综合体项目计划模块表(22个月不含酒店)
万达城市综合体项目计划及进程模块
开始 日期
周期
完成 日期
完成标准
发起 部门
接收 部门
责任部门
分管领导
30 2 设计 市政协调会
项目公司组织供
电、供水、市政
交地日后 15天
20
交地日后 、热力、燃气、 35天 通讯、地铁、绿
项目公司
规划院 酒店总部
化等部门联合召
开协调会
项目公司 设计主管
项目公司 设计部经
理
项目公司 分管设计 副总经理
分管计划 总裁助理
分管项目 副总裁
5
3 四证 国有土地使用权证
交地日
20
交地日后 20天
正式土地证
项目公司
各部门 项目公司
项目公司 开发专员
项目公司 设计部经
理
项目公司 分管设计 副总经理
项目公司 总经理
中心计划 部项目经
理
中心计划 部分管副
总经理
中心计划 部总经理
分管计划 总裁助理
分管项目 副总裁
分管项目 副总裁
项目负责 建筑分管 分管建筑
人
所长
副院长
规划院院 分管规划
长
副总裁
项目公司 设计主管
项目公司 设计主管
项目公司 设计主管
项目公司 设计主管
项目公司 设计部经
理 项目公司 设计部经
理 项目负责
人 项目公司 设计部经
理 项目公司 设计部经
理
项目公司 分管设计 副总经理 项目公司 分管设计 副总经理 建筑分管
6
3 四证 建设用地规划许可证 交地日 30 交地日后 正式用地规证 项目公司 各部门
30天
项目公司
某室内水乐园项目计划模块
开工日 后120天
110
开工日 提供房产技术条件，满足全专业第一批 主题乐园管理公
后230天 施工图要求
司
文旅院 商管总部
52
2 招商 餐饮项目招商完成
试营业日 前210天
60
试营业日 前150天
招商意向签署完成
商管总部
主题乐园业主公 司
主题乐园管理公
53
2 招商 经营性项目施工图技术条件确认
试营业日 前230天
某室内水乐园项目计划模块
序号 级别 阶段
业务事项
计划模块 开始日期 周期 完成日期
完成标准
业务部门
发起部门
接收部门
40
3 设计 运营信息化系统二次提资
开工日 后330天
30
开工日 由各地运营管理公司提供运营信息化详 主题乐园管理公
后360天 细信息，并纳入施工图
司
信息管理部 项目公司
41
3
设计
运营信息化系统方案设计移交应用系统部分
饮总监、游乐服务总监、演艺总监、营
销总监、市场总监、行政总监、人力总
主题乐园业主公
4
2
筹备
运营管理公司前期筹备管理人员 到岗（第三批）
试营业日 前510天
240
试营业日 监、设备总监、工程物管总监、成本总 主题乐园业主公
司
前270天 监、财务经理
司
主题乐园管理公
试营业日前270天前到岗：信息总监、安
确定各分项成本比例
成本控制部
项目公司 主题乐园业主公
14
3 设计 施工图设计单位定标
开工日 前150天
30
开工日 前120天
确定施工图设计单位
商业中心开店项目筹备计划表(xls 页)
项目
工期
十二
一
二
三
四
五
六
七
开始 结束
1
内部装修
2
室外装修
3 消防工程/中央空调安装完毕
4
电扶梯
5
制服订购及发放
6
夜间保安系统
7
监控广播系统
8
室内外布置及指引系统
9
店招
10
大型立柱式广告灯箱11外围指引灯箱（主指引、收货 区）停车场院指引、卖场入口
12
收银台订购及安装
13
购物篮/手堆车
14
垫仓板
15
营运部
货架设备/木制设备
16 营运设备（液压拖板车）
17
冷冻冷藏设备
18
面包设备
19
不锈钢厨具
20
水族箱
21
开店档期DM商品会议
22
正常品/DM商品大进货
23
正式试卖
24
正式营业
八
九
负责单位
工程 工程 工程 工程 营运部 营运部 营运部 营运部 营运部 营运部
营运部
营运部 营运部 营运部 营运部 营运部 营运部 营运部 营运部 营运部 营运部/采购部 营运部/采购部 营运部
中国50个著名综合体项目一览综述
中国50个著名综合体项目一览：华贸中心、上海新天地每座城市都需要有带领步入国际化的商业综合体，中国地产发展至今，发展城市综合体已经代表了一种趋势，一种潮流，一种地产品牌持续发展与城市地产价值最大化的必需。
这种发展趋势不仅仅表现在一线城市，二三线城市也是如此，苏州有圆隔时代广场、深圳有万象城、北京有银泰中心、南京有水游城、武汉有世界城、重庆有龙湖时代天街……1.商铺租金最贵：东方广场之东方新天地东方新天地坐落在目前亚洲最大的综合性商业建筑群之一的东方广场内，面积12万平方米，连接着金街–王府井商业街和银街–东单商业街。
