浅析工程项目成本管理
浅析工程项目投资决策阶段成本控制
浅析工程项目投资决策阶段成本控制工程项目投资决策阶段成本控制是在实施工程项目之前，对项目整个生命周期中各阶段的成本进行全面的规划和控制，以确保项目在运行期间能够实现预期的收益和经济效益，并有效降低项目的风险。
本文将从投资决策阶段成本控制的定义、内容、方法及其意义等方面进行浅析。
1. 成本估算：成本估算是投资决策阶段成本控制的关键内容。
估算项目整个生命周期中各个阶段的成本，包括工程设计成本、采购成本、施工成本、运营维护成本等，旨在制定出合理的预算和计划，以应对项目投资决策阶段的成本风险。
3. 成本风险管理：成本风险管理是规划和管理项目整个生命周期中各个阶段的成本风险，如采取分析、预测和识别成本风险等手段，确保项目能够在实施期间降低成本风险，同时达成预期的经济效益。
1. 风险管理方法：针对项目投资决策阶段成本风险，可采用风险管理方法，识别项目可能面临的成本风险、确定成本风险的影响因素，制定成本风险控制计划，以降低成本风险。
2. 成本效益分析方法：通过成本效益分析方法，可以全面测算项目的成本和收益，并评估预算和计划的有效性。
同时，利用分析结果，优化资源及预算分配，以减少成本，增加收益。
3. 预算管理方法：根据项目投资决策阶段制定的预算，采用预算管理方法进行全面的跟踪和监督。
制定可行的预算计划、监督执行成本、确定差异分析原因等，以保障项目在实施期间能够实现预期的经济效益。
1. 降低风险：在投资决策阶段成本控制过程中，能够达到降低项目风险的目的，规避或减少成本风险及不确定性所带来的影响。
2. 优化资源分配：通过成本控制，能够更准确、合理地评估资源需求及分配，以确保项目在实施期间能够高效、经济地完成。
3. 提高经济效益：通过投资决策阶段成本控制，能更好地控制成本，最终达到最大收益的目的，确保项目在实施期间获得更好的经济效益。
综上所述，投资决策阶段成本控制是确保项目在实施期间能够实现预期的收益和经济效益的关键环节，需要全面规划，采取科学合理的方法，进行有序严谨的执行，以有效控制成本风险、优化资源分配及提高经济效益。
工程项目成本管理问题及解决方案分析
工程项目成本管理问题及解决方案分析工程项目成本管理是项目管理中的一个重要方面，涉及到项目成本的规划、预测、控制等过程。
在实际项目中，可能会出现一些成本管理问题，本文将对常见的问题进行分析，并提出一些解决方案。
一、成本规划不足成本规划是项目成本管理的关键环节，如果不进行充分规划，很容易导致成本超支或无法对成本进行有效控制的问题。
解决方案：在项目启动阶段，制定详细的成本计划，包括项目的全部成本要素和预算，确保项目在后续的执行过程中按照计划进行。
二、成本估算不准确成本估算是成本管理中的一个重要环节，如果估算不准确，将给项目带来很大的风险。
解决方案：在项目初期，对项目的各个方面进行细致的调研和分析，合理估算项目的成本，并进行风险评估，减少估算误差的可能性。
四、成本报销不规范成本报销是成本管理中的一个重要环节，如果不规范，可能会导致成本核算不准确，甚至出现成本的浪费。
解决方案：建立明确的成本报销规范和制度，包括成本报销的申请流程、审批流程、核算规则等，确保成本报销的准确和合法。
五、成本信息管理不完善成本信息管理是项目成本管理中的关键环节，包括成本数据的收集、整理、存储和分析等。
如果成本信息管理不完善，将导致项目的成本无法有效掌控。
解决方案：建立成本信息管理系统，对项目成本数据进行全面收集、整理和存储，并分析成本数据，为项目管理决策提供依据。
六、成本变更管理不规范在项目执行过程中，可能会出现成本变更的情况，如果变更管理不规范，将导致项目成本无法有效掌控。
解决方案：建立明确的成本变更管理制度，包括成本变更的申请和审批流程，及时分析变更的影响，对成本变更进行评估和控制。
工程项目成本管理问题与解决方案主要包括成本规划不足、成本估算不准确、成本控制不力、成本报销不规范、成本信息管理不完善和成本变更管理不规范等。
针对这些问题，通过制定详细的成本计划、合理估算项目成本、建立有效的成本控制机制、建立成本报销规范和制度、建立成本信息管理系统以及建立成本变更管理制度等措施，可以有效解决这些问题，提高工程项目成本管理的效果。
浅谈工程项目主要成本管理与控制
浅谈工程项目主要成本管理与控制工程项目主要成本管理与控制，是在保证工程项目保质保量完成的情况下，尽可能的减少费用的支出，节约成本，通过加强控制与管理，来提高效益。
工程项目的主要的成本管理与控制指的是，施工成本的管理与控制应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。
并且近些年来随着市场经济的不断发展，在工程项目中对主要成本的管理与控制，显得越来越重要，也引起了越来越多的企业对之进行了关注和实施。
在保证项目质量与工期的同时，对所发生的费用有预测性的合理规划，它是一项以降低成本为宗旨的综合性管理工作。
对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
标签：工程项目；要成本；管理与控制1 工程项目主要成本管理与控制的特点与意义1.1 工程项目主要成本管理与控制的特点工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。
更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。
建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。
只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义加強对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。
浅析工程项目成本管理中存在的问题及对策
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浅析 工程项 目成本管理 中存在 的 问题 及对策
奚德华
（ 苏省 连云 港 明鑫工 程 咨询有 限 公司） 江
