宁高宁拿什么为中化商业版图
遇见大咖丨专访“国企放牛娃”宁高宁：“空降兵”打造“新中粮计划”，总资产大增4000亿元
遇见大咖丨专访“国企放牛娃”宁高宁：“空降兵”打造“新中粮计划”，总资产大增4000亿元“心静了，才能听到，才能看到。
心阔了，才能容纳，才能思解……”24年前，宁高宁担任华润“一把手”时，写下了《你是谁》这篇文章，在那之后，他先后执掌华润、中粮、中化、中国化工四家央企，还主导了“两化”合并，每到一处，都奇迹般地将企业带到一个新高度。
宁高宁是《遇见大咖》六季节目采访过的第一位央企负责人，通过采访，我们不仅了解到宁高宁管理央企多年所取得的斐然成绩，更体会到在成绩背后他所承受的巨大压力。
而作为节目中第一位已经退休的大咖，我们也聆听了他在不同阶段的人生感悟，感受到他在人生的不同阶段都各有不同的境界。
宁高宁究竟有着怎样的人生底色，如何取得今天的成就和心态？在管理央企的过程中，他是如何克服困难和压力，带领团队创造出卓越的成绩？他又为何称自己为“中粮空降兵”和“国企放牛娃”？2月12日，周日22点20分，让我们在央视财经《遇见大咖》第六季第七期节目中，一起寻找答案。
从“背靠内陆”到“面向内陆”宁高宁带领团队一起再造华润1987年，宁高宁从美国学成归来，加入了华润。
到1999年，宁高宁仅用12年时间，便从一名普通员工一步步成长为华润集团总经理。
当时，华润还仅停留在香港市场，营业额在几百亿左右，而大陆正在热火朝天地发展经济。
宁高宁看到了内陆这个更为广阔的市场，和团队一起，将华润的战略由“立足香港，背靠内陆，走向世界”转为“立足香港，面向内陆，走向世界”。
同时，宁高宁还提出明确的时间表，“要用3-5年时间，在内陆打造一个新华润。
”如此“迈大步”的举措让宁高宁备受质疑和舆论压力，但这些“噪音”并没有影响到他，反而成为他和团队前进的动力。
因为“守成”不是宁高宁的风格，更何况，时代的变化使得华润当时已“无成可守”。
宁高宁带领团队，一边对华润内部进行改革，一边在内陆市场开始大手笔并购企业和业务整合，推动华润从贸易向实业转型。
宁高宁：一半企业家一半干部
宁高宁：一半企业家一半干部作者：来源：《世纪人物》2016年第02期宁高宁的进阶是体制内的职业经理人生存的典型案例。
有太多职业经理人折戟国企的失败案例，宁高宁是个例外。
从商业才能上，他是个职业经理人，长期在国企非纯粹的市场竞争主体又要参与市场竞争的拧巴的二元体制内生存，又要像干部一样听从组织号召。
他甚至比其他央企“一把手”更像个好同志，哪里需要我就到哪里去。
中化集团董事长刘德树63岁了，于是，沿袭了机关干部一样的退休标准。
中粮集团的董事长宁高宁将接替刘的位子。
这和2005年，宁高宁接替退休的中粮董事长周明臣的位子时一样。
当年，宁高宁治下的华润已成为央企在香港最风光的窗口企业。
但是，用体制内的话说，“荣誉属于历史，决不能躺在过去的功劳簿上，未来任重道远。
”于是，宁高宁去了中粮，又将去中化。
国企的一个重要职能是经济的调节器。
央企“一把手”的任免与组织部门任免干部一样，国企老总基本来自于系统内的任命，目前100多家央企的“一把手”，有40多家由中组部任命，其余由国资委决定产生。
国企的老板一半是企业家，一半是官员。
更高的出路是仕途。
比如那些商而优则仕的“一把手”，东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。
当然，企业家是稀缺资源，央企“一把手”的任免，也要看资本运作能力和公司治理能力。
这两点，恰恰是宁高宁的长项。
在所有的央企“一把手”里，宁高宁更具有职业经理人的素养，而央企的生存法则，不仅需要商业才能，还需要政治智慧。
宁高宁多年所做的不过是体制内的突围。
首先企业策略势必要和当下的政策合拍。
导向性正确才是风口，否则何谈发展。
宁高宁的“老虎论”和当年国务院国资委主任李荣融“做大央企”的思路不谋而合。
他的“老虎论”是这样的：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。
尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。
【高中生物】宁高宁调任中化 中种集团能否因他成为国际种业巨头
【高中生物】宁高宁调任中化中种集团能否因他成为国际种业巨头【高中生物】宁高宁调任中化中种集团能否因他成为国际种业巨头？在过去的两天里，许多消息人士都在传播中粮集团董事长将被调任给中化集团公司（以下简称“中化”）担任董事长的消息。
中粮、中化等国企巨头的一举一动，必然会引起相关行业的高度关注。
他们的重大人事变动也被业内人士视为国企改革和国家战略的体现。
据悉，宁高宁担任中粮集团董事长已11年。
作为一名并购大师，中粮正是因为他才成为了一名国际主要粮食交易商。
我们不妨大胆猜测：作为中化集团的全资子公司，中国种子集团有限公司（以下简称“中众”）能否因宁高宁的到来而成为国际种子巨头？公开资料显示，宁高宁，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位，以收购整合见长。
1987年加入华润（集团）有限公司，1990年执掌华润，完成了多元化改造的战略构想；2021年12月起任中粮集团董事长，执掌中粮，先后主导了超过50起以上的并购，其中，中粮收购荷兰尼德拉（nidera）51%股权和新加波来宝公司51%股权，是迄今为止我国在农业领域对外投资最大的并购项目，也是并购项目的典型案例。