东方新天地现已成为不少知名品牌店的首选地点，也成为北京白领、国内外游客购物、就餐、娱乐、休闲的理想场所。
东方新天地商场包括6个主题购物区–缤纷新天地、都市新天地、庭苑新天地、寰宇新天地、活力新天地和天空大道。
6个主题购物区各有不同的商品定位，在装饰风格上也各有特色，适合更多的消费层。
另外有餐饮、娱乐、休闲等多种配套设施，使东方新天地在购物的基础上具有更多的功能。
2.入驻品牌最多综合体：华贸中心北京华贸中心坐落于长安街国贸桥以东800米处。
这座由三栋高达百余米写字楼、座酒店、商城、国际公寓、商务楼和公园组成的地标性百万平米超大规模商务建筑集群，已经成为高端、时尚、现代的国际级商圈。
它的出现使CBD 繁华地段东移，确立了CBD新的商务地标。
此外，华贸商圈还拥有两座堪称世界酒店业楚翘的丽思卡尔顿酒店、JW万豪酒店。
两座酒店可接待上千人的会议和活动，配有北京独一无二的"独立式婚礼小教堂",国际最顶级的俱乐部也在此落户。
华贸中心的整体设计由世界最著名的建筑设计师之一的美国KPF担纲，建筑设计纯净、简洁、明快、凌厉、极富纪念性和时代感，基于"建筑与城市人文结合、建筑与环境共生"的理念。
KPF的设计宗旨是创造一系列的由建筑综合体组成的城市空间，并使这些城市空间的产生与存在与周围环境形成一种必然的联系。
酒店综合体设计要点全套
酒店综合体设计要点全套由于超高层塔楼较经济标准层面积在1800-2000方，按65%的实用率（不含走道）算，客房净使用面积总和是1200方左右，除以40方一间，每层30个自然间，套房8%√L0%算，即28间钥匙间，符合客房服务经济模数！了解完客房数量的一般标准之后，我们就可以大概根据总客房数量来安排每一层的客房数量，从而估算出整个建筑的体量。
柱网与客房数量确定下来之后，我们开始客房的设计，参考常用的酒店房间尺寸。
首先按照酒店类型划分有：快捷酒店、四星级商务酒店、五星级酒店与超五星酒店。
不同酒店客房尺寸如下图：不同等级酒店的客房尺寸在面宽上面并没有很大的区别，区别在于进深。
而最常用的五星级酒店面宽是4500,对应九米的柱跨，无论对地下室还是车库都是比较合理的安排。
五星级酒店常用客房标准又是熟悉的举例子时间，我们罗列了上海五星级酒店的标准客房指标，可以看到层高、开间、进深、浴室净面积等信息。
根据这个指标总结出一定的规律，比如层高控制在3.3米左右（除去管道层的走道高度控制在2.4米，卧室区高度在2.9米）；开间控制在43-4.5米左右，像红塔瑞吉大酒店这种开间达6米的房间比较少见，通常与塔楼平面设计有关。
最后提一下浴室的净面积，在酒店星级评定标准中，四星级的酒店浴室至少在6以上。
同样的对标准客房的面积也有设置评分标准（如下图）：按照国外的计算方法，要达到35平方米以上的客房面积，在开间4.2-4.5M的情况下。
进深都要为9M左右。
一般来说，开间和进深的关系取1：2左右为好，这样的空间尺度比例较为适中。
五星级酒店标准客房内部的各种指标数据实际上客房的设计难点并不是在这些尺度上，而是装修，考验的是建筑如何与室内装修相互配合。
套房酒店除了标准间之外，还有许多特色套房，也许你们对套房并不是很熟悉，所以我们展开讲述套房的相关要点。
首先介绍套房种类，有普通套房、经理套房、残疾人间以及总统套房。
普通套房分为卧室与公共两个区域，组成一跨的面宽，通常配置一厅一房两卫。
成都市商业综合体一览表
金牛城市广场（万
达）
万达集团
人民北路与一
环路交汇处
规划中
项目占地203.6亩，包含甲级写字楼、百货、影城、KTV、大型电子娱乐城、超市、电器专卖城、运动服饰用品专卖、室内步行 街、SOHO公寓、住宅等综合业态。总建筑面积将达到112万平方
米，预计三年后将建成并投入使用。
10
城东
11
12
隆鑫东方城
隆鑫地产集团
38
保利国际广场
保利地产
成都高新区南 部新城
规划中
300米地标性项目将建成成都乃至整个西南的最高项目。除打造 高端商业和超甲写字楼之外，保利还将建设300米成都高空豪华 观景台，并首次引进保利院线。
39
中信大厦
中信（四川）控股有限
公司
成都高新南区
规划中
”国际甲级写字楼＋高端商业”复合型项目。 总占地17363平米， 规划建筑面积64604平米。