［ 摘 要］ 设工 程 项 目管 理 是 一 系统 工 程 ，其过 程 是 复 杂 的。而 许 多企 业 现有 的管理 理 念 、管 理 水平 和 管 理方 式 ，还不 能 完全 地 适 应现 代 企业 管 建 个 理 标 准化 、规 范化 、 程序 化 和 信 息化 的要 求 ，特 别 是 作为 工 程 项 目管理 的 核心 成 本 管理 方 面 ， 还存 在 着 一 定 的 问题 ， 本 文就 现 在 就这 些 问题 ，谈 谈 …些 看法 及其对策 。 ［ 关键 词］ 工程 项 目 成本 管理 存 在 问题 对 策 中图分类 号 ：２ ５ Ｆ ８ 文 献标 识码 ： Ａ 文章 编号 ：０ ９９ ４ ２ １） 卜０ ２ — ｌ １０— １Ｘ（００ Ｉ ０ ３０ 随着 各类 工程 建筑 市场 竞争 的 日趋 激 烈 ， 工 企业将 面 临着越 来越 严 峻 施 的挑战 。尤其 在我 国加 入 Ｗ Ｏ的后 期 ，国 内的建筑 市 场必 会对 国际 建筑 业 巨 Ｔ 头 的进 一步开 放 ，而建 筑市 场本 身 的程 序 也将 更加 规范 ，操 作更 加标准 ，管 理更 趋成 熟 。现有 的这 些企 业能 否在 市场 竞争 中立 于不败 之 地 ：一 是在 于这 些企 业 是否具 有领先 于 本行业 的 管理水 平 、旋 工技 术 ，能 为业 主建 设质 量优 定 的物 质奖 励 去 刺激 ，彻底 打 破过 去 那 种干 好 干 坏一 个 样 ，干 少千 多 一 个 样 的格 局 。这 样层 层 落 查 ， 使项 目 的成 本 管 理工 作 做 到 责 权利 无 空 白， 无 重 叠 ，事 事 有 人 管 ，责 任 有 人 担 ，杜 绝 了推 诿 扯 皮 ， 一切 有 章 可循 ， 有据 可 查 ，使项 目 的成本 管 理 工作 形 成 一个 完 整 的成 本 管 理体 系 ，便 于形 成责 权 利相 结 合 的成 本 管 理体 制 ，便 于调 动 职 工 的积 极 性 和主 动 性 ，便于 大家 共 同 为项 目的成 本 管理 献 计 献策 。 ２ ２ 从 质 量成 本 管理 上要 效 益 ，对施 工企 业 而言 ，产 品 质量 并非 越 高 越好 ，超 过合理 水 平时 ，属 于质 量过剩 ，无论 是质 量不 足或 过剩 ，都会造 成 质 量成 本 的增加 ，都 要通 过 质 量成本 管理加 以 调整 质 量成 本管 理 的 目标 是使 ４ 质量 成本 的综 合达 到最 低值 。一 般来 说质 类 量 预 防费用 起初 较低 ，随 着质 量要 求 的提 高逐渐 会增 加 ，当质 量达 到 一定 ７ ｋ 平 再要 求提 高 时 ，该 项 费用就 会急 剧上 升 ，质量 检验 费用 较为 稳定 ，不过 随 着 质量 的提 高也 会有 一定 程度 的增 长 。而质 量损 失则 不然 ，开 始时 因质量 较 差 ，损 失较 大 ，随着 产 品质量 不断 改进 ，该 项损 失逐 步减 少 。三者 交叉 的作 用 ，必 须能 找到 一个 质 量成 本最 低 的理想 点 。
浅析工程成本管理存在的问题及对策
浅析工程成本管理存在的问题及对策引言工程成本管理在项目工程中起着至关重要的作用。
它涉及到对项目预算、成本控制、效益评估等方面的管理，对于项目的顺利进行和成功交付具有重要意义。
然而，目前在工程成本管理过程中仍然存在着一些问题，亟待解决。
本文将从多个方面对工程成本管理存在的问题进行浅析，并提出相应的对策。
问题一：预算不合理工程成本管理的第一个问题在于预算不合理。
这一问题主要表现在项目开始前对成本的估计不准确，导致项目实施过程中出现预算超支情况。
造成预算不合理的原因包括项目需求变更、市场变化、技术难题等，在项目实施过程中难以完全预见。
对策一：建立灵活的预算机制为解决预算不合理的问题，可以建立灵活的预算机制。
这意味着在项目实施过程中需要对预算进行动态调整，以适应需求变更和市场变化。
此外，还应建立风险管理机制，对可能导致预算超支的技术难题和不确定因素进行合理评估和控制。
对策二：提高成本估计的准确性提高成本估计的准确性也是解决预算不合理问题的重要对策之一。
可以通过对历史项目数据进行分析，结合专家经验和市场调研等方法，制定更为科学合理的成本预算。
同时，在项目实施过程中加强成本跟踪和控制，及时对预算进行修正。
问题二：缺乏成本意识工程成本管理的第二个问题在于缺乏成本意识。
在项目实施过程中，参与者对成本的重要性和敏感性认识不足，容易盲目追求技术和规模，忽视成本控制，导致无法有效地管理和控制项目成本。
对策一：加强成本培训和教育为提高项目参与者的成本意识，可以加强对成本管理知识和方法的培训和教育。
通过组织培训课程、讲座等形式，向项目参与者普及成本管理的重要性，帮助他们认识到成本控制的必要性，并掌握相应的成本管理和控制技能。
对策二：建立激励机制建立激励机制也是提高成本意识的重要手段。
可以设立项目绩效奖励机制，根据项目实施过程中的成本控制情况给予相应的奖励，激励参与者积极主动地关注和控制项目成本。
问题三：信息传递不畅工程成本管理的第三个问题在于信息传递不畅。
浅析通信工程中成本管理的主要方法与控制措施
浅析通信工程中成本管理的主要方法与控制措施通信工程是现代社会不可或缺的基础设施之一，它涉及到无线通信、光通信、网络通信等多个领域。
在通信工程项目的实施过程中，成本管理起着至关重要的作用，它直接影响到项目的顺利进行和结果的质量。
成本管理主要包括成本估算、成本控制和成本分析等内容，其目的是最大程度地节约成本，提高项目的效益。
下面将从方法和控制措施两个方面进行浅析通信工程中成本管理的主要方法与控制措施。
一、成本管理的主要方法1. 成本估算成本估算是项目初期最为重要的一个环节。
在通信工程项目开始之前，必须对整个项目生命周期中的各项成本进行估算，包括项目启动阶段的预算、设计阶段的成本、建设阶段的成本以及后期维护成本等。
成本估算可以采用自下而上的方法，即首先估算每个细小的项目活动的成本，再逐步合计到项目整体的成本。
2. 成本控制成本控制是成本管理的核心内容。
在整个项目实施过程中，必须对各项成本进行严格的控制，避免超支。
成本控制的方法主要包括制定成本控制计划、实行成本监控和分析、及时调整成本预算等。
成本监控和分析是重中之重，它可以通过数据采集和分析来及时了解项目进度和成本情况，从而及时调整成本计划，保证项目按时按质完成。
3. 成本分析成本分析是成本管理的一项重要手段。