今年12月22日，中粮集团投资7.5亿美元，收购来宝农业剩余49%的股权，并全资控制来宝农业。
这进一步实现了宁高宁提出的“全产业链”理念，打造了上游粮源、交易资产对接、下游加工配送的上下游一体化产业链。
据悉，宁高宁是在2021年正是提出从上游到终端的“全产业链”设想，被媒体称为是中国第一位提出农业产业链的企业家。
中粮集团由最初的食品贸易、加工，产业链条不断延伸至种植养殖、物流储运、食品原料加工、生物质能源、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等领域。
然而，农业生产领域最上游的生产资料是种子、农药和化肥，尤其是种子，它们位于农业生产的最上游，其重要性不言而喻。
对于这些农业上游产业链，中化集团、中国农业发展集团有限公司（以下简称“中国农业发展”）和中粮集团近年来都参与其中。
宁高宁 中粮集团
宁高宁中粮集团有限公司董事长宁高宁，男，1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。
1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。
2011年6月他接替牛根生职务，掌管蒙牛。
2012年3月，不再担任中国粮油董事会主席，但继续担任公司非执董。
1987年进入华润(集团)有限公司；1990年3月任华润创业有限公司董事兼董事总经理；1992年，任华润创业有限公司总经理，1996年，任华润(集团)有限公司董事、副总经理，1999年，任华润(集团)有限公司副董事长、董事会主席、华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席。
2004年12月28日，宁高宁代替周明臣出任中粮集团董事长，大悦城是中粮集团商业地产板块战略部署精心打造的“国际化青年城市综合体”。
2011年06月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职，同时委任中粮集团董事长宁高宁为董事会新主席。
2012年3月28日，不再担任中国粮油控股董事会主席，但继续担任公司非执行董事。
2012年3月30日，不再担任中国食品董事会主席，三天内卸任两家香港上市公司董事会主席。
2012年6月18日，当选中共十八大党代表。
2012年11月14日，当选中国共产党第十八届中央纪律检查委员会委员。
2012中国经济奖获得者。
插队知青1958年11月，宁高宁出生在山东的小城滨州。
双亲都是本地医院的医生。
在滨州，宁高宁完成了从小学到高中的教育。
高中就读于山东省北镇中学。
1975年，刚读完高中的宁高宁，响应毛主席的呼唤，到原滨州市辖区内的博兴县插队当知青。
炮兵连新兵凭据本来的想法，宁高宁以为会不断这样在农村生活上去。
1976年底，中国历史上那段特别的时段终究结束了，宁高宁忽然发觉生活还可以有另外的挑选。
中粮董事长宁高宁管理思想：企业是浑然一体的生命
中粮董事长宁高宁管理思想：企业是浑然一体的生命中国网 时间： 2012-06-29一个整体的企业才是一个大企业。
许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业。
从企业战略对企业经营的全过程的作用来看，战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。
宁高宁是一位个性格外鲜明的中央企业负责人。
不论是在企业内部还是在各种论坛、活动中，他总是会坦率地阐述自己的观点、理念，这些言论由于其思考的深度，由于其个性化、通俗化的风格，总是会激起媒体和企业界的热情。
自2004年出任中粮集团有限公司（以下简称中粮）董事长以来，“根据地”从香港转移到北京，宁高宁一如其旧的风格更加引人瞩目。
“全产业链粮油食品企业”战略定位的提出，以收购屯河、蒙牛为代表的产业布局和整合等举动总是会及时成为社会热点话题。
同时，经过8年的变革，中粮由内而外也焕发出新的活力。
中粮集团的显著变化，与宁高宁独特的管理思想和理念关系密切。
以下是宁高宁的谈话录。
企业是一个浑然一体的生命企业是一个浑然一体的生命，是个生命体。
我认为，任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。
每一个企业都有不同的思想体系，而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系，都是非常丰满的。
比如说定位，它成熟之后就能够自成体系，它会通过客户分析、竞争力分析、资源分析，来达成战略的定位。
企业这种组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭，并不总是按照人们的美好意愿而行。
大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、保护，甚至互相之间的摩擦和矛盾。
因为角度不同，利益不同，业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同，年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。
如果再加上公司的多元化、并购、国际化和不同地域的业务，企业就更要面临着在庞杂组织架构下形成一体的竞争力的问题。
宁高宁告别中粮：掌舵11载壮志未酬