成都339
四川省川塔恒远实业有 限公司
成都猛追湾街
94号
在售
总占地面积约65亩，总建筑面积约22万平方米，项目以339米 位列西部第一高的四川广播电视塔为依托，打造西部的商业地 标。项目定位为中国西部?国际潮流胜地，塔下A、B、C三座建 筑主体集大型广播电视演播厅、太平洋院线电影院、精品超市、 高端酒店、创意办公、美食广场、玩乐新宠、时尚购物、广电产 业等丰富的物业形态。
投资超30亿，项目总建筑面积约48万平方米，将打造成为集居 住、办公、购物、餐饮和休闲于一体的大型城市生活综合体。
3
龙湖北城天街
龙湖地产
五块石
在售，住宅5月已开盘
占地276亩地块，建成一个超过总建筑面积60万平方米的城市 综合体。
大型商业综合体设计任务书
为保证购物中心设计的延续性，编制此任务书。
设计人需严格按照任务书要求进行施工图设计，编制人对任务书的内容负责并进行解释。
1 项目概况项目名称：xxx 购物中心开发商（甲方）：项目位置：项目概况：总规划用地面积万平方米。
建设规模：本工程总建筑面积约305000 平方米。
其中地上部分240000 平方米，地下部分二层共 65000 平方米，建筑高度100 米。
注：建设规模为根据初步设计统计，施工图设计时应根据任务书要求重新计算并统计。
2 设计依据国家相关法律、法规、强制性条文、国家及各行业设计规范、规程、行业条例及项目所在地方规定和标准。
相关政府主管部门对本项目的批复文件、给定的技术条件和意见要求。
在项目设计过程中甲方（或甲方指定委托人）提出的条件、意见和要求。
施工图设计任务书（本文件）。
各业态房产技术条件、交房条件和建造标准（详见附件和附表）。
双方签定的设计合同内所包含的服务性条款及要求（详见施工图设计合同）。
3 设计内容本设计范围包括购物中心甲方指定内容的施工图设计及甲方要求的各类指标及数据的统计。
具体设计内容如下：项目红线范围内场区竖向设计和管网综合施工图设计（如甲方单独委托设计时不含本内容）。
本工程整体地下室施工图设计。
地上裙房商业部分施工图设计。
裙房以上住宅、写字楼施工图设计（如有）。
按甲方要求完成室内管线综合图设计。
按国家规范要求的场区无障碍设计。
本工程人防设计内容（如项目得到政府相关部门异地建设批复许可或甲方另行委托人防设计单位时，本设计内容不在此次设计范围内）。
以下各单项设计由甲方另行单独委托，不在本设计范围内。
但设计人应在施工图设计中为此部分内容考虑预留、预埋及配套设计，并配合各单项设计单位进行施工图二次设计。
这些专项设计包括：立面方案及幕墙施工图设计。
夜景照明设计。
室内装饰设计（含钢结构采光顶设计）。
环境景观设计。
弱电智能化设计。
导向标识系统设计。
燃气工程设计。
地基处理及基坑支护设计。
托育商业计划书项目预算表
托育商业计划书项目预算表1. 项目概述本项目是一家托育机构，致力于为家长提供优质的托育服务。
我们将提供安全、温馨、有爱的托育环境，帮助孩子在成长过程中得到良好的照顾与教育。
2. 项目预算2.1 设备投资费用- 婴儿床、婴儿车、餐具等托育设备：5000元- 家具、玩具、教具等：8000元- 安全设施设备（监控摄像头等）：3000元总计：16000元2.2 人力成本- 托育老师工资：20000元/月 x 12个月 = 240000元- 管理人员工资：15000元/月 x 12个月 = 180000元- 清洁工工资：10000元/月 x 12个月 = 120000元- 培训费用：10000元/年总计：550000元2.3 房租及装修费用- 房租：10000元/月 x 12个月 = 120000元- 装修费用：50000元总计：170000元2.4 运营及宣传费用- 运营费用：20000元/月 x 12个月 = 240000元- 宣传费用：50000元/年总计：290000元2.5 其他费用- 水电杂费：20000元/年- 保险费用：10000元/年- 税费：20000元/年总计：50000元3. 资金来源3.1 自筹资金创始人个人资金：200000元3.2 外部投资银行贷款：400000元总计：600000元4. 预期盈利根据市场调研，我们预计每月将有30名宝宝使用我们的托育服务，每个宝宝的托育费用为3000元/月。
计算每月盈利如下：30宝宝 x 3000元/月 = 90000元每年盈利为：90000元 x 12个月 = 1080000元5. 风险评估尽管经过充分的市场调研和商业计划编制，但仍存在一定的经营风险。