通过对项目中各项成本的分析，可以找出成本带来的影响，识别成本高的环节，并加以优化。
成本分析还可以帮助决策者更好地了解项目的成本结构，为后期的成本控制提供依据。
二、成本管理的控制措施1. 制定合理的成本预算在项目启动阶段，必须根据项目的规模、范围和技术要求等因素，制定一个合理的成本预算。
成本预算要尽量详细，包括各项费用的具体金额和项目阶段的分配。
要考虑到不确定性因素，为后续的成本控制提供充分的预留空间。
2. 严格执行成本计划一旦成本计划制定完成，就必须严格执行，不得随意更改。
任何超支或拨款都必须经过严格的审批程序，以确保项目成本的稳定性和透明度。
3. 建立成本控制机制在项目实施过程中，必须建立完善的成本控制机制，包括成本数据采集、成本分析和成本调整等环节。
工程项目成本管理中存在的问题及对策
工程项目成本管理中存在的问题及对策引言工程项目成本管理是项目管理中的重要环节，它涉及到预算编制、成本控制、费用核算以及成本分析等方面。
然而，在实际的项目管理过程中，我们经常会遇到一些成本管理方面的问题，影响项目的顺利进行和成本的控制。
本文将探讨工程项目成本管理中存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：成本预算不准确在很多工程项目中，成本预算往往不能准确地反映项目实际所需的成本。
这可能是因为项目初期信息不全面、缺乏经验，以及未能充分考虑到项目中各种风险因素等原因。
不准确的成本预算会导致项目执行过程中的成本超支或者成本不足，从而影响到项目的正常进行。
对策一：加强前期调研和需求分析在项目启动阶段，应加强前期调研和需求分析工作，确保充分了解项目的具体要求和可行性。
通过深入了解项目背景和相关数据，收集可靠的项目信息，提高成本预算的准确性。
对策二：建立风险管理和变更控制机制在项目成本预算中应考虑到各种项目风险，并建立相应的风险管理机制。
同时，应设立变更控制机制，及时评估和处理各类变更对成本的影响，确保成本预算的准确性和实时性。
问题二：成本控制不到位在工程项目的执行过程中，成本控制是确保项目成本在可控范围内的关键一环。
然而，很多项目在成本控制方面存在不到位的问题，导致项目成本超支或者无法按时完成。
对策一：建立有效的成本控制系统建立合理有效的成本控制系统是保持项目成本控制到位的关键。
这包括建立成本控制的流程、制定相应的控制指标和阈值，并建立成本控制的报表和监控机制。
通过对成本指标的监控和实时对比分析，及时做出调整和优化，确保项目成本的有效控制。
对策二：加强项目执行阶段的监管和沟通在项目执行阶段，应加强对项目的监管和沟通，及时发现问题并采取相应的措施。
管理层应与项目团队保持紧密联系，了解项目进展情况，掌握项目的成本动态信息。
同时，及时沟通和解决项目中的问题和风险，确保项目成本控制的有效性。
问题三：费用核算不精细费用核算是对项目成本的管理和控制的基础，然而，很多项目在费用核算方面存在不精细的问题，导致成本核算不准确或者存在漏洞，影响项目的成本管理。
浅析目标成本管理在水利工程施工项目中应用
浅析目标成本管理在水利工程施工项目中应用【摘要】目标成本管理是一种管理方法，通过设定预期成本目标、监控和控制项目实际成本，以达到控制项目成本的目的。
在水利工程施工项目中，目标成本管理可以有效应用。
首先需要制定目标成本，明确施工过程中的预期成本目标。
然后实施目标成本控制，持续监控项目进度和成本情况，及时调整控制措施。
目标成本管理的优势包括提高项目成本可控性，有效降低成本压力；但也存在挑战，如需精准的成本预测和灵活的调整能力。
目标成本管理对水利工程施工项目意义重大，可提高项目管理效率，降低成本风险。
未来发展趋势可能会更加注重技术创新和数据分析的应用，以更好地实现目标成本管理在水利工程施工项目中的价值。
【关键词】目标成本管理，水利工程施工项目，制定目标成本，目标成本控制，优势，挑战，意义，未来发展趋势1. 引言1.1 目标成本管理的概念目标成本管理是一种管理方法，旨在通过设定合理的目标成本，然后根据实际情况进行控制和调整，以达到最佳的成本效益。
目标成本管理是基于对项目成本和实际实施情况的全面了解和分析，通过与实际成本进行比较，及时发现和纠正偏差，从而有效控制项目成本，最大限度地提高项目的经济效益和竞争力。
在目标成本管理中，目标成本通常是基于对项目的各项成本和资源分配情况进行分析和预测后确定的，是项目管理者在项目实施前确定的一个理想成本水平。
这个目标成本不仅考虑了项目的实际成本和可操作性，还要考虑市场竞争、客户需求、技术进步等外部因素，以确保项目的成功实施并最大化利润。
目标成本管理强调通过设定明确的目标成本，促使团队成员在项目实施过程中积极参与成本控制和效益提升，从而实现项目管理目标和质量目标的统一。
通过目标成本管理，可以有效降低项目成本，提高项目效益，加强项目团队的协调和沟通，提高项目成功的几率，为企业赢得更大的市场竞争优势。
1.2 水利工程施工项目的特点1. 复杂性：水利工程施工项目通常涉及大量的工程量和环境因素，如地质条件、气候变化、水文情况等，需要综合考虑和分析。
工程项目施工成本管理(3篇)
第1篇一、施工成本管理的目标1. 降低施工成本：通过科学合理的成本管理，降低施工过程中的各项费用，提高施工项目的经济效益。
2. 提高施工质量：在保证施工质量的前提下，降低成本，实现优质低价。
3. 优化资源配置：通过成本管理，合理配置人力资源、物资资源、设备资源等，提高资源利用效率。
4. 增强企业竞争力：通过降低施工成本，提高企业盈利能力，增强在市场竞争中的优势。
二、施工成本管理的原则1. 预测原则：在施工前，对施工成本进行预测，为成本管理提供依据。
2. 预算原则：根据项目特点和需求，制定合理的成本预算，确保成本控制在计划范围内。
3. 动态控制原则：在施工过程中，根据实际情况，对成本进行动态调整，确保成本目标的实现。
4. 领导重视原则：企业领导应高度重视成本管理工作，将成本管理纳入企业战略规划。
5. 全员参与原则：施工成本管理需要全体员工共同参与，形成全员成本意识。
三、施工成本管理的方法1. 组织措施：建立健全成本管理制度，明确各级人员的成本管理职责，加强成本管理的组织协调。
2. 经济措施：通过优化采购、降低材料损耗、合理分配奖金等手段，降低施工成本。
