成本 ” “ 、 工期 成 施工的最终结果 也是 以完成 目标的程度来评价的 。 本” 等方面管理控制 ． 造成 了成本效果差的现象 。 １１ ． 有利 于实现成本的动态控制
２１年第 ０ 期 ０１ ５
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浅议我 国工程项 目成本管理 的问题及 对策
赵 圣存 （ 山东省 冶金 设计 院股 份有 限公 司 山东
【 摘
ห้องสมุดไป่ตู้
济南
２０ ０） ５ １ １
工程项目成本管理整改方案
工程项目成本管理整改方案一、引言工程项目成本管理是工程项目管理中最重要的一环，成本管理的好坏直接关系到项目的顺利进行和成功完成。
因此，对于项目成本管理存在的问题和不足，我们需要对其进行全面深入的整改和改进。
本文将对工程项目成本管理存在的问题进行分析，提出整改方案并制定相关措施，以期在今后的工程项目过程中提高成本管理的水平，确保项目的顺利进行。
二、问题分析1. 成本控制缺失在工程项目中，制定预算计划是非常重要的一环，但是在实际操作过程中，往往因为各种原因导致成本控制缺失，项目成本不受控制地膨胀。
例如，由于管理层的不作为或者制定的计划不够详细，导致实际的成本高于预算。
2. 成本核算模式不清晰在实际工程项目管理中，成本核算是非常重要的一环，但是我们发现很多工程项目都缺乏成本核算的规范。
这就给项目成本的真实反映和分析带来了很大的困难。
3. 成本监控手段不够完善在一些项目管理中，成本监控手段并不够完善，很多时候仅通过简单的报表来进行成本监控，无法做到全面深入的了解项目成本的情况。
4. 成本管理流程不规范在一些工程项目中，成本管理流程并不够规范，而且不同的项目经理对于成本管理的理解也存在偏差，导致成本管理水平参差不齐。
三、整改方案1.建立完善的成本管理制度针对成本控制缺失，我们需要建立完善的成本管理制度，确保项目成本按照预算计划进行控制。
我们将制定明确的成本管理责任，建立成本管理专门小组，制定成本管理的详细流程和程序，明确相关人员的工作职责和权限，确保每一笔成本都能得到妥善的控制和管理。
2.建立规范的成本核算模式为了解决成本核算模式不清晰的问题，我们将制定规范的成本核算模式，确保每一笔成本都能得到真实和准确的反映。
我们将建立成本核算的数据平台，明确成本核算的流程和方法，并且对成本核算过程的每一个环节进行严格的监控，确保成本核算的结果真实可靠。
3.完善成本监控手段我们将完善成本监控的手段，引入先进的项目管理软件和成本管理系统，以实现对成本的全面监控。
工程建设企业成本管理存在的常见问题和对策
工程建设企业成本管理存在的常见问题和对策工程建设企业的成本管理是企业经营管理的重要组成部分，也是保障企业盈利能力和竞争力的关键环节。
在实际操作中，工程建设企业的成本管理往往面临一些常见问题，影响了企业的效益和发展。
以下是一些常见问题及对策：一、成本核算不准确成本核算不准确是工程建设企业成本管理存在的一大问题。
这主要体现在以下几个方面：1. 成本项目划分不清：工程建设项目由多个子项目组成，但有些企业对于子项目的划分较为模糊，导致成本无法准确统计。
2. 成本分摊方式不合理：工程建设项目中的一些共同费用往往无法准确分摊到各个子项目中，导致成本核算不准确。
3. 成本记录不完整：有些企业对于项目的直接成本进行追踪不完善，无法准确记录每个环节的成本支出。
对策：1. 建立合理的成本核算体系：制定明确的成本项目划分标准，确保每个子项目都可以准确核算成本。
2. 确定科学的成本分摊方式：根据各个子项目的投入情况以及项目特点，合理划分和分摊各项共同费用，确保成本分摊公平合理。
3. 完善成本记录机制：建立规范的成本记录流程，确保每个环节的成本支出都能及时、准确地记录，为下一步的成本分析和对策制定提供有力的依据。
二、项目预算与实际花费偏差大工程建设企业在项目预算与实际花费之间存在较大的偏差，这是成本管理的一大难点。
1. 预算偏低：有些工程项目在编制预算时，考虑不全面或遇到多种不可预见的情况，导致预算偏低，难以满足实际需求。
2. 预算控制不严：企业在项目实施过程中对预算没能严格管理，导致项目花费超支。
对策：1. 建立科学的项目预算制度：在项目立项之初，进行充分的市场调研和技术分析，准确估计项目成本，确保预算的合理性。
2. 建立预算执行的监测机制：对每个项目的预算执行进行监测，及时发现并处理超支情况，确保预算的有效控制。
3. 加强成本分析和评估：对预算与实际花费的偏差进行深入分析，找出造成偏差的原因，为今后的预算编制提供有效的参考。
工程项目成本管理中存在的问题及对策
工程项目成本管理中存在的问题及对策引言工程项目成本管理是项目管理中的重要环节，它涉及到预算编制、成本控制、费用核算以及成本分析等方面。
然而，在实际的项目管理过程中，我们经常会遇到一些成本管理方面的问题，影响项目的顺利进行和成本的控制。