可能的风险包括市场竞争加剧、政策变化等因素可能导致业务受阻或亏损。
我们将努力提高服务质量，拓展市场，降低经营成本，以应对可能的风险。
6. 结语托育是家长们的一项重要需求，我们相信通过提供专业的托育服务，可以为孩子的健康成长和父母的工作生活带来便利。
万达进度节点考核制度
竭诚为您提供优质文档/双击可除万达进度节点考核制度篇一：万达综合体的进度管理万达综合体的进度管理万达广场从拿地到开业的开发周期为20-24个月，最快18个月，平均为22个月，这种速度在商业地产开发中是相当惊人的。
商业综合体开发面临很多挑战，那么万达是如何做到的呢？根据南京先胜的研究，万达强有力的计划管理，突破常规的操作手法与科学管理是其中的关键。
一、三级计划管理。
万达计划管理分为三级，一级计划节点50个，集团计划部门管控，二级计划节点100个，集团配合完成，三给节点200个。
其中一级计划节点中不直接涉及开业的节点全部以拿地为起始时间，与开业相关的节点往往按开业时间倒排进度。
一级节点科目全集团统一，由总裁级进行管理，主要是制约和影响项目开工、开业和需要各部门密切配合的重要节点；二级节点是指由项目公司二级节点为项目公司发起、集团各相关部门配合的节点；三级节点为项目公司自行完成的节点。
50个一级节点。
万达50个一级计划节点如果按项目阶段分，报建、成本、筹备、交地阶段各1个，工程阶段12个，设计17个，招标阶段2个，招商阶段7个，验收阶段5个，交付阶段3个。
如果按节点责任部门分，规划院9个；安监部1个；商管总部4个；商管公司3个；总部成本部3个；人力资源部1个；项目公司25个；发展部2个。
工程阶段的12个节点有土方开挖、主力店装修、消防调试与市政工程接通等，设计阶段的17个节点包括各设计阶段成果移交与材料地封样、租赁面积测算、内装方案等。
每个企业都有计划，但许多企业计划批准前不讨论，失控后措施不力，延误后无人受罚，从万达的一级计划节点看，他们在长期的摸索中真正掌握了商业地产开发的关键环节。
二、超常规操作。
万达一级计划规定，交地后75天土方开挖，融资证件交地后60天完成，主力店、次主力店与步行街商铺的业态规划在交地后90天完成……按照正常操作，即使有严密的计划，万达也很难在规定时间内完成商业广场中酒店与大商业的开业。
商业综合体项目成本计划表(模版)
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第 10 页
成本科目 序号 编码
成本科目
040402 4.2 户门
普通写字楼
公寓D版
豪宅A版
豪宅B版
精装住宅C版
精装住宅D版
毛坯住宅
回购住宅
回迁住宅
040403 4.3 单元门
豪宅A版
豪宅B版
精装住宅C版
精装住宅D版
毛坯住宅
回购住宅
回迁住宅
040404 4.4 防火门、防火卷帘
040107 1.7 基础处理
040108 1.8 其他
0402
2
地下结构及粗装修
购物中心地下
万达XX酒店地下
XXm高甲级写字楼A版地下
XXm高甲级写字楼B版地下
普通写字楼地下
公寓D版地下
豪宅A版地下
豪宅B版地下
精装住宅C版地下
精装住宅D版地下
单位
立方 立方 米 平米 平米 平米 平米
平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米
商务酒店地下
回购商业地下
回购住宅地下
回购写字楼地下
回购其他地下
回迁住宅地下
回迁商业地下
回迁办公地下
回迁教育地下
030216 2.16 第三方强审
单位
平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米
数量
造价指标 ( 元/m2）
数量
造价指标 ( 元/m2）
计划总金额 按建筑面积摊 计算方法或依据文件 （万元） （元/平方米）
商业综合体销售物业模块计划(首期标准21个月无冬施总包交钥匙版)
提前25天提交图纸，提前10天完成图纸
入伙日前 285天
25
入伙日前 会审，完成施工图、自审表、总包单位 260天 审核意见及设计院回复成本测算并oa审
批通过
项目公司
总包单位
38 3 设计 精装施工图报审
交地日后 175天
50
交地日后 225天
图纸通过项目公司、第三方、外审单位 审核确认，满足限额指标，完成成本测 算