3. 技术措施：采用先进施工技术、优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4. 合同措施：合理签订合同，明确各方责任，降低合同风险。
5. 成本核算与考核：建立成本核算制度，对施工过程中的各项费用进行核算，定期进行成本考核。
四、施工成本管理的实施步骤1. 施工前：进行成本预测、编制成本预算，明确成本控制目标。
2. 施工过程中：加强成本核算，实时监控成本变化，及时调整成本控制措施。
3. 施工结束后：进行成本核算，总结经验教训，为今后项目提供借鉴。
总之，工程项目施工成本管理是一项系统工程，需要企业从组织、经济、技术、合同等多个方面进行综合管理。
通过实施有效的成本管理，企业可以提高施工项目的经济效益，增强市场竞争力，实现可持续发展。
第2篇一、施工成本管理的重要性1. 提高企业竞争力：在市场竞争激烈的环境下，施工成本管理是提高企业竞争力的关键。
工程项目成本管理的摘要(3篇)
第1篇一、引言工程项目成本管理是工程项目管理的重要组成部分，关系到工程项目的经济效益和社会效益。
随着我国工程建设的快速发展，工程项目成本管理的重要性日益凸显。
本文从工程项目成本管理的内涵、原则、方法、控制与优化等方面进行探讨，以期为我国工程项目成本管理提供有益的参考。
二、工程项目成本管理的内涵1. 成本管理的定义工程项目成本管理是指在工程项目全过程中，通过合理组织、计划、实施、控制和监督，实现工程项目成本的有效控制，提高工程项目经济效益的过程。
2. 成本管理的目标（1）降低工程项目成本，提高工程项目经济效益；（2）确保工程项目质量，缩短工程项目工期；（3）提高工程项目管理水平，提升企业竞争力。
三、工程项目成本管理的原则1. 目标成本原则以工程项目目标成本为依据，进行成本管理，确保工程项目成本控制在合理范围内。
2. 全面成本原则工程项目成本管理应涵盖工程项目全过程，包括设计、采购、施工、验收等各个环节。
3. 动态管理原则工程项目成本管理应具备动态性，根据实际情况调整成本管理策略。
4. 优化成本原则通过优化资源配置、提高施工效率、降低施工成本，实现工程项目成本的最小化。
5. 法规政策原则遵守国家法律法规，严格执行工程项目成本管理制度。
四、工程项目成本管理的方法1. 成本预测通过对工程项目相关数据的分析，预测工程项目成本，为成本管理提供依据。
2. 成本计划根据工程项目目标成本，制定详细的成本计划，包括设计、采购、施工等各个阶段的成本控制措施。
3. 成本核算对工程项目实际成本进行核算，为成本分析和控制提供数据支持。
4. 成本分析分析工程项目成本构成，找出成本高、浪费大的环节，提出改进措施。
5. 成本控制在工程项目实施过程中，对成本进行实时监控，确保成本控制在计划范围内。
6. 成本优化通过优化施工方案、提高施工效率、降低材料消耗等手段，实现工程项目成本的最小化。
五、工程项目成本管理的控制与优化1. 事前控制（1）加强成本预测，提高成本管理的准确性；（2）优化设计方案，降低设计成本；（3）合理选择施工方案，降低施工成本。
浅析国内外建筑工程项目成本控制及应对
浅析国内外建筑工程项目成本控制及应对在当今竞争激烈的建筑市场中，建筑工程项目成本控制成为了企业生存和发展的关键因素。
有效的成本控制不仅能够提高项目的经济效益，还能增强企业的市场竞争力。
本文将对国内外建筑工程项目成本控制的现状进行分析，并探讨相应的应对策略。
一、国内外建筑工程项目成本控制的现状（一）国外建筑工程项目成本控制现状在发达国家，建筑工程项目成本控制体系相对完善。
他们通常采用先进的成本管理软件和技术，实现对项目成本的精确估算和实时监控。
例如，在项目规划阶段，通过使用建筑信息模型（BIM）技术，能够对建筑设计进行三维模拟，提前发现可能存在的成本风险，并进行优化。
此外，国外企业注重成本控制的全过程管理，从项目的可行性研究、设计、施工到竣工交付，每个阶段都有严格的成本控制措施。
在合同管理方面，国外建筑企业通常会制定详细的合同条款，明确各方的权利和义务，以及成本分担和风险承担方式。
同时，他们还会建立健全的索赔机制，当出现不可预见的情况导致成本增加时，能够及时进行索赔，保障企业的利益。
（二）国内建筑工程项目成本控制现状近年来，我国建筑行业发展迅速，但在成本控制方面仍存在一些问题。
部分建筑企业对成本控制的重视程度不够，缺乏系统的成本管理理念和方法。
在项目前期的规划和设计阶段，成本估算不够准确，导致后期施工过程中出现成本超支的情况。
施工过程中的成本控制也存在不足。
一些企业在材料采购、设备租赁和人工管理等方面缺乏有效的监督和管理机制，造成资源浪费和成本增加。
同时，由于施工现场管理不善，导致工程变更频繁，也会增加项目成本。
此外，我国建筑行业的信息化水平相对较低，成本管理数据的收集、整理和分析不够及时和准确，影响了成本控制的效果。
二、建筑工程项目成本控制的影响因素（一）项目规模和复杂程度项目规模越大、结构越复杂，所需的资源和技术要求就越高，成本控制的难度也就越大。
（二）市场价格波动建筑材料、劳动力等市场价格的波动会直接影响项目成本。
浅析项目部工程成本管理控制的分析
管理活动。
的， 那么只要保证各成本 控制责任部 门在
核 算 期 内不 突 破 控 制 指 标 ， 目标 成 本 是 则 可 以实 现 的 。 因 此 ， 建 立 了 上 述 控 制 体 在 系 后 ， 要 工 作 就 变 为通 过对 各 成 本 控 制 主 部 门 的 定 期 考 核 ， 漏 补 缺 ， 正 目标 成 查 修 本 。通 过 具 体 的 成 本 控 制 体 系 的运 行 ， 该
在 成本管 理工作 中 并要形 成 了一个
闭 合 的 环 路 ， 成 本 发 生 的全 过 程 都 处 在 使 受 控 状 态 ， 管 理 制 度 上 杜 绝 了“ 中 不 从 事 管 ， 后 算 账 ” 现 象 。 工 合 同变 更 索 赔 事 的 施 能 提 高 项 目部 创 利 能 力 ， 强 项 目部 的 盈 增 利 水平 。
——————— 二 二二
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工 期 等 合 同要 求 的 前 提 下 ， 项 目实 施 过 对 程 中 所 发 生 的 费用 ， 过 计 划 、 织 、 制 通 组 控 和 协 调 等 活 动 实 现 预 定 的 成 本 目标 ， 尽 并