本文将探讨工程项目成本管理中存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：成本预算不准确在很多工程项目中，成本预算往往不能准确地反映项目实际所需的成本。
这可能是因为项目初期信息不全面、缺乏经验，以及未能充分考虑到项目中各种风险因素等原因。
不准确的成本预算会导致项目执行过程中的成本超支或者成本不足，从而影响到项目的正常进行。
对策一：加强前期调研和需求分析在项目启动阶段，应加强前期调研和需求分析工作，确保充分了解项目的具体要求和可行性。
通过深入了解项目背景和相关数据，收集可靠的项目信息，提高成本预算的准确性。
对策二：建立风险管理和变更控制机制在项目成本预算中应考虑到各种项目风险，并建立相应的风险管理机制。
同时，应设立变更控制机制，及时评估和处理各类变更对成本的影响，确保成本预算的准确性和实时性。
问题二：成本控制不到位在工程项目的执行过程中，成本控制是确保项目成本在可控范围内的关键一环。
然而，很多项目在成本控制方面存在不到位的问题，导致项目成本超支或者无法按时完成。
对策一：建立有效的成本控制系统建立合理有效的成本控制系统是保持项目成本控制到位的关键。
这包括建立成本控制的流程、制定相应的控制指标和阈值，并建立成本控制的报表和监控机制。
通过对成本指标的监控和实时对比分析，及时做出调整和优化，确保项目成本的有效控制。
对策二：加强项目执行阶段的监管和沟通在项目执行阶段，应加强对项目的监管和沟通，及时发现问题并采取相应的措施。
管理层应与项目团队保持紧密联系，了解项目进展情况，掌握项目的成本动态信息。
同时，及时沟通和解决项目中的问题和风险，确保项目成本控制的有效性。
问题三：费用核算不精细费用核算是对项目成本的管理和控制的基础，然而，很多项目在费用核算方面存在不精细的问题，导致成本核算不准确或者存在漏洞，影响项目的成本管理。
施工企业成本管理存在的问题及对策建议
施工企业成本管理存在的问题及对策建议在施工企业中，成本管理是一个非常重要的环节，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
目前施工企业成本管理存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1. 成本核算不准确：由于施工企业项目众多，涉及面广，很难对每一个细节都进行精确的成本核算，导致成本核算不准确。
2. 成本控制不到位：施工企业项目进度紧张，往往会因为时间的压力而忽视成本的控制，导致成本超支情况频发。
3. 信息化水平不高：许多施工企业在成本管理方面还停留在手工记录或简单的电子表格管理阶段，缺乏高效的信息化管理手段。
4. 成本管理流程不规范：由于成本管理岗位的职责划分不清晰，流程不规范，导致成本管理缺乏有效的监督和控制。
5. 缺乏成本管控意识：一些施工企业管理人员缺乏成本管控意识，往往只关注项目的进度和质量，忽视了成本管理的重要性。
二、对策建议针对上述问题，我们可以提出一些对策建议，帮助施工企业改善成本管理，提高盈利能力和竞争力。
1. 强化成本核算管理：建立完善的成本核算体系，将成本核算工作纳入企业日常管理的重要环节，确保每一笔成本都能够得到准确核实和记录。
2. 加强成本控制：在项目管理中引入成本控制的概念，将成本控制纳入项目进度管理的内容之中，确保成本控制能够和项目进度同步进行，避免出现成本超支情况。
3. 提高信息化水平：加大信息化建设投入，推行成本管理信息化系统，实现成本数据的集中管理和实时监控，提高成本管理的精细化水平。
4. 规范成本管理流程：建立健全的成本管理制度和流程，明确成本管理的责任部门和人员，规范成本管理流程，加强对成本管理的监督和控制。
5. 增强成本管控意识：加强成本管理人员的培训和教育，提高其成本管控意识，引导他们更加注重成本管理的重要性，从而改善成本管理的效果。
【项目管理知识】成本管理：工程项目成本管理存在的问题及其对策
成本管理：工程项目成本管理存在的问题及其对策工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,实现目标利润,创造良好经济效益的过程。
由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。
下面,本人结合自己的工作实践,就此谈些体会和看法。
1工程项目成本管理中存在的问题当前,我国施工企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善、管理水平不高等问题,造成成本支出大、效益低下的局面。
1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制成本管理体系中的项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员相应承担和享有其责任、权力及利益分配,在相配套的管理体制下加以约束和激励,而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。