宁高宁告别中粮：掌舵11载壮志未酬作者：闫军来源：《投资者报》2016年第02期近日，传现年57岁的宁高宁即将离任其掌舵11年之久的中粮集团，下一站很可能奔赴中化集团，担任一把手。
最早的消息来源是华远地产前董事长任志强转发了一篇题为《宁高宁憾别中粮》的文章，并配发转发语，“宁总，我的老师！”但是目前中粮集团、中化集团和国资委方面还没有发布公开调任信息。
《投资者报》记者就此向中粮集团方面求证，但公司方面未做置评。
记者从多个渠道了解到，消息基本属实，但在国资委没有正式公布之前，一切仍存在变数。
而如果消息属实，有“中国摩根”之称的宁高宁在中粮集团的工作即将画上句号。
宁高宁掌舵中粮集团11年，助力中粮的资产从719亿到4600亿的跨越式发展，通过高超的资本运作和整合，发起50起并购，目前已拥有中粮地产、中粮控股、蒙牛、中国食品等8个直系上市平台。
在宁高宁的领导之下，中粮在粮食全产业链、国际化方面收获颇丰，但是从目前来看，中粮产业链布局的综合效果并未很好地显现出来，宁高宁此时离开，不免留有遗憾。
此外，另有传闻称，接替宁高宁职务的是现任中国储备粮管理总公司董事长赵双连。
频频出任国有企业“救火队长”宁高宁出生于山东的从医家庭，上山下乡，做过插队知青，也曾入伍当兵，后返城考取山东大学经济学系，此后，又前往匹兹堡大学攻读工商管理学硕士（MBA），主修财务。
在当时国内很多人还不知道MBA为何物时，宁高宁最早接触了美国的经济学，这也是宁高宁能够在资本市场游刃有余的原因之一。
1987年，学成归国后的宁高宁加入华润集团。
当时华润集团企发部人很少，宁高宁几乎是唯一的兵。
在华润，宁高宁此前的积累得到发挥，三年之后，32岁的宁高宁被委以华润创业有限公司董事兼董事总经理的职位。
在华润18年的从业经历，宁高宁从一个普通的员工做到了华润（集团）有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润（北京）置地有限公司主席。
宁高宁自称是职业经理人，为国有企业“放牛”。
宁高宁：告别摩根时代
的杰 克 ・ 尔奇，１８ 韦 ９６年也 在 此 年 龄将 Ｇ Ｅ 公司一切改 组都纳人掌控 之中。 不过 ，宁 高宁头上 的光 环可 不是 “ 国 中 的杰克・ 韦尔奇” ，而是 “ 中国摩 根” ０ １ 。２０ 年，
去，小 麦进 来 以方便 面出去，整 个公 司会 由
此成为一部前后联动 的机 器。 ２０ ０９年 １ １ ， 中粮 集 团 召开 高层 月 ７日
Hale Waihona Puke 宁高 宁终 于找到 了全产 业链 这根 “ 竹 务虚会， 宁高宁正式提 出 “ 全产业链”的想法。 签” ，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来 。 全产业链战车开始发动 。中粮 下子铺开Ｔ４＂
对 国资委来 说 ，这 是 个 很大 的创 新。据 说．
现在不行 宁高宁觉
于旭波 汇报工作 时，国资委主任 李荣融 几次 他调到 了经济 系。毕业 后 宁高宁赴美 国匹兹 得 没有预 算 的业 务不是好业 务，预 算一旦确 因赞 赏打断 他的发言。李 荣融的 态度可 以理 堡大 学，攻 读工 商 管 理学 硕 士，主修 财ｇｏ － 解： 曾几何时 ，中粮 是让 国资 委 比较头 痛的 这 成为后来他令下属畏惧的原因之－ ： 学历构 了央企 中产业运作方 向垂直一体化的典范。
三个字， 中猛 然一动，好 像 下 心 “ 子顿悟 了” 。 如果 把 中粮 的 资产 像 沙发 一样 重 新 排 序，排序 的规律从 “ 出口” ，也 就是 从终 端消
宁高宁 ： 告别摩根时代
文 ｜ 伊 凡 何
费品切入 ，反推 到各 个环 节，产 品就能 在链
【励志人物】宁高宁：蒙牛新掌门的的精彩人生
【关键字】励志人物宁高宁：蒙牛新掌门的的精彩人生在企业家群体里，宁高宁既不帅又不酷，也并非雄辩滔滔，但这个毕业于山东大学经济专业后又到美国匹兹堡大学深造的山东汉子却拥有众多粉丝。
兼具理性与率性、温和与霸气，宁高宁身上有种令人倾倒的独特魅力。
初识宁高宁，是在十年前的山东同乡会上。
当时感到宁高宁的名字有点奇怪，读完其名的效果就是“过嘴不忘”。
从变革华润到空降中粮，再到不久前执掌蒙牛，宁高宁成为中国商界的典范，也顶上了“中国摩根”的光环，由此演绎了一段精彩的人生传奇。
中国摩根在北京，要忽略中粮的存在，实在是件困难的事：公交车上是热腾腾的五谷道场方便面;地铁里的广告灯箱里闪耀着福临门的食用油和各种大米;超市的货架上最醒目的地方摆放着蒙牛液态奶、金帝巧克力、长城葡萄酒;便利店里是林志玲代言的悦活饮料......当然，它们都打着“中粮出品”的标志，还有六个大字“产业链，好产品”，下面有行注释：从地头到餐桌。
“产业链，好产品”，这是中粮在每个自己的产品上向外界做出的承诺，也是宁高宁不遗余力地推进中粮全产业链战略的最终目的。
作为一个普通消费者，期待着宁高宁的全产业链能给大众带来真正的放心产品;但对于生意人乃至整个商业社会，关心的却是支撑起中粮全产业链战略的宁式资本运作。
有人这样评价宁高宁的全产业链战略：“全产业链”其实就是早已过时的“纵向高度整合”模式的时尚表述，顶多适合一个全新产业初期，不能当做长期发展战略。
如同水桶原理，什么都做，什么都做不好;又如同品牌定位，什么都是，什么都不是。
真正的“全产业链”不在于拥有，而在于影响。
中粮的“产业链，好产品”，只能是一个美丽的传说，说说可以，却不能迷恋。
对于这样的评价，宁高宁并不生气。