葛 洲 坝 二 公 司 山 西 大 同 孤 山 水 库 项
工程项目成本管理问题以及成本控制的研究
工程项目成本管理问题以及成本控制的研究1. 引言1.1 工程项目成本管理问题的背景工程项目成本管理是工程项目管理中的一个重要组成部分，它涉及到项目在预算、资金、资源和成本方面的规划和控制。
工程项目成本管理的背景主要包括以下几个方面：工程项目往往涉及到大量的资金投入，因此成本管理对于项目的成功与否至关重要。
如果项目的成本控制得当，不仅可以确保项目能够按时按质完成，还可以最大限度地减少不必要的浪费和损失。
随着市场竞争的不断加剧，项目的成本管理越发显得重要。
只有通过合理的成本控制，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，获得更多的市场份额和利润。
工程项目成本管理问题的背景还包括技术进步和市场需求变化所带来的挑战。
随着科技的发展和市场的变化，项目的成本管理也需要不断地更新和调整，以适应新的环境和要求。
工程项目成本管理问题的背景是多方面的，需要综合考虑项目的特点、市场需求、技术发展等因素，以确保项目能够在规定的成本范围内高效地完成。
只有通过有效的成本管理，项目才能顺利实施并取得成功。
1.2 成本控制的重要性成本控制在工程项目中的重要性不可忽视。
随着社会经济的发展和竞争的加剧，工程项目的成本管理越来越受到重视。
成本控制不仅关乎项目的经济效益，更关系到项目的进度、质量和可持续发展。
通过对成本的有效控制，可以确保项目在规定的预算内完成，提高项目的利润率和竞争力，同时也可以增强项目团队的执行力和协作能力。
成本控制的重要性体现在多个方面。
成本控制可以帮助项目团队有效规划和分配项目资源，确保资源的合理利用和最大化效益。
成本控制可以提高项目管理效率，降低项目的风险和不确定性。
通过及时发现和解决成本偏差，可以避免项目额外成本的追加和延误。
成本控制还可以促进项目团队的沟通和协作，增强团队的凝聚力和执行力。
成本控制不仅是工程项目管理的重要组成部分，更是实现项目成功的关键因素之一。
只有加强对成本控制的重视和实践，才能更好地实现工程项目的目标和愿景。
浅谈工程项目成本管理论文(11篇)
浅谈工程项目成本管理论文（11篇）浅谈工程项目本钱管理论文1一、前言随着我国的社会主义经济实力不断的快速进展，目前我国正从过去的贫困社会渐渐向小康社会、富有型社会转变，在这种背景在，不断的促进了国家经济建设的进展，经济建设的进展带动了国家工程建设的进展，给工程建设行业带来了巨大的进展空间，同时也使得建设行业的竞争不断激烈。
由于工程建设具有工程投资大、竞争激烈、风险大、难管理等特点，所以必需要加强项目的目标本钱管理和对财务风险的掌握。
项目本钱的管理贯穿于整体项目的施工全过程，包括从项目的规划、设计、施工、竣工等每个阶段，每个阶段都要加强项目目标的本钱管理和财务风险的掌握，保证工程的本钱管理与风险掌握得到有效保障，从而保证企业的经济效益能有利实现。
二、工程项目目标本钱管理存在的主要问题〔一〕缺少完善的本钱管理责任意识在项目的目标本钱管理中，以项目经理带头的每位管理人员都有管理工程本钱的责任，但是在实际的现场施工过程中，由于项目本钱管理体制的不齐全等因素，一些管理管理缺少目标本钱管理的责任意识，仅仅凭靠本钱管理主管来管理工程本钱，没有完善的本钱管理机构，这样对工程本钱的本钱管理非常不利。
〔二〕忽视工程项目质量本钱的管理和掌握目前，很多的施工企业没有精确的熟悉到工程本钱与工程质量之间的相对关系，有的过于重视工程质量，忽视了工程本钱，有的迫切的关怀工程本钱，严峻的忽视了施工的质量。
他们殊不知，这两者的关系是紧密联系的，只有工程质量提高了，工程本钱才能增加，假如质量满意不了要求，必定会增加工程本钱。
〔三〕忽视工程项目工期本钱的管理和掌握项目的工期目标作为项目管理的三大主要目标之一，直接关系到工程本钱目标，直接关系着企业的信誉。
每个项目都有特定的工期目标，但是有些施工企业忽视了工程工期本钱，缺少工期与本钱之间的讨论，只是一味的赶工期，致使工程本钱不断的增加。
〔四〕工程管理人员的经济观念不强工程管理人员的经济观念不强这个问题是工程中普遍存在的一种现象，项目的技术科、质量科、材料科等之间缺少沟通，使得工程管理人员缺少经济管理的观念，难以实现工程本钱最大利益化，严峻的脱离了目标本钱。
浅析如何加强建设工程项目施工成本的管理
个工程能够保质 、保量 、按照合 同工期按时交付使用 ，工程款是否 按期支付。项 目上的技术负责人 ，主要工作就是快速的解决施工中技 术上的难题 ，保证工程质量 ，一线施工人员更多考虑的是工资的发放 时间。提到施工的成本问题 ，大家的想法就是这是财务部门应该 考虑 的事情 ，与 自己毫无关系。其实不然 ，财务部门只能够停留在 日常的 成本管理之 中，而且只是其中的一个职能部 门，对 于整个施 工项 目没
（ 上接 ２ １页 ）面积是在一幢楼内为局部服务的，则应由使用的购房人来 ５ 分摊房产共有面积。 各户应分摊的房产共有面积， 与各户所购房屋的套内建 筑面积成正比例， 可以按照下式计算： １计算分摊系数： ） 房产共有面积分摊系数＝ 需要分摊的房产共有面积之 和／ 分摊 的各套 套 内建筑 面积 之 和。 参加 ２计算应分摊的房产共有面积 ： ） 分摊的房产共有面积二套内建筑面积× 房产共 有 面积分 摊系 数。 ４ 房产 共有 面积 的分摊 类型 通过对房屋的功能结构的研究 ，同时根据房产共有面积分摊的一般原 则， 建筑物的每一个房产共有 面积， 都应该公正合理地分摊到户 ， 我们可以 分析： 一幢楼有若干个功能区（ 功能区指的是具有一定使用功能的楼房的组 成部分， 如相对独立的楼层组 、 塔楼、 裙楼等 ）每个功能区有若 干楼层 ， ， 每个 层又有若干套（ 单元） 。每套（ 单元） 要分摊所在层内的房产共有面积（ 如公共 走廊 ） 每层要分摊所在功能区内的房产共有面积（ 如电梯楼梯问） ， 每个功能 区又要分摊为整幢楼服务的房产共有面积 ，或者功能区间分摊的房产共有 面积 （ 两塔楼 问 的连接部 位 ） 所 有 的房产 共有 面积 ， 是 功能 区间分摊 如 。 无论 的还是功能区内分摊的， 通过逐级分摊最后都要分摊到每套 （ ） 单元 上。由 此 ， 们可 以将房 产共 有面 积 的分摊 类 型分 为 ： 文 件或 协议 分摊 、 分摊 、 我 按 不 整幢分摊 、 功能区间分摊 、 功能区内分摊 、 层问分摊 、 层内分摊 、 套间分摊。