有些项目经理甚至简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。
1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费和质量检验费用等4类。
保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。
长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但却增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足,项目经理却存在片面追求经济效益,而忽视质量的问题,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,就会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,这样既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
建筑施工企业成本管理存在问题及对策
建筑施工企业成本管理存在问题及对策建筑施工企业成本管理是一个复杂且关键的任务，但往往存在一些常见的问题。
本文将列举一些常见问题，并提出相应的对策。
问题一：成本预算不合理成本预算的不合理性是建筑施工企业成本管理中常见的问题之一。
预算中没有考虑到实际成本的波动性或意外事件的发生。
这可能导致企业无法达到预期的利润率或无法按时交付项目。
对策一：制定合理的成本预算。
企业应该考虑到实际成本的波动性，合理预留一定的风险预算，并确保预算与实际情况相符。
企业还应该做好项目管理，及时发现和解决可能出现的问题，以减少风险。
问题二：成本控制不力建筑施工过程中，成本控制是至关重要的。
一些企业在成本控制方面存在问题。
企业可能没有有效的成本监控机制，导致成本超支或成本节约效果不佳。
对策二：建立有效的成本监控和控制机制。
企业应该设立成本监控团队，定期对成本进行监测和分析，及时发现成本异常情况，并采取相应的措施进行调整。
企业还应该加强对供应商和承包商的管理，确保材料价格合理，避免人为浪费。
对策三：建立完善的成本核算制度。
企业应该建立清晰的成本分类体系，将各项成本细分到具体的项目和环节，并设立相应的成本核算流程。
企业还应该加强对员工的成本核算意识培训，提高员工对成本核算的重视程度。
问题四：采购成本过高采购成本是建筑施工企业的重要成本之一，但一些企业在采购过程中存在问题。
企业没有做好供应商的筛选和谈判工作，导致采购成本过高。
对策四：加强对供应商的评估和管理。
企业应该建立供应商评估体系，并定期对供应商进行评估。
企业还应该做好采购谈判工作，争取较低的采购价格和更好的付款条件。
问题五：材料损耗过大材料损耗是建筑施工过程中的常见问题之一，但有些企业对材料损耗的管控不力。
企业可能没有做好材料的储存和保管工作，导致材料损耗增加。
对策五：加强对材料的管理和保管。
企业应该建立规范的材料储存和保管流程，并设立相应的材料管理制度。
企业还应该加强对员工的培训，提高员工对材料的重视程度，减少人为损耗。
建筑施工企业成本管理存在的问题及对策
建筑施工企业成本管理存在的问题及对策
建筑施工企业成本管理存在的问题主要表现在以下几个方面：
1. 缺乏科学合理的成本核算体系。
许多建筑施工企业在实施成本核算时经常采用主观估算的方式，缺乏标准化、科学化的成本核算体系，导致成本核算结果不准确、不可信。
2. 成本预算制定不科学。
一些建筑施工企业制定成本预算时缺乏对实际情况的全面了解，经常出现过度预算或低估预算的情况，导致后期施工过程中的成本控制存在问题。
3. 成本管理机制不健全。
部分建筑施工企业没有建立有效的成本监控措施，工程实施过程中成本管控效果不佳。
缺乏成本管控人员、成本管控系统及制度的管控，缺乏有效的成本控制手段。
为解决上述问题，建筑施工企业应采取以下对策：
1. 建立科学合理的成本核算体系，建立标准化的成本核算流程和标准成本表，明确各项成本指标内容、计量方式以及计算规则。
2. 制定科学合理的成本预算标准，应充分了解施工环境、规划合理预算，确保预算贯彻实施，并及时适时地调整。
3. 健全成本管控机制，建立专业的成本监控人员队伍，建设成本管理系统及平台，制定成本管理制度，确保成本管控到位。
同时加强工程现场管理，从工艺流程、物流运输、施工人员等方面着手，全面控制工程成本。
通过以上措施，建筑施工企业可提高成本管控效率及成本核算精度，达到企业稳健发展的目的。
成本管理存在的问题及对策
成本管理存在的问题及对策
成本管理在企业管理中占据重要地位，但目前存在一些问题。
以下是成本管理存在的问题及其对策：
1. 缺乏先进的成本管理方法。
目前，许多企业所采用的工程项目成本管理方法相对传统，主要基于以往的经验，这可能无法支撑企业的长远发展。