摘牌日后 80天
5
摘牌日后 85天
完成《售楼处验收检查表》
总包单位
项目公司, 设计中心
45 2 设计 样板间开放前检查
摘牌日后 115天
2
摘牌日后 117天
完成《样板间验收检查表》
总包单位
项目公司, 设计中心
46
3
设计
提供销售物业面积测绘所需建 施图
交地日后 95天
1
交地日后 95天
完成
项目公司 中心营销部
56 1 招标 物业公司招标
57 3 销售 销售物料印刷制作
21（100+无冬施）个月计 划模块
开始 日期
周期
完成 日期
完成标准
交地日后 145天
5
交地日后 实施阶段材料清单、现场会议纪要、验 150天 收前检查意见表
业务部门
发起 部门
接收 部门
总包单位 项目公司
摘牌日后 5天
40
摘牌日后 45天
定标
30
交地日后 70天
正式工程规证
项目公司
各部门,项 目公司
交地日后 70天
30
交地日后 100天
正式施工证
项目公司
各部门,项 目公司
商场项目工作计划表(合集8篇)
二、注意防范，加强危急巡察
在工作中我们不仅要保卫自己区域的平安，更是要对危急的状况要做到防范！针对商场中的危急区域，如，消防箱，扶手，头顶的装饰和吊灯，一切的危急可能都要好好的检查，要尽量在根本上杜绝由于设备损坏给顾客带来的危害。
五、结束语
第四季度是个艰难的时间，但是只要我们都做好自己的工作，这个商城的平安就是牢不行破的堡垒，让我们一起加油吧！
商场项目工作打算表
为了进一步提高安保员工的工作效率、服务意识以及应对处理各种突发大事的力量。今年在商场的上级领导下，围绕平安第一、预防为主、内紧外松的工作方针。现特殊针对安防、员工队伍建设培训、日常工作和宿舍管理，狠抓实行，特制订工作打算详细如下：
三、在消防平安的预备
人一多起来，最怕的就是消防平安，面对第四季度的人流状况，消防平安是我们肯定不行忽视的地方！不仅是消防栓，灭火器等消防器材要检查好，对各消防通道也要每日认真巡查，确保没有上锁、商家积累货物等状况发生。对简单引起火灾的因素也要准时去清除。
四、针对节日的支配
第四季度最开头的当头炮就是
在岁末的除夕更是如此，我们能做的，其实也只有一遍遍不断的巡察自己的岗位，做好自己的工作，为顾客和商城的平安作出贡献而已。
五、着力强化行政管理
持续聘请，做好人才储备，全年储备输出一套商场管理团队，主管级人员
商场项目工作打算表
新的一年预示着
一、各项运营指标：
1
(1)
(2)
(3)
2
(1)
(2)
二、精确商场定位，展开特色营销
三、稳定经营秩序、增加经营信念
商业综合体项目(不含酒店)开发计划节点模块
52
2
项目开发
设计
项目立面初设及主材设计封样 移交
53 2 项目开发 设计 内装及采光顶方案移交
54 3 项目开发 设计 供电方案初步确认
55 3 项目开发 设计 夜景照明确定方案
56 3 项目开发 设计 租赁面积测算移交
57
3
项目开发
设计
提供营销宣传所需立面装饰景 观方案
24个月模版
开始日期
参考 周期
4
1 项目前期 决策 摘牌决策
5
1 项目前期 拓展 土地摘牌
6
2 项目前期 人事 经营班子组建
7
2 项目前期 拓展 交地
8
2 项目前期 拓展 土地规划指标审批
9
2 项目前期 拓展 取得《国有土地使用权证》
10 2 项目前期 拓展 取得建设用地批准书
11 3 项目前期 设计 总体规划方案设计提资
12
2
项目前期
设计
总体规划方案（含经济测算） 内部评审
13 1 项目前期 报建 总体规划设计方案批复
14 2 项目前期 招采 施工图设计单位确定 15 3 项目前期 设计 施工图设计提资
16 3 项目前期 设计 售楼处选址
17
2
项目前期
设计
销售类物业产品定位及设计要 求移交
18
3
项目前期
设计
售楼处建筑设计（含结构机 电）
19
2
项目前期
设计
完成全套施工图设计（含图 审）
20 2 项目前期 财务 融资方案确定
21 1 项目前期 成本 目标成本确定（方案版） 22 1 项目前期 营销 营销总纲确定 23 1 项目前期 运营 全案开发计划 24 2 项目前期 设计 初勘报告提交 25 3 项目前期 设计 售楼处景观及内装设计
万达综合体项目计划模块表(8类)(含酒店)
5
摘牌日后5天
摘牌日
5
摘牌日后5天
全部移交摘牌条件
发展部
19
3
设计 施工图设计单位确定
摘牌日前15天