浅析工程项目的成本管理
工程项 目要 每月按成本费用项 目进行成本分析 ， 并逐项分析 成本项 目节约或超支情况 ， 寻找原 因， 提交成本分析报告 ， 总结成 本节约的经验 ，吸取成本 超支的教训 ，为 以后成本控 制提供对
策。 ２６ 严 格 成 本 考 核 ． 工程项 目竣工后 ， 工程结算收入与各成本项 目的支 出数额最 终已确定 ， 应及 时整理汇总有关的成本核算资料进行审核。根据
整的流程 ， 但在实 际工 作中 ， 往往重视 事前分析 ， 而对事 中检查 即过程控制疏于管理 ， 检查大多流 于形式 ； 在过程控制 中又往往 重视工期 、 质量 、 安全等 目 ， 标 对成本管理工作 的检查较为粗 略。 当工程项 目的成本实际与计划不符 时 ，纠偏措施很多情况 下滞 后或不力 ， 问题 大多集 中到事后考核 ， 造成 了成本管理工作 的被 动局面。 １ 合 同管理欠缺 ， ． ３ 意识模糊
１２ 过程控制不严 ， 实际脱节 ． 与 成本管理工作包括事前分析 、 中检查 、 事 事后 考核等一套完
成本控制大体包 括制度控制 、 定额或指标控制 、 同控制等。 合 （） １制度控 制是 指在成本管理过程 中 ， 严格执行 国家 、 地方 、
企业的有关法律法规和规章制度。 （） ２ 定额或 指标 控制是指为 了控制工 程成 本 ， 要求 成本支出
项 目部人 员在材料 采购合同 、 机械租赁合 同、 分包合 同等 的 签订过程 中 ， 由于主观上认识不 足 ， 缺少合 同管理能力 ， 同签 合 订内容上存在诸多不合理条 款 ， 在合 同执行时 ， 常使项 目部处 经 于不利地位 ；再加上项 目部 人员对合 同的理解 和把握 没有统一
的界定和解释 ， 其最终结果无疑加大了成本管理工作的难度 。 １４ 成本资料重视不够 。 ． 收集不完整 项 目部在施工过程 中， 都要根据项 目的特点 ， 建立 自己的数 据库 ， 对人 、 、 的市场价格信 息 、 验段 的数据 参数 、 材 机 试 成本 管 理方 面的资料 、分部 分项工程所 消耗 的资源数量 进行 收集 、 归 纳、 整理 和分析 ， 而为工程项 目的成本 管理提供 可靠 的依据 。 从 但在 日常管理 中， 目部很少 会派专人从事这项工作 ， 项 即使有 专 人负责 ， 收集到的资料也往往不完整 ， 起不到经验数据 的作用 。
工程项目成本管理情况(3篇)
第1篇一、引言工程项目成本管理是工程项目管理的重要组成部分，它关系到工程项目的经济效益和企业的生存发展。
随着我国经济的快速发展，工程项目日益增多，工程项目成本管理的重要性日益凸显。
本文将从工程项目成本管理的概念、原则、方法、程序和案例分析等方面进行阐述，以期为我国工程项目成本管理提供有益的参考。
二、工程项目成本管理的概念工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中，通过预测、计划、控制、分析和考核等手段，对工程项目成本进行有效管理，以确保工程项目在预定的时间和预算内完成，实现经济效益最大化的过程。
三、工程项目成本管理的原则1. 预算控制原则：工程项目成本管理应遵循预算控制原则，即根据工程项目的实际情况，合理编制预算，严格控制成本支出。
2. 全过程管理原则：工程项目成本管理应贯穿于工程项目的全过程，从项目立项、设计、施工到竣工交付，都要进行成本管理。
3. 目标管理原则：工程项目成本管理应以实现项目经济效益最大化为目标，将成本管理与项目目标相结合。
4. 动态管理原则：工程项目成本管理应具有动态性，根据工程项目的实际情况和外部环境的变化，及时调整成本管理策略。
5. 科学管理原则：工程项目成本管理应采用科学的方法和手段，提高成本管理的准确性和有效性。
四、工程项目成本管理的方法1. 成本估算：根据工程项目的实际情况，对工程项目成本进行估算，包括直接成本和间接成本。
2. 成本预算：根据成本估算，编制工程项目成本预算，明确各项成本支出。
3. 成本控制：通过成本预算和实际成本支出对比，分析成本差异，找出成本控制点，采取措施降低成本。
4. 成本分析：对工程项目成本进行定期分析，找出成本管理的不足，为改进成本管理提供依据。
5. 成本考核：对工程项目成本管理进行考核，激励项目管理团队降低成本，提高经济效益。
五、工程项目成本管理的程序1. 项目立项：明确工程项目目标、范围、预算等，为成本管理提供依据。
2. 项目设计：在设计阶段，对工程项目成本进行估算和控制，确保设计合理、经济。
浅析工程项目成本管理中存在的问题及其解决途径
浅 析 工程 项 目成 本 管理 中存 在 的 问题 及 其 解 决 途径
艾桂华 （ 铁二十二 中 局集团第来自 工程有限公司） 于建筑市场 的不规范 ， 施工企业为了有饭吃 ， 不得不采取低价标的策 略。 这就 给 施 工 企 业 的 工程 项 目成 本 管理 上 带来 很 大 的难 度 ， 果 工 如 的基本技能 ， 这就迫使施工企业不得不从工程项 目成本管理上要效益。虽然施 程项 目成本管理稍微 不得力 ， 发生 亏损无疑。因此 ， 在投标过程中采 工企 业在 工程 项 目成 本 管理 上 制定 了不 少 的措 施和 规 定 ， 工程 项 目成 本始 终 而 取低标价 的策略 ， 必须科学合理 的计算投标 价格 ， 把标价 的降低幅度 降不下来。究其原因一是单位领导认识上有误区， 二是制定的成本控制依据可 严 格 确 定 在 不 亏 损 的 限度 内 ， 不能 有 标 就投 ， 是要 进 行 认 真 的 分 析 而 操作行不强， 三是没有建立起完善的责权利相结合的奖励机制 ， 下面笔者针对 研究 ， 有～定把握的才能够投 。 同时 ， 对投标费用 ， 要进行与标价相关 上述 问题 ， 出一 些 粗浅 的解 决 思路 ， 提 以其 与 广大 的成 本管 理 工作 者共 同探 讨 。 联 的总 额 控 制 ，规范 开 支 范 围和 数额 ，并 落 实 到投 标 责 任 人 进行 管 关 键 词 ： 工 合 同成 本 责 任 成 本 责 权 利 施 理。 