在实际施工过程中，可能会出现一系列问题，如果没有合理的解决对策，可能会给企业带来经济损失。
2. 缺乏制度化规范。
由于缺乏制度对企业员工进行规范，成本管理的责任未能落到具体的人员身上，导致实际的成本管理效果并不明显。
3. 管理者缺乏成本管理理念。
一些施工企业管理者缺乏先进的成本管理理念，未能意识到加强工程项目成本管理的重要性。
在施工过程中，他们往往依靠过往的经验实施管理，而不同的工程项目存在一定的差别，经验论并不一定适用，依靠陈旧的成本管理理念无法达到应有的管理效果。
为了解决上述问题，可以采取以下对策：
1. 引进先进的成本管理方法。
企业可以学习借鉴先进的成本管理方法，如作业
成本法、价值链分析法等，结合自身实际情况加以运用，提高成本管理的效率和效果。
2. 建立完善的制度化规范。
企业应建立完善的制度化规范，明确成本管理的责任和具体要求，确保每个员工都清楚自己的职责和任务，从而更好地参与成本管理过程。
3. 提高管理者的成本管理理念。
企业应加强对管理者的培训和教育，帮助他们更好地理解和掌握先进的成本管理理念和方法，提高他们对工程项目成本管理的重视程度，从而更好地实施成本管理。
综上所述，成本管理是企业管理中的重要内容，需要针对存在的问题采取相应的对策，以提高成本管理的效率和效果，为企业的发展提供有力支持。
浅析工程项目成本管理中存在的问题与对策
浅析工程项目成本管理中存在的问题与对策
孙 国林
中国建 筑第七工程局有限公司 河南郑州
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２ ． 工程 项 目成本 管 理 中存 在问 题的 对 策分 析 【 摘 要】工程项 目 管理 的状况是施 工企业生存与否的关键 ， 但是， 就 ２ ． １ 在认识上 ， 施 工企业必 须走 出误 区， 全 力宣传， 树立全员经 济意 目 前情况来说 ， 在工程项 目 成本的管理方面却存在 着 诸多 方面的误 区： 不仅 责权 利相结合 的成本管理体制没有完善， 而且有很多 忽视工程项 目‘ ‘ 质量成 识 本”和 “ 工 期 成 ’ 的现 象 。因此 ，为了 解 决 这 些 问题 ， 施 工 企业 必 须 大 力宣 思想是行动的指导者 ， 不 正确的认识必然会使得不利 的结果出现 。 施 工企 业必须 统一思 想认识 ， 走 出认识 误 区， 对全 体人 员进行 教 传， 提 高工作人 员 的意识 ， 同时规范完善责权 利相结合 的成本管理体制， 重 因此 ，
２ ． ２ ． １分清管 理层次 ， 明确考核指标 施工企业的规 模决定 了其管理 层次的多少。 一般 说来 ， 较小的企 业 在工程项 目 实施过 程中， 对工程项 目 成本进行有 效的组织 、 实施、 控制、 实 行的是 垂直管理 ， 即企 业管理 工程项 目经理部 ； 而较大 些 跟踪 、 分析和 考核等 的管理活 动， 以达 到强化 经营管 理 ， 完善成 本管理 对工作 项 目 制 度， 提 高成 本核 算水平 ， 降低工程 成 本 ， 实现 目标 利润 ， 创 造良好 经 的企业 则是实行分公司对项 目 的垂直管 理。 规模小的企 业不仅对公司管 而且 对成本管 理也分为对公司项 目经理的管 理 济效 益 的 目 的的过 程 。 因此 ， 加强工程项 目 成本 管理是 施工企业积蓄财 理机关 的费用 实施控制 ， 和项 目经理对所属部 门、 施工 队和班组 的管理两个层次 。 规 模较大 的企 力， 增强企 业 竞争力的必 由之路。 针 对造成我 国施 工企 业支出成 本大、
建筑工程成本控制中存在的问题及对策分析
建筑工程成本控制中存在的问题及对策分析建筑工程成本控制是建设项目的重要环节之一，而在实际操作中存在一些问题，需要及时发现并采取相应的对策来加以解决。
以下将针对建筑工程成本控制中存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
问题一：工程量核算不准确在建筑工程成本控制中，工程量的核算是一个关键环节。
在实际操作中，受到人为因素和技术因素的影响，工程量核算往往存在不准确的情况。
这会导致工程成本的估算错误，影响项目的经济效益。
对策一：加强工程量核算管理要加强工程量核算管理，需要加强对工程量核算人员的培训，提高其对工程量核算的准确性和专业性。
应严格执行工程量核算的流程和规范，确保数据的准确性和可靠性。
可以利用先进的技术手段，比如利用BIM技术来辅助工程量的核算，提高核算的准确性。
问题二：变更管理不到位在建筑工程项目执行过程中，往往会遇到各种变更，如果变更管理不到位，可能会导致成本的不可控制，进而影响整个项目的成本控制。
对策二：完善变更管理制度需要制定健全的变更管理制度，明确变更管理的流程和相关责任人。
对于变更必须进行评估，做出合理的决策。
要及时记录和更新变更的信息，确保变更的控制和追溯。