在他看来，这样评价中粮全产业链的人，只是看到了中粮和自己大手笔收购的表象，而没有真正明白这一系列资本运作背后的真实目的。
宁高宁在华润集团的十几年里，“收购”这个词就和他如影随形，也就免不了外人简单地将中粮的一系列资本运作和全产业链划上等号。
向宁高宁学习如何重组整合国有企业——中粮集团篇
向宁高宁学习如何重组整合国有企业——中粮集团篇作者：王国强宁高宁是国有企业经营管理的大师，他先后担任华润集团、中粮集团、中化集团三家国有企业的掌门人，并且在任内都发起了公司历史上最大规模的并购重组整合，最终成功将这三家企业都带入了世界500强，宁高宁和宋志平、张瑞敏等杰出国企领导人一样，用成功实践，证明了中国特色国有企业制度的可行性和优越性，是国企改革值得借鉴的样本。
今天开始，我们介绍学习一下中粮集团的重组整合，借他山之石解决国有企业改革中遇到的问题。
一、为什么中粮集团的重组整合值得学习中粮集团是国家重要的粮食企业，肩负保障国家粮食安全的重任，集团明确以打造国际大粮商的目标，通过与中土畜、中谷、华粮、华孚、中纺五家央企的重组，建立起以粮、油、糖、棉为核心的产业格局。
实现“四粮合一”。
中粮贸易是中粮集团原有粮食进出口业务和中谷的粮食内贸业务、华粮的粮食物流业务、中纺的粮食贸易业务重组而来，重组后打造世界一流粮食流通企业，年粮食贸易额3000万吨以上。
“四油合一”重组。
中粮集团原有油脂业务、中粮国际中国区油脂业务、中谷油脂、中纺油脂重组后，“打造世界一流油脂公司”，保持国内油脂行业领导者地位。
中粮糖业与华孚食糖业务重组后，“打造国际大糖商”，国内市场份额占比超三成。
中粮肉食是由中粮集团原有肉食业务和华孚肉食与冷链业务重组而来；中粮工科是由中谷原有粮油食品工程业务和华孚粮油食品工程业务重组而来；中纺集团的棉纺业务则独立成为专业化公司，打造国际大棉商。
中粮集团通过专业化整合、战略性重组，突出做强了核心主业，实现了国有企业的强强联合、优势互补。
二、中粮集团做对了什么？第一，坚持专业化发展，对同类业务坚决合并。
如前所述，中粮集团在发展粮食贸易、油脂加工、糖业、肉食加工等几大产业时，都对原来中粮、中纺、中谷、中糖等企业的相应版块进行了同类合并整合，以专业化为目标跨集团跨企业整合；第二，坚持战略引领，做行业第一，在重组中有进有退，坚决退出非主业非核心资产和低效无效资产。
接管中粮11年宁高宁临别赋长诗《如果》
接管中粮11年宁高宁临别赋长诗《如果》58岁宁高宁调任中化集团董事长，赋长诗《如果》告别中粮2016-01-05 20:46:1358岁中粮集团有限公司（下称“中粮”）掌门人宁高宁将赴中国中化集团公司（下称“中化集团”），出任董事长。
2016年1月5日下午，中国中化集团公司召开中层以上管理人员大会。
中共中央组织部副部长王京清宣布中化集团公司主要领导变动的决定：宁高宁同志任中国中化集团公司董事长、党组书记。
中化集团原董事长、党组书记刘德树到龄退出领导班子。
董事长职务的任免按有关法律规定和章程办理。
宁高宁十一年前，在华润集团任职近20年的宁高宁，空降到中粮接替周明臣出任董事长一职。
宁高宁刚接手中粮时，中粮资产近600亿元，而现在的中粮资产已超过719亿美元（约合4654.23亿元人民币），在2015年《财富》全球500强排行榜中名列第272位。
宁高宁，1958年11月生，曾主修过经济学，是资本运作高手。
其收购整合的能力在业内可谓出名，早在华润时，宁高宁就已展现了其在资本市场的运作能力。
除了曾在华润集团公开大举投资内陆业务外，其还对华润集团完成了多元化改造的初步战略。
在华润的诸多并购事件中，最为人熟知的当属其主导的华润雪花啤酒的一连串并购整合。
在华润任职期间，宁高宁还将把华润集团从外贸企业转型为投资据不完全统计，2004年宁高宁加入中粮后，又主导了五十多起的并购，先后涉足五谷道场、蒙牛等公司。
2013年，中粮击败对手中储粮，收购粮食物流企业华粮，中粮、中谷、华粮三家粮食央企“三粮合一”，实现了粮食内贸、外贸、物流业务的统一，中粮也成为国内最大的粮油贸易商。
此外，宁高宁还力推中粮集团的“全产业链”构想，其提倡各板块沿着产业链不断发展，形成了包括福临门食用油、长城葡萄酒、五谷道场方便面、大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区等在内的诸多品牌产品和服务组合。
如今，中粮的业务涉及农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售等，为接近全球四分之一的人口提供粮油食品，产品遍布多领域。
宁高宁：“并购狂人”的中粮11年
宁高宁：“并购狂人”的中粮11年作者：侯隽来源：《报刊荟萃·非常关注》2016年第03期2016年1月5日下午，两大中央企业“一把手”的变动传言得到官方证实：中国储备粮管理总公司董事长、党组书记赵双连任中粮集团有限公司董事长、党组书记；中粮集团董事长、党组书记宁高宁任中国中化集团董事长、党组书记；中化集团董事长、党组书记刘德樹到龄退出领导班子。
服务华润17年，执掌中粮11年，宁高宁的此番调动尤其引人注目。
而当这位被称为“中国摩根”的央企负责人走出中粮总部大楼时，北京冬日的骄阳、中粮员工的祝福和宁高宁的告别信，充满难以言喻之意。
自我定位：不是“红色摩根”，而是“央企放牛娃”“外媒都说您是红色摩根，您对这个称呼如何看？”这是2011年记者采访宁高宁时的提问。
“那都是媒体的称呼，中粮是坚持走全产业链，希望打通从田园到餐桌。
”宁高宁如是回答。
彼时正是宁高宁掌管中粮5年之际。