了考核投标费用开支情况 ， 为 建议对施工企业的投标费用应通过 １工 程 项 目管 理 中存在 的 主要 问题 “ 营业 费用 ” 目并按费用性质进行核算。 科 １１ 单位 领 导 在 工 程 项 目管 理 认 识 上 有误 区 工 程 项 目成 本 管 ． ２２ 工程 中标后的工程 项 目成本 管理 工程中标后开工之前 ， － 施 理是 一 个 全 员 、 过程 的控 制 ， 全 目标 成 本 要通 过 施 工 生 产 组 织和 实 施 或其 分公司 ） 应确定项 目经理部 的 目标责任成 本 ； 目经理 项 过程来实现。 工程项 目成 本管理 的主体是施工组织和现场施工人员 ， 工企业（ 而不 是 财务 会 计 人 员 。 长期 以来 ， 有些 企 业 的 经理 一提 到 成 本控 制就 部 应 根据 目标 责 任 成 本 编 制 责任 预 算 。 工程 中标后 ，企业应根据 中标额调整预算成本以确定工程项 目 想到 这 是 财务 部 门管 的 事情 ，有 些 工程 项 目经 理 简 单地 将 项 目成 本 的预 算 成 本 。 先 ， 计 取 的 间 接 费用 、 润 、 额 编 制测 定 费等 项 目 首 将 利 定 控 制 的 责任 归于 项 目成 本 主 管 或 财 务人 员。 其 结 果是 技 术 人 员 只 负 从中标额 中扣除 ： 国家现行规定 工程税金一般在工程所在地交纳， 按 责技术和工程质量 ， 工程组织人 员只负责施工生产和工程进度 ， 材料 在 确 定 预 算 成 本 中 的 税金 时 ， 先看 向业 主 收取 的税 金够 不够 交纳 ， 如 管 理 人 员只 负 责材 料 的采 购 和 点验 、 放 工作 。 样 表 面 上看 起 来 分 发 这 要按实际应交数予以调 整 ； 其他直接费 中的临时设 工 明确 、 职责 清 晰 ， 各司 其 职 ， 独 没 有 了成 本 控 制 责 任 。试 想 ， 果 果超过或不够时 ， 唯 如 施 费根 据 实 际 需 要 进行 调 整 ， 先将 从 业 主 方 收取 的 金额 减 掉 ， 根据 再 施 工 生产 组 织 人 员 为 了赶 工 期 而盲 目增 加 施 工人 员和 设 备 ，必 然 会 施工现场实际情况由项 目经理部 提出该项费用计划 ， 经企业（ 或分公 导致窝工现象发生而浪费人工费 ： 如果技术人员现场 数据 不精确 ， 必 司） 审批后作为预算成本 的组成部分。 然会导致材料二次倒运费的增加 ； 如果技术人员为 了保证工程质量 ， 工程项 目预算成本 ＝中标额 （ 预计结算收入 ） 间接费用 一利润 一 采用 了可 行但 不经 济 的 技 术措 施 ， 必然 会 使 成 本 增 大 。 由此 可 见 ， 财 定额 编 制 测定 费 ＋实 际税 金 大 于计 取 税 金 的差 额 一实 际税 金 小于 务人 员是成 本 控 制 的组 织 者 ， 不是 成 本 控 制 的 主体 ， 而 不走 出这 个 认 计取税金的差额 一临时设施费 ＋经审批的临时设施费开支计划数 识上 的误区， 就不可能搞好施工合同成本的控制工作。 预算成本是项 目经理部成本 的最高限额 ， 不得突破。 １２ 制 定 的 工程 项 目管理 依 据 可 操 作 性 不 强 工程 项 目成 本 管 ＿ 项 目经理部要根据 企业 （ 或分公 司 ） 的预算成本编制责任预算。 理 要 依据 一 定 的标 准 来进 行 。 施 工企 业 的建 筑 产 品 ， 由于 其结 构 、 规 ２２ ＿＿ 据 图纸和技 术资 料对施 工技术 措施 、 １根 施工组 织程 序 、 业组 作 模 和 施工 环 境 各 不相 同 ， 各工 程 成 本 之 间缺 乏可 比性 。 因 而 ， 何 针 如 人力资源调配等进行认真分析研究， 以优化施 对 单 体 工程 项 目制 定 出可 操 作 的 工程 成 本 控 制依 据 （ 目标 成 本 ） 分 织形式机械设备的选型、 十 合理配置生产要素， 为编制科学合理可行的责任预算创造条件。 关键 。工 程 项 目成 本 管理 与 一 般产 品成 本 控 制 的根 本 区别 在 于 它 的 工方案 ， ２２２ 在 对 当地 劳 动 定 额 、 料 （ 件 ） 耗 定 额 、 ．＿ 材 构 消 工程 机械 定额 目标成 本 控 制 是 一 次性 行 为 ， 管 理 的 对 象只 有 一 个 工程 项 目， 着 它 随 详 机 这 个 工程 的 完 工 而结 束 其 历 史 使命 。 不 管该 工程 项 目的 目标 成 本 是 等 进 行 全 面调 查 的基 础 上 ， 细 确 定 劳动 定 员、 械 运 行 及 材 料供 应 定额。 同时 ， 经过反复比较制定 出物料、 机械单价控 制表 ， 结合现场施 否 能 实 现 ， 在 此 一 举 ， 无 回旋 余 地 ， 见 作 为工 程 项 目成 本 管理 仅 再 足 工条件计 算出各分部分项工程的责任预算。 依 据 的 目标成 本 的制 定 复 杂而 重 要 。 但 很 多施 工 企 业 对 于 工 程 目标 ２２３ 是以分部 分项工程 实物量 为基础 ， ．． 按照部门、 施工 队和班 成本 的制定过于简单化和表面化 ，有些施工企业只是简单地按 照经 形成 各部门、 施工队和班组的责任成本 ， 为以后 验工程成本 降低率确 定一个目标成 本，而忽略 了该工程 的现场环境 组 的分工进行分解 ， 编制 目标责任成本和责任预算 ， 必须遵循客观 以及 施 工 条件 以及 工 期 的 要求 ，项 目经 理 部 内部 又 将 这 一 目标 成 本 的成本控 制作好准备。 对将要 实施 的工程项 目作 出科学的预测 。编制之前 ， 要仔 按 照 工程 成 本 的 构成 即人 工 费 、 料 费 、 工 机 械 费 、 材 施 其他 直 接 费 、 间 经济 规律 ， 细、 实地搜集 、 详 分析 当地 的市场行情和供 应条件等资料， 以确保 目 接 费 用 等按 同比 例套 算 下来 ，而 不 管这 些成 本 项 目到底 有多 大 的 利 标 责 任 成 本 和 责任 预 算 的 性 和 可 行 性 。 隹确 润 空 间 。在 项 目成 本 管理 措 施 方面 ， 有简 单 的规 章 制度 ， 体 由谁 只 具 ２３ 施 工 过程 中 的责 任 成 本 控 制 施 工 过 程 中的 责 任 成 本控 制 ， ． 