在合同签订之前，要对合同中的变更条款进行充分的研究和论证，以避免合同中的漏洞对变更管理的影响。
问题三：成本监控手段不完善在建筑工程成本控制中，成本监控是一个重要环节。
在实际操作中，成本监控手段往往不完善，缺乏有效的手段来及时发现和解决成本管控中的问题。
对策三：建立健全的成本监控体系需要建立健全的成本监控体系，包括成本监控的指标体系、监控手段和监控岗位。
可以利用项目管理软件和成本管理软件来对成本进行实时监控和分析，及时发现成本偏差，并采取相应措施进行调整。
可以设置专门的成本监控岗位，负责成本数据的收集、分析和报告，确保成本的投入和产出可控。
问题四：供应链管理不完善在建筑工程成本控制中，供应链管理是一个重要环节。
在实际操作中，供应链管理往往不完善，存在物资采购、物流运输等方面的问题，这会影响到成本的控制和效益的实现。
浅析工程项目成本管理中存在的问题及其解决途径
浅 析 工程 项 目成 本 管理 中存 在 的 问题 及 其 解 决 途径
艾桂华 （ 铁二十二 中 局集团第来自 工程有限公司） 于建筑市场 的不规范 ， 施工企业为了有饭吃 ， 不得不采取低价标的策 略。 这就 给 施 工 企 业 的 工程 项 目成 本 管理 上 带来 很 大 的难 度 ， 果 工 如 的基本技能 ， 这就迫使施工企业不得不从工程项 目成本管理上要效益。虽然施 程项 目成本管理稍微 不得力 ， 发生 亏损无疑。因此 ， 在投标过程中采 工企 业在 工程 项 目成 本 管理 上 制定 了不 少 的措 施和 规 定 ， 工程 项 目成 本始 终 而 取低标价 的策略 ， 必须科学合理 的计算投标 价格 ， 把标价 的降低幅度 降不下来。究其原因一是单位领导认识上有误区， 二是制定的成本控制依据可 严 格 确 定 在 不 亏 损 的 限度 内 ， 不能 有 标 就投 ， 是要 进 行 认 真 的 分 析 而 操作行不强， 三是没有建立起完善的责权利相结合的奖励机制 ， 下面笔者针对 研究 ， 有～定把握的才能够投 。 同时 ， 对投标费用 ， 要进行与标价相关 上述 问题 ， 出一 些 粗浅 的解 决 思路 ， 提 以其 与 广大 的成 本管 理 工作 者共 同探 讨 。 联 的总 额 控 制 ，规范 开 支 范 围和 数额 ，并 落 实 到投 标 责 任 人 进行 管 关 键 词 ： 工 合 同成 本 责 任 成 本 责 权 利 施 理。 了考核投标费用开支情况 ， 为 建议对施工企业的投标费用应通过 １工 程 项 目管 理 中存在 的 主要 问题 “ 营业 费用 ” 目并按费用性质进行核算。 科 １１ 单位 领 导 在 工 程 项 目管 理 认 识 上 有误 区 工 程 项 目成 本 管 ． ２２ 工程 中标后的工程 项 目成本 管理 工程中标后开工之前 ， － 施 理是 一 个 全 员 、 过程 的控 制 ， 全 目标 成 本 要通 过 施 工 生 产 组 织和 实 施 或其 分公司 ） 应确定项 目经理部 的 目标责任成 本 ； 目经理 项 过程来实现。 工程项 目成 本管理 的主体是施工组织和现场施工人员 ， 工企业（ 而不 是 财务 会 计 人 员 。 长期 以来 ， 有些 企 业 的 经理 一提 到 成 本控 制就 部 应 根据 目标 责 任 成 本 编 制 责任 预 算 。 工程 中标后 ，企业应根据 中标额调整预算成本以确定工程项 目 想到 这 是 财务 部 门管 的 事情 ，有 些 工程 项 目经 理 简 单地 将 项 目成 本 的预 算 成 本 。 先 ， 计 取 的 间 接 费用 、 润 、 额 编 制测 定 费等 项 目 首 将 利 定 控 制 的 责任 归于 项 目成 本 主 管 或 财 务人 员。 其 结 果是 技 术 人 员 只 负 从中标额 中扣除 ： 国家现行规定 工程税金一般在工程所在地交纳， 按 责技术和工程质量 ， 工程组织人 员只负责施工生产和工程进度 ， 材料 在 确 定 预 算 成 本 中 的 税金 时 ， 先看 向业 主 收取 的税 金够 不够 交纳 ， 如 管 理 人 员只 负 责材 料 的采 购 和 点验 、 放 工作 。 样 表 面 上看 起 来 分 发 这 要按实际应交数予以调 整 ； 其他直接费 中的临时设 工 明确 、 职责 清 晰 ， 各司 其 职 ， 独 没 有 了成 本 控 制 责 任 。试 想 ， 果 果超过或不够时 ， 唯 如 施 费根 据 实 际 需 要 进行 调 整 ， 先将 从 业 主 方 收取 的 金额 减 掉 ， 根据 再 施 工 生产 组 织 人 员 为 了赶 工 期 而盲 目增 加 施 工人 员和 设 备 ，必 然 会 施工现场实际情况由项 目经理部 提出该项费用计划 ， 经企业（ 或分公 导致窝工现象发生而浪费人工费 ： 如果技术人员现场 数据 不精确 ， 必 司） 审批后作为预算成本 的组成部分。 然会导致材料二次倒运费的增加 ； 如果技术人员为 了保证工程质量 ， 工程项 目预算成本 ＝中标额 （ 预计结算收入 ） 间接费用 一利润 一 采用 了可 行但 不经 济 的 技 术措 施 ， 必然 会 使 成 本 增 大 。 