2005年12月28日，宁高宁接替周明臣出任中粮集团董事长。
此前，他在华润集团服务了近20年，把华润从外贸企业转型为投资集团；入主中粮后，宁高宁力推全产业链，集团2011年盈利首次突破百亿元。
和改革开放后的大多数企业家一样，作为中国最后一批知青，宁高宁是时代的幸运者。
他出生在山东滨州，1978年从军队考入山东大学，读的是经济系，毕业后赴美国匹兹堡大学攻读工商管理学硕士，主修财务。
回国后进了香港华润，一待就是18年。
无论是学历还是经历，作为恢复高考后第二批大学生、第一批国内MBA，宁高宁抓住了时代的机遇。
在华润集团，宁高宁利用收购整合，在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根，被媒体誉为“中国红色摩根”。
但他自己却说，“我的角色是职业经理人，是央企的‘放牛娃’”。
自述50起并购：不是“加法”，是“减法”在华润的操盘成功，让宁高宁空降到中粮之后，企业操作手法也延续了之前的逻辑：重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛……据媒体统计，中粮11年间发起了50起并购，这不仅让中粮成为中国食品行业的巨无霸，还实现了诸多品牌产品与服务组合，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁等50多个品牌。
宁高宁：什么是最高一级的公司领导者
宁高宁：什么是最高一级的公司领导者领导人在公司里有五级。
来源 | 辛庄课堂【整理摘编：时英平】作者 | 宁高宁（绿研院&中国企业家俱乐部理事、中国中化原董事长、党组书记）近日，中国中化原董事长、党组书记宁高宁在辛庄课堂上分享了自己在华润、中粮、中化等集团做企业的体验。
今天不再讲宏观的大环境，企业家环境这个不好那个不好，今天不说这个。
光说企业内部，回到企业里边来，怎么能够有企业家精神，怎么能够有创业者团队。
特别是所谓的从我自己来说，首先企业的领导、CEO也好，叫领导人也好，叫什么老板、总裁都可以，他是怎么来做的，他怎么带动企业变成有企业家精神的。
- 1 -做好自我认知，引领企业战略转型今天，整个社会的氛围里面说宏观比较多，说大势、说国际、说环境、说一般目标，我们往往把目标当成一个计划，当成一个规划，一定要达到什么排名，一定要到第几。
全中国人民都知道中国世界第二，全国人民不知道的是数字背后的很多问题。
今天就说能不能把企业家精神、团队，通过我的经历讲一些真实的体验式、体会式的东西。
实际说到企业管理里面领导力的问题，领导力在西方理论界讨论了差不多有30年以上的时间了，现在几乎所有的培训课程、咨询等等都叫领导力培训，全部是讲这种课题的。
从我的角度来说，怎么从我的体会、体验，怎么能够把这些东西讲出来？黄总（黄怒波）前面讲了我经历几个公司，我也是在雾中行走、摸索着，有时候也会搞不清楚。
但差不多40岁的时候逐步摸索走过来，逐步形成一些感受。
当反过来再看这个问题的时候，就形成了一些思考、一些想法、一些路径，几次试验过之后觉得原来应该这么做。
从华润公司说起，这个公司经过的转型，不是一般的转型，是彻底的转型、产业式的转型。
华润最开始是个贸易企业，今天华润的几万亿资产和那时候完全不一样。
现在几乎到处都能看到华润，这个公司做得很好，做得很坚决、很持久，它可以做啤酒、医药，也可以做电力、地产，华润几乎做什么成什么，确实讲这个团队都能够做成。
六张图帮你读懂宁高宁赴任的中化集团到底有多大
六张图帮你读懂宁⾼宁赴任的中化集团到底有多⼤澎湃 01-05 19:18 ⼤有着“中国摩根”之称的宁⾼宁离开中粮集团，赴同为央企的中化集团担任⼀把⼿。
相⽐中粮和华润，中化集团对不少⼈⽽⾔并不熟悉，然⽽这家企业的业务却与⼈们⽣活的⽅⽅⾯⾯相关。
其业务⼤到⽯油的开采和贸易，⼩到农间地头的种⼦和化肥。
此外，这家公司还涉及与其名字丝毫联系不起来的地产和⾦融板块，⽽且规模还不⼩。
你可能不知道，作为上海地标建筑之⼀的⾦茂⼤厦就是由中化集团旗下的中国⾦茂控股集团有限公司（简称“中国⾦茂”，00817.HK）开发所建。
其实，在中国带有浓重化⼯⾊彩的企业有很多，多数企业并不被⼈所知。
“三桶油”虽均涉及化⼯板块的业务，但因其是以油⽓业务为主的公司，所以刨开这三家油⽓公司来看，央企中的化⼯企业主要有三家，中化集团在这三家⾥⾯，排名⽼⼤。
这三家化⼯央企分别是中国中化集团公司（简称“中化集团”，英⽂缩写Sinochem Group）、中国化⼯集团公司（简称“中国化⼯”，英⽂缩写CHEMCHINA）和中国化学⼯程集团公司。
中化集团的前⾝是中国进⼝公司，是新中国第⼀家国营对外贸易公司，于1950年3⽉10⽇成⽴；中国化⼯是在中国蓝星（集团）总公司、中国昊华化⼯（集团）总公司等原化⼯部所属企业的基础上，经国务院批准于2004年5⽉组建⽽成；中国化学⼯程集团公司源⾃原国家重⼯业部1953 年成⽴的重⼯业设计院和建设公司，2005年更名为中国化学⼯程集团公司。
这三家公司因成⽴时的背景和职能不同，其各⾃发展的业务领域多有不同。
中化集团所涉领域最⼴，主要包括能源、农业、化⼯、地产、⾦融等；中国化⼯以化⼯品⽣产为主，⽬前已形成了化⼯新材料、特种化学品和基础化学品等为主的6个业务板块；⽽中国化学⼯程集团公司的业务主要是以化⼯设计、勘察、施⼯及⼯程总承包。
因所涉领域不同，发展也不尽⼀致，在总营业收⼊⽅⾯三家公司也有⼀定的差距。
2015财富世界500强排⾏榜中，中化集团以总营收88.6亿美元位列105位，中国化⼯以41.8亿美元位列第265位，⽽中国化学⼯程集团公司尚未进⼊世界500强的排名中。