去做 ， 怎样做 ， 到什 么程度都 没有提及 ， 做 都是一些 空洞 的理 论性规 严 定， 根本无法执行。 这样的 目标成本由于没有和实际施工程序结合起 应按 照 所 选 的 技 术 方案 ， 格 按 照确 定 的 成 本 目标 进 行 实 施 和控 制 。 责任成本的控 制主要是对直接成本的控制、间接成本 的控制和工程 来 ， 操 作 性 差 ， 不 到控 制作 用 ， 无 法 分析 出成 本 差 异产 生 的 原 可 起 更 因。 因为 各 工程 项 目之 间 没 有 可 比性 ， 果 到 下 一个 工 程 项 目照样 如 质 量 的 控 制。 结 ２３１ 直 接 成 本 的控 制 直 接 成 本 是 施 工 过 程 中 消 耗 的 构 成 工 ．． 此， 目标成本永远停 留在 目标上。 使 １３ 没有 建 立 完善 的权 责利 相 结合 的奖 励机 制 坚 持 权 责 利相 结 程实体和 有助于工程形成 的各项费用。直接成本 的控制主要是人工 ． 材料费、 施工机械使用 费的控制。 它是降低施工合同成 本的关键 合 的原 则 ， 罚 分 明 ， 奖 是促 进 施 工 企业 合 同成 本 控 制 工作 健 康 发 展 的 费、 ① 人 工 费 的控 制 一般 来 说 ， 工 费 约 占 工程 造 价 的 １ ％ 左 右 ， 人 ２ 动力 ， 是挑战低标价的重要武器。目前有些施工企业 因为各部门、 每个 岗位 责权 利 不 相 对应 ， 以至 于 无 法 考核 其优 劣 ， 以致 于 出现 了干 多 干 人工 费主要是根据工程项 目所需用的工量以及人工单价 而确定。 因 人工费 的控制应按照 “ 、 价” 量” “ 分离 的原则 ， 一是对项 目消耗工 少一个样， 干好干坏一个样 的局面 即使兑现 了也是受奖的不公 ， 受罚 此 ， 天数量的控制 ； 二��
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浅析工程项目成本管理
【摘要】本文以施工企业的角度，阐述了如何在项目建设过程中控制好成本，指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。
【关键词】工程项目；成本管理
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1.搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、机费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该
项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
1.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、水稳拌和站、沥青砼拌和站、构件预制厂等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
2.围绕成本目标，确立成本控制原则
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程
及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。
为此，成本控制的一般原则有：
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。
节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
2.2.1项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2.2.2项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因
此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。
2.2.3目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。
它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3.寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。
项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对公司整体利益负责任。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
3.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺
节约能耗，提高机械化操作等。
3.3采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。
要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。
一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
a.对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。
b.对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。
（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
3.4加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。
作为合同管理人员，要熟悉合同条款，在字里行间把握攻的机会与守的措施。
对于合同外发生的内容，及时追加工程量、办理签证，必要时提出索赔；同时也要在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。
4.结语
总而言之，成本管理是一项系统性的工作，一方面要深入研究理论，另一方面结合项目实施的具体情况灵活运用，才能扎实有效地把成本最大程度地降低。