由此 可 见 ， 财 定额 编 制 测定 费 ＋实 际税 金 大 于计 取 税 金 的差 额 一实 际税 金 小于 务人 员是成 本 控 制 的组 织 者 ， 不是 成 本 控 制 的 主体 ， 而 不走 出这 个 认 计取税金的差额 一临时设施费 ＋经审批的临时设施费开支计划数 识上 的误区， 就不可能搞好施工合同成本的控制工作。 预算成本是项 目经理部成本 的最高限额 ， 不得突破。 １２ 制 定 的 工程 项 目管理 依 据 可 操 作 性 不 强 工程 项 目成 本 管 ＿ 项 目经理部要根据 企业 （ 或分公 司 ） 的预算成本编制责任预算。 理 要 依据 一 定 的标 准 来进 行 。 施 工企 业 的建 筑 产 品 ， 由于 其结 构 、 规 ２２ ＿＿ 据 图纸和技 术资 料对施 工技术 措施 、 １根 施工组 织程 序 、 业组 作 模 和 施工 环 境 各 不相 同 ， 各工 程 成 本 之 间缺 乏可 比性 。 因 而 ， 何 针 如 人力资源调配等进行认真分析研究， 以优化施 对 单 体 工程 项 目制 定 出可 操 作 的 工程 成 本 控 制依 据 （ 目标 成 本 ） 分 织形式机械设备的选型、 十 合理配置生产要素， 为编制科学合理可行的责任预算创造条件。 关键 。工 程 项 目成 本 管理 与 一 般产 品成 本 控 制 的根 本 区别 在 于 它 的 工方案 ， ２２２ 在 对 当地 劳 动 定 额 、 料 （ 件 ） 耗 定 额 、 ．＿ 材 构 消 工程 机械 定额 目标成 本 控 制 是 一 次性 行 为 ， 管 理 的 对 象只 有 一 个 工程 项 目， 着 它 随 详 机 这 个 工程 的 完 工 而结 束 其 历 史 使命 。 不 管该 工程 项 目的 目标 成 本 是 等 进 行 全 面调 查 的基 础 上 ， 细 确 定 劳动 定 员、 械 运 行 及 材 料供 应 定额。 同时 ， 经过反复比较制定 出物料、 机械单价控 制表 ， 结合现场施 否 能 实 现 ， 在 此 一 举 ， 无 回旋 余 地 ， 见 作 为工 程 项 目成 本 管理 仅 再 足 工条件计 算出各分部分项工程的责任预算。 依 据 的 目标成 本 的制 定 复 杂而 重 要 。 但 很 多施 工 企 业 对 于 工 程 目标 ２２３ 是以分部 分项工程 实物量 为基础 ， ．． 按照部门、 施工 队和班 成本 的制定过于简单化和表面化 ，有些施工企业只是简单地按 照经 形成 各部门、 施工队和班组的责任成本 ， 为以后 验工程成本 降低率确 定一个目标成 本，而忽略 了该工程 的现场环境 组 的分工进行分解 ， 编制 目标责任成本和责任预算 ， 必须遵循客观 以及 施 工 条件 以及 工 期 的 要求 ，项 目经 理 部 内部 又 将 这 一 目标 成 本 的成本控 制作好准备。 对将要 实施 的工程项 目作 出科学的预测 。编制之前 ， 要仔 按 照 工程 成 本 的 构成 即人 工 费 、 料 费 、 工 机 械 费 、 材 施 其他 直 接 费 、 间 经济 规律 ， 细、 实地搜集 、 详 分析 当地 的市场行情和供 应条件等资料， 以确保 目 接 费 用 等按 同比 例套 算 下来 ，而 不 管这 些成 本 项 目到底 有多 大 的 利 标 责 任 成 本 和 责任 预 算 的 性 和 可 行 性 。 隹确 润 空 间 。在 项 目成 本 管理 措 施 方面 ， 有简 单 的规 章 制度 ， 体 由谁 只 具 ２３ 施 工 过程 中 的责 任 成 本 控 制 施 工 过 程 中的 责 任 成 本控 制 ， ． 去做 ， 怎样做 ， 到什 么程度都 没有提及 ， 做 都是一些 空洞 的理 论性规 严 定， 根本无法执行。 这样的 目标成本由于没有和实际施工程序结合起 应按 照 所 选 的 技 术 方案 ， 格 按 照确 定 的 成 本 目标 进 行 实 施 和控 制 。 责任成本的控 制主要是对直接成本的控制、间接成本 的控制和工程 来 ， 操 作 性 差 ， 不 到控 制作 用 ， 无 法 分析 出成 本 差 异产 生 的 原 可 起 更 因。 因为 各 工程 项 目之 间 没 有 可 比性 ， 果 到 下 一个 工 程 项 目照样 如 质 量 的 控 制。 结 ２３１ 直 接 成 本 的控 制 直 接 成 本 是 施 工 过 程 中 消 耗 的 构 成 工 ．． 此， 目标成本永远停 留在 目标上。 使 １３ 没有 建 立 完善 的权 责利 相 结合 的奖 励机 制 坚 持 权 责 利相 结 程实体和 有助于工程形成 的各项费用。直接成本 的控制主要是人工 ． 材料费、 施工机械使用 费的控制。 它是降低施工合同成 本的关键 合 的原 则 ， 罚 分 明 ， 奖 是促 进 施 工 企业 合 同成 本 控 制 工作 健 康 发 展 的 费、 ① 人 工 费 的控 制 一般 来 说 ， 工 费 约 占 工程 造 价 的 １ ％ 左 右 ， 人 ２ 动力 ， 是挑战低标价的重要武器。目前有些施工企业 因为各部门、 每个 岗位 责权 利 不 相 对应 ， 以至 于 无 法 考核 其优 劣 ， 以致 于 出现 了干 多 干 人工 费主要是根据工程项 目所需用的工量以及人工单价 而确定。 因 人工费 的控制应按照 “ 、 价” 量” “ 分离 的原则 ， 一是对项 目消耗工 少一个样， 干好干坏一个样 的局面 即使兑现 了也是受奖的不公 ， 受罚 此 ， 天数量的控制 ； 二��
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浅析工程项目成本管理存在问题及对策措施[摘要] ：目前我国许多工程项目所采用的传统成本管理方法存在着许多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要，针对我国工程项目成本管理现状，以工程项目实际管理角度出发，从成本控制着手，就工程项目成本管理中存在的常见问题进行浅析，同时论述了成本管理的相应对策措施。
[关键词] ：工程项目;成本管理;存在问题;对策[abstract]:Nowadays there are a lot of imperfections in traditional cost management methods which are adopted in many construction projects in our country and it is difficult for the traditional methods to meet the needs of enterprises to participate in market competition.According to the current situation of cost management in construction projects in our country and at a point of view of the actual management in construction projects and beginning with cost control,this paper makes a brief analysis in common problems existed in cost management of construction projects and discusses the corresponding countermeasures of cost management.[keywords]: construction projectcost managementproblem existedcountermeasure在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有工程施工企业的共同目标。
然而近年来，随着工业企业产值规模的不断上升，利润率却出现大幅度下降，导致这种高产值低效益现象的原因固然委多，其中最重要的就是企业竞争能力和自我发展能力下降。
施工企业加强成本管理，努力降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。
随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的问题，所以过去的成本管理模式已难以适应。
因此新的管理模式需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。
工程目标成本的管理范围主要有基础成本、财务费用、管理费用、营销费用等包含在内，还包括前期费用、主体建安工程费、相应配套工程费等。
此文根据本人对工程项目管理的认识和工作的经验分析，从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，简浅的论述工程项目管理成本控制的方法。
一、影响工程项目管理成本的主要因素（一）企业外部因素施工企业要创优质工程，就必须增加相应的劳动定额和材料消耗定额，使施工费用增加；随着造价改革发展, 逐渐改为按工程对象取费，使价格构成更接近实际成本；国家安全和环保条例日趋完善，使建设工程施工现场管理规定的实际发生费用增加；都市化的发展造成的施工场地短缺、运输困难复杂、施工难度增加等原因都造成了施工成本的增加。
另外,自然条件, 如气候、地基、地下水等不利因素都直接或间接地影响成本。