独家揭秘！史上最全中国化工和中国中化业务板块及布局图
独家揭秘！史上最全中国化工和中国中化业务板块及布局图上周末中国中化集团（以下简称中化集团）董事长宁高宁已获国资委任命，将兼任中国化工集团（以下简称中国化工）董事长。
这个大事件预示着中化集团和中国化工的合并计划已提上日程。
戳我看相关报道！根据2018年世界500强的名单，中化集团列第105位，营业收入60655.8百万美元；中国化工以41412.4百万美元的营业收入列265位。
这意味着两家合并后的营业额叠加将突破千亿美元大关！那么这个即将诞生的千亿美元化工企业可能是什么样子？兴园小编这两天埋头苦翻中化集团和中国化工的“家底”，吐血整理了两大集团在炼化能源和农化（上篇）、新材料与橡胶（下篇）的全国布局及园区化情况。
大家记得收藏啊！关键词：两化合并炼化农化布局园区化中化集团是中国四大国家石油公司之一，设立了能源、化工、农业、地产和金融五大事业部，对境内外300多家经营机构进行专业化运营，并控股“中化国际”（SH, 600500）、“中化化肥”（HK, 00297）、“中国金茂”（HK, 00817）等多家上市公司。
中国化工在全球150个国家和地区拥有生产、研发基地，并有完善的营销网络体系。
有6 家专业公司、4 家直管单位，92 家生产经营企业，控股7 家A 股上市公司，10 家海外企业，以及26 个科研、设计院所，是国家创新型企业。
一、炼化版块南北布局互补“第四桶油”呼之欲出中化集团炼厂布局及基本情况中化集团能源业务由勘探开发、石油贸易、石油炼制、石化仓储、油品销售、石化销售、园区建设等专业板块构成。
旗下最大的炼化公司位于福建省泉州市泉惠石化工业园区，该公司成立于2006年9月，是中化集团下属全资子公司。
公司原油加工量1200万吨/年，有常减压、催化裂化、聚丙烯、柴油加氢等19套炼油工艺装置，以及配套完善的公用工程、码头储运等设施，在安全环保、产品质量、能耗水平、工艺路线、装置规模、工艺组合、柴汽比市场适应性等七个方面。
宁高宁：一半企业家一半干部
V IEWPOINTS 本栏目冠名：上海阎宝航社会公益基金会宁高宁的进阶是体制内的职业经理人生存的典型案例。
有太多职业经理人折戟国企的失败案例，宁高宁是个例外。
从商业才能上，他是个职业经理人，长期在国企非纯粹的市场竞争主体又要参与市场竞争的拧巴的二元体制内生存，又要像干部一样听从组织号召。
他甚至比其他央企“一把手”更像个好同志，哪里需要我就到哪里去。
中化集团董事长刘德树63岁了，于是，沿袭了机关干部一样的退休标准。
中粮集团的董事长宁高宁将接替刘的位子。
这和2005年，宁高宁接替退休的中粮董事长周明臣的位子时一样。
当年，宁高宁治下的华润已成为央企在香港最风光的窗口企业。
但是，用体制内的话说，“荣誉属于历史，决不能躺在过去的功劳簿上，未来任重道远。
”于是，宁高宁去了中粮，又将去中化。
国企的一个重要职能是经济的调节器。
央企“一把手”的任免与组织部门任免干部一样，国企老总基本来自于系统内的任命，目前100多家央企的“一把手”，有40多家由中组部任命，其余由国资委决定产生。
国企的老板一半是企业家，一半是官员。
更高的出路是仕途。
比如那些商而优则仕的“一把手”，东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。
当然，企业家是稀缺资源，央企“一把手”的任免，也要看资本运作能力和公司治理能力。
这两点，恰恰是宁高宁的长项。
在所有的央企“一把手”里，宁高宁更具有职业经理人的素养，而央企的生存法则，不仅需要商业才能，还需要政治智慧。
宁高宁多年所做的不过是体制内的突围。
首先企业策略势必要和当下的政策合拍。
导向性正确才是风口，否则何谈发展。
宁高宁的“老虎论”和当年国务院国资委主任李荣融“做大央企”的思路不谋而合。
他的“老虎论”是这样的：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。
尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。
又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。
传中粮董事长宁高宁调任中化
传中粮董事长宁高宁调任中化
佚名
【期刊名称】《农化市场十日讯》
【年(卷),期】2016(000)001
【摘要】近日有消息称,中粮集团董事局主席宁高宁将调任中化集团,出任董事长.中化集团主业分布在能源、农业、化工、地产、金融五大领域,是中国四大国家石油公司,最大的农业投入品（化肥、种子、农药）一体化经营企业,
【总页数】1页(P5-5)
【正文语种】中文
【中图分类】S63
【相关文献】
1.宁高宁调任中粮集团董事长，华润则由宋林接任 [J], 无
2.中国中化集团有限公司党组书记、董事长宁高宁——中国油气进口运输市场广阔[J], ;
3.混改的核心是效率问题——中国中化集团董事长、党委书记宁高宁 [J], ;
4.中化集团董事长宁高宁兼任中国化工董事长 [J],
5.重组华粮,中粮成中国最大粮商宁高宁:中粮“追”华粮好几年了 [J], 朱禁弢因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
宁高宁：企业成长的7道分水岭
宁高宁：企业成长的7道分水岭宁高宁是中化集团董事长，他还曾经担任过另外两家大型国企华润集团和中粮集团的董事长。