25
摘牌日后10天
摘牌日前15天
25
摘牌日后10天
摘牌日前15天
25
摘牌日后10天
摘牌日前15天
25
摘牌日后10天 定标
规划院,项目 酒店总部,项 公司 目公司 中心营销部 各部门,项目 公司 相关部门, 项目公司 中心设计部, 规划院 规划院,酒店 总部 中心设计部, 中心营销部, 规划院 规划院 规划院,酒 店总部 相关部门, 项目公司 相关部门,项 目公司 项目公司
15
交地日后30天
交地日后15天
15
交地日后30天
交地日后15天
15
交地日后30天
交地日后15天
15
项目公司
29
2
设计 总图调整签确反馈
交地日后15天
10
交地日后25天
交地日后20天
10
交地日后30天
交地日后20天
10
交地日后30天
交地日后20天
10
规划院
30
1
设计 基坑/基础论证及成果移交
交地日后20天
5
交地日后30天
交地日后25天
5
交地日后30天
交地日后25天
5
交地日后30天 见附件3-2 根据规划院《总图竖向设计管 交地日后35天 控要点》完成的签批竖向总 图；确定建筑正负零标高，作 项目公司组织供电、供水、市 交地日后35天 政、热力、燃气、通讯、地铁 、绿化等部门联合召开协调会 交地日后40天 正式报告 项目公司方案招标完成，项目 中心设计部审核完成
项目总包 工程案例
项目总包工程案例一、商业综合体项目。
咱就说那个XX城市中心的超级商业综合体吧。
这项目总包可真是个大挑战，就像在走钢丝，还得同时耍杂技。
这个综合体涵盖了商场、写字楼、酒店啥的，简直就是个建筑大杂烩。
一开始，光是协调各个不同功能区域的设计就像在哄一群调皮捣蛋的小孩，每个“小孩”（也就是不同的功能分区）都有自己的想法。
比如说商场那边，要求空间开阔，能容纳各种各样的店铺布局，还要考虑人流走向，就像设计一个超级复杂的迷宫，还得保证人们在里面逛得舒服又不迷路。
写字楼这边呢，那些大企业租户就像一群挑剔的美食家，对办公空间的布局、采光、网络设施等要求多得能写满好几页纸。
我们总包团队就得像超级大厨一样，精确地满足他们的每一个要求。
酒店部分更不用说了，那得打造出高端大气上档次的感觉。
从大堂的豪华装修到客房的精致布置，每一个细节都不能放过。
就拿客房的浴室来说，水龙头的样式、水流的大小和温度稳定性，都得精心挑选和调试，不然客人住得不舒服，那可就砸招牌了。
在施工过程中，那更是像一场热闹的大戏。
不同的施工队伍就像不同的演员，有负责结构的，有做水电的，有搞装修的。
我们总包就得像导演一样，让每个“演员”在合适的时间上场，按顺序表演（施工），还不能出乱子。
比如说结构工程没做好，后面的装修就像在沙滩上盖房子，根本没法进行。
而且时间紧任务重，就像赶一场盛大的节日庆典，必须得在开业日期前把所有东西都准备好。
经过我们的努力，这个商业综合体最终还是完美落成了。
开业那天，看着熙熙攘攘的人群在里面逛街、办公、住酒店，那感觉就像看着自己精心养大的孩子茁壮成长，别提多有成就感了。
二、住宅小区项目。
再说说那个XX小区的项目总包吧。
这就像是在搭积木，但是是那种超级复杂、每个小零件都有特殊要求的积木。
这个小区规模还不小，有高层住宅、多层住宅，还有配套的花园、停车场啥的。
对于住宅来说，居民的舒适度是第一位的。
就像给每个家庭打造一个温馨的小窝一样，可不能马虎。
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1
1
筹备 班子组建
摘牌日前 公司班子配齐、编制确 30天 定 摘牌日后 编制人员全部到岗 90天 摘牌日 按发展计划节点摘牌
2
1
筹备 编制人员到岗
摘牌日
90
项目公司
3
1
摘牌 摘牌
摘牌日 交地日前 10天 交地日
1
发展部
4
1
交地 交地
10
交地日
合同约定的交地时间
项目公司
项目公司 各部门 项目公司 各部门 项目公司 股份公 司财务部 各部门 项目公司 各部门 项目公司
分管规划 副总裁
31 32
2 1
设计 提供塔楼平面设计方案 设计 单体方案深化签确及移交
交地日后 25天 交地日后 25天
15 40
交地日后 项目公司方案招标完成， 中心设计 40天 项目中心设计部审核完成 部 交地日后 见附件4 65天 规划院
中心设计 部总经理
分管设计 总裁助理 规划院院 长
分管项目 副总裁 分管规划 副总裁