（二）企业内部因素因施工质量、协调、现场管理等问题造成的施工过程中的返工造成的浪费；因加工或采购出错、材料不合适或不符合规格性能等要求造成的材料费的浪费；技术不熟练、图纸错误等施工队伍业务水平原因带来的费用的提高；对项目法施工的认识不到位和对项目管理的内涵把握不准确，项目承包采取一包了事的简单形式，造成成本加大；由于实行分权制的粗放管理方式，项目管理部被给予了过大的权力，这种分权制下的项目承包经营责任制，由于在施工过程中形成了公司、分公司、项目经理部等多级利益主体，很容易出现政令不畅、以包代管、以包抗管的局面；导致施工和管理成本增加；企业整体效益流失。
二、工程项目成本管理中存在的主要问题工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。
由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。
具体表现在：（一）工程项目成本管理上的认识误区工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。
成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。
长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。
其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。
这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。
生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。
由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
目前在工程成本管理中存在着认识误区，缺乏完整的责、权、利相结合的成本管理体制，对质量成本管理和工期成本管理缺乏足够的重视。
1．没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。
有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2．忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。
保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。
虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
3．忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。
工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
（二）缺乏成本控制的长期性和战略性项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。
通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于施工企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。
由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。
因此，施工项目的成本控制是非常重要的。
要树立效益第一的观念，必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。
1．重结果，轻监控成本控制战略既应重视过程监控，也应要重视结果，因为结果是过程监控的最终体现，两者不可有所偏倚。
但是，目前我国大多数施工企业只是重视最终的成本控制目标是否达到，轻视甚至根本不考虑控制过程如何实施，如何对其进行有效监控。
如果没有过程监控，项目整个施工过程中得到的有益经验就不能得到有效的总结和推广，项目执行过程中出现的问题及其解决办法也得不到很好的总结和吸收，这样的做法对以后的成本控制管理根本没有任何作用。
2．重制定，轻执行施工类企业一般都比较重视成本控制战略的制定，这一方面是为了满足企业管理程序与形式的要求，另一方面成本费用控制战略对费用的控制也确实有一定程度的指导作用。
但是，成本控制战略重在执行，优秀的成本控制战略如果不能得到切实有效的实施，也只是一纸空文。
3．成本控制方法不科学，欠合理在传统的项目成本控制中存在着一种现象十分严重，即经济分析与技术分析脱节。
长期以来，投标报价没有把组织设计考虑进去，并且不重视不同技术方案的技术经济评估，不考虑施工方案，因此使项目成本管理失掉了技术支撑。
同时，在传统的成本管理模式中，在制定项目报价时，都是依据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算，但是政府提高的各种取费系数是否准确，是否需要调整报价人员并不关心，因此使报价往往忽略市场因素，缺乏竞争力，在竞争激烈的市场经济环境下这种模式必然被淘汰。