宁高宁善于用人、育人，擅长打造组织能力，并且对企业运作有着深刻的理解。
在新出版的《本质》这本书里，选了宁高宁在担任中粮集团董事长时发表的一篇文章，宁高宁总结了企业在成长过程中要经历的七道分水岭。
如果把企业的发展过程拉长，我们会看到，企业每往前走一步，都要做选择，这个选择就像是把企业分开的分水岭。
这道分水岭是一个个叠加上去的，未来的分水岭是以过去为基础的。
“走对了三道就是及格，走对了五道就是成功，走对了七道就是伟大”。
那些百年老店，就是正确走过很多道分水岭的企业。
下面就说说有哪七道分水岭。
第一道分水岭是行业选择，也就是不能入错行。
企业要自问一下，所选行业是否符合经济大势，是否有成长性，以及企业能否应对竞争格局，是否有竞争优势。
虽然有人认为，没有不好的行业，只有不好的企业。
但是，在中国房地产行业刚开始兴起的时候，同样的资本、同样的勤劳，选择做服装还是做地产，结果还是有很大的区别的。
“行业的选择、行业的调整、行业的扩展，都把企业的未来在这个点上分开了。
”而且，不仅是新企业，即使是有了一定规模的企业，在发展过程中，在行业细分的过程中，在可能多元化经营的过程中，也要不断回答这个问题。
只要不是一个完全没有希望的行业，企业就有机会。
第二道分水岭是竞争战略，也就是在同样的行业中，企业应该怎样做好。
至于企业能做多大，做多快，以及风险收益有多大，怎样进行差异化，不同的行业的答案各不相同。
很多企业会在这一步不断摸索调整，能顺利跨过这道坎不是一件容易的事情，因为这道分水岭区分了企业的基本生存能力和管理水平。
第三道分水岭是，企业能否基于对行业规律的深刻认识，有意识地建立并持续优化运营系统。
走到这一步，企业要增加管理上的自觉性和主动性。
两家企业可能表面上看起来差不多，一样的大楼，一样的人，一样的工厂，但内部可能非常不同。
遇见大咖！他，曾执掌4家“世界500强”！掌舵万亿级“巨无霸”→
遇见大咖！他，曾执掌4家“世界500强”！掌舵万亿级“巨无霸”→“我老了，退休了，有些话想说给你。
老了是岁月的果实，是奖赏，是美好……”去年8月，退休后的宁高宁创作《老了的美好》这首诗，在朋友圈被广泛刷屏。
作为曾经执掌过华润、中粮、中化、中国化工四家世界500强企业的传奇人物，宁高宁在央企驰骋35年。
如今的退休生活，正如他在诗中所呈现出来的，是一种历经岁月沉淀——沉静而从容的状态。
退休半年，宁高宁有着怎样的心得体会？他会如何回望自己的过去？在执掌央企期间，又发生了哪些传奇故事？2月5日，周日22点20分，央视财经《遇见大咖》第六季第六期节目，让我们遇见宁高宁，这也是宁高宁退休后接受的第一场正式采访。
退休后享受思维活跃与提升的状态宁高宁发明新词“人感”2022年8月26日，64岁的宁高宁退休。
与大多数人刚退休后有些“郁郁寡欢”不同，宁高宁非常享受退休后的生活状态。
“在放松之下的一种思考，一种回忆，一种反思”，宁高宁向主持人史小诺如此描述自己的退休生活，“过去没有时间和心情，现在可以傻坐两个小时，但实际上脑子非常活跃。
”宁高宁说，退休后的这几个月，自己的思想得到了很好的提升，最近在看关于通用电气的书籍，也不执着于是否还有机会去实践操作，因为“不可能什么事情都会去落实，人类真正的成功在于思维成功。
”退休之后，宁高宁还发明了一个新词——“人感”，他解释道，“去买件衣服有手感，听音乐有乐感，学语言有语感，打球有球感，对人也要有人感。
”先后操刀央企改革和联合重组宁高宁顶着巨大压力前行宁高宁的职业生涯非常特殊，他曾先后管理过四家大央企，都是世界五百强企业。
每到一处，宁高宁都会奇迹般地把企业带到一个新高度。
而面对外界“救火队员”“中国的杰克·韦尔奇”等赞誉，宁高宁说自己的职责就是把国有资产看好、管好，为社会创造效益。
2016年，宁高宁从中粮调任至中化，面对当时中化在经营上面临的挑战，宁高宁决定在股权结构上对其进行改革。
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宁高宁拿什么为中化商业版图“再下一城”？
作者：周丽| 发表时间：2016.06.06
刊发于总2163期《中国经营报》[房地产]版
从华润到中粮，从中粮到中化，宁高宁对商业地产的野心从未停止。
日前，中化集团旗下房地产和酒店业务平台——中国金茂（00817.HK）启动战略升级，试图通过“轻重并举、创合创新”，成为“中国品质商业地产引领者”。
“中国商业地产必须进行突破性创新。
”中化集团董事长、中国金茂董事长宁高宁日前表示，“创新不仅仅是把楼改一下颜色，或者在里面搞一些特色活动。
这种创新升级一定是革命性的，才能面对今天的市场竞争。
”
然而受访的业内人士直言，在商业地产竞争白热化的今天，加之电商对实体商业的冲击，宁高宁要想带领金茂商业脱颖而出并非易事。
金茂的商业野心
宁高宁表示，金茂商业的发展模式一定要在现有条件下有所提升，“根据现在的商业环境，金茂往前走就必须要进行创新，而且这个创新是突破性的，而不是简单的创新。
”
宁高宁将金茂商业命名为“金茂览秀”，希望金茂商业可以“会当凌绝顶，一览众山小”。
宁高宁透露，中国金茂未来要在业态升级方面发力，要做更有现代体验的、纳入社会文化和交流、更代表新生活方式的业态。
金茂将把握个性化、品质化、体验化消费新趋势，专注体验服务，以投资、自营、合作等方式重点打造跨界组合创新创合业态。
对于宁高宁的期许，中国金茂已有所准备。