责任人 分管领导 中心营销 部分管副 总经理 项目公司 总经理 项目公司 总经理 分管建筑 副院长 项目公司 总经理 分管建筑 副院长 项目公司 总经理 项目公司 总经理 中心营销 部分管副 总经理 项目公司 总经理 项目公司 总经理 中心计划 部项目经 理 中心计划 部项目经 理 中心计划 部分管副 总经理 中心计划 部分管副 总经理 中心计划 部项目经 理 中心计划 部项目经 理 中心计划 部分管副 总经理 中心计划 部分管副 总经理 中心计划 部总经理 中心计划 部总经理 中心营销 部总经理 中心计划 部总经理 中心计划 部总经理 中心计划 部项目经 理 中心计划 部分管副 总经理 中心计划 部总经理 中心设计 部项目经 理 中心设计 部项目经 理 中心设计 部分管副 总经理 中心设计 部分管副 总经理 中心营销 部总经理 中心设计 部总经理 中心设计 部总经理 分管营销 总裁助理 分管设计 总裁助理 分管设计 总裁助理 规划院院 长 分管计划 总裁助理 规划院院 长 分管计划 总裁助理 分管计划 总裁助理 分管营销 总裁助理 分管计划 总裁助理 分管计划 总裁助理 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁 分管规划 副总裁 分管项目 副总裁 分管规划 副总裁 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁
35
项目公司
10部成本 部 项目公司
项目公司
11
1
经营 项目经营决策文件
30
审批部门 各部门 项目公司 各部门 项目公司 各部门 项目公司 项目公司 规划院 项目公司 项目公司 设计主管 项目公司 成本主管 项目公司 成本部经 理 项目负责 人 项目公司 设计部经 理 发展部发 展经理
综合体项目计划模块表（22个月不含酒店）
计划模块
序号
级别 阶段
33 34
1 1
开始 日期 交地日后 设计 项目立面方案及成果移交 25天 设计 基坑/基础论证及成果移 交 交地日后 30天 交地日后 30天 交地日后 30天 交地日后 30天 交地日后 45天 交地日后 65天 交地日后 65天 交地日后 65天 交地日后 65天 交地日后 65天 交地日后 65天 交地日后 65天 交地日后 65天
12
3
经营 项目经营目标管理责任书
30
13 14 15
3 2 3
经营 项目结算 设计 规划启动会 设计 施工图设计单位确定
90 5 25
开业日后 所有总分包及供货商的结 项目公司 90天 算确认 摘牌日前 见附件2-1 15天 摘牌日后 定标 10天 摘牌日后5 全部移交摘牌条件 天 规划院 规划院 项目公司 发展部
项目公司
6
3
四证 建设用地规划许可证
交地日
30
项目公司
7
1
四证 证件办理
交地日 交地日后 115天 交地日后 145天 交地日后 60天 交地日后 180天 交地日后 210天 开业日 摘牌日前 20天 摘牌日前 15天 摘牌日
60
项目公司
8
1
四证 建设工程规划许可证
30
项目公司
9
1
四证 施工许可证
计划模块
序号
级别 阶段
业务事项
开始 日期 摘牌日前 60天
周 期 30
完成 日期
完成 标准
业务部门 发起 部门 人力 资源部 接收 部门 各部门 项目公司 人力 资源部 项目公司 项目公司 开发专员 项目公司 开发专员 项目公司 开发专员 项目公司 开发专员 项目公司 开发专员 项目公司 开发专员 项目公司 人事主管 发展部发 展经理 项目公司 设计部经 理 项目公司 设计部经 理 项目公司 设计部经 理 项目公司 设计部经 理 项目公司 设计部经 理 项目公司 设计部经 理 项目公司 行政部经 理 发展部区 域副总经 理 项目公司 分管设计 副总经理 项目公司 分管设计 副总经理 项目公司 分管设计 副总经理 项目公司 分管设计 副总经理 项目公司 分管设计 副总经理 项目公司 分管设计 副总经理 项目公司 分管财务 副总 项目公司 分管成本 副总经理 项目公司 分管成本 副总经理 项目公司 分管成本 副总经理 建筑分管 所长 项目公司 分管设计 副总经理 发展部区 域副总经 理 责任部门
项目公司 设计主管 项目公司 设计主管
项目公司 设计部经 理 项目公司 设计部经 理 项目负责 人 项目负责 人
规划院
项目公司 项目公司 中心设计 部 项目公司 中心设计 部 项目公司 规划院 各部门 项目公司 建筑专业 负责人 建筑专业 负责人
分管建筑 副院长 分管建筑 副院长
规划院院 长 规划院院 长
17
3
设计 售楼处选址
18
3
设计 售楼处景观设计
20
摘牌日后 达到景观招标施工等要求 项目公司 80天 摘牌日后 达到售楼处内装施工要求 项目公司 85天 明确列出突破设计规范 交地日后5 和摘牌条件的事宜，见 天 附件1 交地日后 见附件3-1 15天 交地日后 见附件3 25天 交地日后 勘探的中间结果 30天 交地日后 见附件2 20天 交地日后 见附件2-2 15天 规划院
19
2
设计 售楼处内装设计
45
20
1
设计 总图指标签批移交 上报《项目所在地块市政 条件调查表》
5
21 22 23
3 1 1
设计
交地日 交地日 交地日
15 25 30
项目公司 规划院 项目公司
设计 单体方案签批移交 设计 初勘报告提交
24
1
设计
复核规划条件（含总图初 交地日后5 次报批） 天 交地日前 15天 交地日后 15天 交地日后 15天
业务事项
周 期 60 15
完成 日期 交地日后 提供沙盘制作用图 85天 交地日后 见附件5 45天 交地日后 正式报告 45天
完成 标准
业务部门 发起 部门 规划院 规划院 接收 部门 各部门 项目公司 项目公司 结构专业 负责人 项目公司 设计主管 项目公司 设计部建 筑师 项目公司 设计主管 项目公司 设计主管 各专业负 责人 项目公司 设计主管 结构专业 负责人 建筑专业 负责人 各专业负 责人 责任部门 项目负责 人 结构专业 项目负责 人 项目公司 设计部经 理 项目公司 设计部经 理 项目公司 设计部经 理 项目公司 设计部经 理 各专业项 目负责人 项目公司 设计部经 理 结构专业 项目负责 人 项目负责 人 各专业项 目负责人 设备专业 项目负责 人 电气专业 项目负责 人 各专业项 目负责人 项目公司 设计部经 理 项目负责 人 景观专业 项目负责 人 建筑分管 所长 分管结构 所长 项目公司 分管设计 副总经理 项目公司 分管设计 副总经理 项目公司 分管设计 副总经理 项目公司 分管设计 副总经理 建筑分管 所长 项目公司 分管设计 副总经理 分管结构 所长 建筑分管 所长 建筑分管 所长 机电分管 所长 机电分管 所长 各专业分 管所长 项目公司 分管设计 副总经理 建筑分管 所长 分管景观 所长
责任人 分管领导 人力资源 部分管招 聘副总经 理 项目公司 总经理 发展部区 域总经理 项目公司 总经理 项目公司 总经理 项目公司 总经理 项目公司 总经理 项目公司 总经理 项目公司 总经理 项目公司 总经理 项目公司 总经理 项目公司 总经理 项目公司 总经理 分管建筑 副院长 项目公司 总经理 发展部区 域总经理 规划院项 目负责人 规划院分 管建筑所 长 分管项目 副院长 中心计划 部项目经 理 中心计划 部项目经 理 中心计划 部项目经 理 中心计划 部项目经 理 中心计划 部项目经 理 中心计划 部项目经 理 中心计划 部项目经 理 中心计划 部分管副 总经理 中心计划 部分管副 总经理 中心计划 部分管副 总经理 中心计划 部分管副 总经理 中心计划 部分管副 总经理 中心计划 部分管副 总经理 股份公司 财务部融 资经理 总部成本 部成本经 理 中心计划 部经营经 理 中心计划 部分管副 总经理 中心计划 部总经理 中心计划 部总经理 中心计划 部总经理 中心计划 部总经理 中心计划 部总经理 中心计划 部总经理 股份公司 财务部分 管副总经 理 总部成本 分管副总 经理 计划部总 经理 中心计划 部总经理 人力资源 部总经理 人力资源 部总经理 发展部总 经理 分管计划 总裁助理 分管计划 总裁助理 分管计划 总裁助理 分管计划 总裁助理 分管计划 总裁助理 分管计划 总裁助理 股份公司 财务部总 经理 总部成本 部总经理 分管计划 总裁助理 分管计划 总裁助理 规划院院 长 规划院院 长 发展部总 经理 分管人力 副总裁 分管项目 副总裁 分管发展 副总裁 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁 分管财务 副总裁 分管成本 副总裁 分管项目 副总裁 分管项目 副总裁 分管规划 副总裁 分管规划 副总裁 分管发展 副总裁