中国金茂总裁李从瑞表示，金茂商业在公司总体的“开发加持有”“服务并金融”的双轮两翼战略指引下，将持续推进“轻重并举，创合创新”的战略目标，通过资产管理强化收益，通过轻资产输出等方式快速扩大业务规模。
据李从瑞介绍，金茂商业已初步完成了7大城市的区域布局，旗下筹开和运营的商业项
目总建筑规模到80万平方米。
“到2018年实现管理面积200万余平方米，确保所管理资产具有良好的业绩表现，早日具备上市条件，择机进军资本市场。
”李从瑞透露。
中国金茂副总裁、金茂商业总经理任艳华介绍，金茂商业的运营将围绕需求集中在四条创合主线上，即：儿童娱乐业态、特色餐饮资源、特色运动休闲品牌和全新情景零售中心；自营的品牌，既可以沿袭已经成熟的品牌，也可以一起创造新品牌。
公开资料显示，金茂商业试水始于2005年，直至2013年6月，中国金茂前身方兴地产才正式成立商业事业部，由此转入到商业地产专业发展阶段。
相较于万达、华润产品线的整齐划一，金茂商业的布局略显繁复。
这家公司旗下涉及的产品线多达四条，包括定位为城市商业中心的金茂汇、以社区商业为主的金茂湾购物中心以及分别对应商务配套和旅游地产商业的J·LIFE。
整体而言，金茂商业的体量相对较小，即便是定位为城市型商业中心的金茂汇单项目体量也多保持在10万方左右的规模，而金茂湾及J·LIFE的体量则更小。
双重困难
有业内人士直言，虽然金茂商业提出了加速跑的计划，但是，商业地产的赛道上竞争愈加激烈，早已是一片“红海”之战，如何在这片“红海”中实现战略突围并不容易。
随着电商对实体商业的冲击，加之进入商业地产的开发商越来越多，在商业地产领域“跑马圈地”越来越难。
金茂商业也意识到征战商业地产领域的难度。
金茂商业在接受《中国经营报》记者采访时表示，目前需要克服的困难主要是两方面：一是存量时代的竞争挑战。
全国购物中心进入结构性供给过剩阶段，产生招商难、开业难、运营难等诸多问题，商业延迟开业、低开业率、高空置率成为行业新常态，对于金茂商业的经营管理带来挑战（截至2016年第一季度，全国一二三线城市已有3547个建筑面积在2万平方米以上的购物中心项目开业，总计建筑面
积达35284万平方米，总计经营面积达23040万平方米）。
二是互联网时代的电商冲击。
线上零售占社会消费品零售总额的比重逐年提高，2015年占比达到11%。
预计线上消费将以每年20%的速度增长，2020年达到近1.6万亿美元，并占消费总额的24%。
同时，金茂商业相关负责人在回复本报记者采访时坦陈未来要解决的三方面短板。
第一是规模体量短板。
金茂商业总体起步较晚，目前旗下管理和运营商业项目约80万平方米，虽具备了一定的规模体量和竞争优势，但与第一梯队标杆企业相比，仍存在一定的体量差距，亟待快速实现规模突破，实现2018年200万平方米的战略目标。
第二是标杆项目需要市场进一步检验。
金茂商业已于2014、2015年分别实现了旅游地产商业丽江J·LIFE、城市级商业南京金茂汇的顺利开业，树立了一定的市场影响力和品牌知名度，具备标杆项目基础，但运营期业绩尚需市场进一步检验。
在北京、上海等一线城市尚没有进入运营期的大体量商业，亟待加快整合旗下现有优质项目资源，尽早推向市场，树立标杆。
第三是资本运作短板。
金茂商业在发展初期更多关注于商业项目筹开运营能力的提升，在外部资本对接及整合方面尚有待突破，未来亟待发挥中国金茂在金茂酒店资产上市、资产证券化等成功经验与融资能力，以及中化集团的综合资本优势，加快推进商业资本运作以助力业务发展，并按照上市的路径要求，积极谋划商业资产的早日上市。
再造“第三城”非易事
宁高宁是在今年初从中粮集团调任中化集团，彼时，市场普遍认为，被外界称为“红色摩根”的宁高宁将给中化集团带来鲜明的“宁氏风格”。
“事业未竟”是宁高宁在作别中粮时道出的惋惜和遗憾，于是在中化，他继续“画圈”。
目前来看，宁高宁已经在按照自己的思路完善中化集团的业务布局。
中国金茂成为宁高宁继华润、中粮之后，展开其商业版图的又一个全新地产平台。
从华润到中粮，宁高宁在资本运作上的建树早已耳熟能详，一手创建“万象城”和“大悦城”品牌是这位“国企放牛娃”能力的体现之一。
那么金茂商业地产能否延续其之前“两座城”的经典和亮点？
受访的业内人士认为，宁高宁要再造第三座城并不容易。
公开信息显示，金茂“览秀”首先是瞄准了儿童娱乐产业，将“自主研发儿童娱乐业态，引领国内外先进、安全、环保以及新奇设备，把娱乐、健身、演艺、休闲、教育以及分享集合在一起，创造氛围极致的中国亲子家庭娱乐体验中心”。
在商业地产资深人士看来，金茂的上述思路并不出新，随着万达宝贝王、新城多奇妙等打造儿童娱乐品牌的商业出现，金茂似乎并未抢占先机。
此外，儿童娱乐产业还面临着投资回报周期长、前期投资额高的问题。
在一线城市至少需要一年回收成本，而在三四线城市至少三年以上才能回收成本。
金茂商业提出要抓住特色餐饮、培育特色运动休闲品牌和打造全新情景零售中心等，在业界人士看来，这是在复制“大悦城”定位中产阶层的轻奢模式。
易居研究院智库中心研究总监严跃进在接受记者采访时表示，从其商业战略的布局来看，类似餐饮、儿童娱乐等内容，实际上还是一种传统业态方面的经营。
对此，金茂商业在回复记者采访时表示，对业界人士的观点不予置评。
“毕竟每家公司都有不同的发展背景，自然会有不同的发展理念和战略思路等。
对于金茂商业来说，览秀城作为具有后发优势的新兴产品，无论在建筑品质、业态打造、运营模式、服务提供、科技导入上均存在较多的创新，未来将积极围绕体验型、娱乐型、社交型生活方式营造，打造大消费时代的全新商业产品，与大悦城、万象城形成差异化的错位。
”金茂商业方面表示。