07生产能力计划.pptx
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生产运作与管理生产能力计划PPT课件
生产能力计划 生产能力计划的定义与特点
长期性
生产能力计划通常针对未来3-5年或更长时间进行规划，需要考虑企业战略发 展目标。
战略性
生产能力计划是企业战略规划的重要组成部分，对企业整体发展具有重要影响。
生产能力计划 生产能力计划的定义与特点
• 适应性：生产能力计划需要适应市场需求变化，具有一定 的灵活性，能够根据市场变化进行调整。
收集数据、计算物料的总需求量、 计算各零部件的净需求量、生成订 货清单、调整库存等。
车间作业计划与控制
定义
根据主生产计划和物料需求计划， 为车间制定具体的作业计划，包 括各道工序的开始时间和完成时
间、作业顺序等。
作用
确保生产过程中的各个环节能够 协调一致，提高生产效率，降低
生产成本。
实施步骤
分析工艺流程、制定作业计划、 分配作业任务、监控作业进度、
生产运作与管理的发展趋 势
智能制造与数字化转型
智能制造
利用先进的信息技术，如物联网、大数据和人工智能，实现生产过程的自动化、智能化和优化。
数字化转型
通过数字化技术，将传统生产流程转化为数字化生产流程，提高生产效率、降低成本并增强灵活性。
定制化生产与敏捷制造
定制化生产
根据客户需求，提供个性化的产品和服 务，以满足市场多样化需求。
发展趋势
随着信息技术和智能制造的发展，未 来的生产运作管理将更加注重数字化 、智能化、绿色化和个性化。
PART 02
生产能力计划
生产能力计划 生产能力计划的定义与特点
• 生产能力计划定义：生产能力计划是企业根据市场需求、产品 需求量和工艺技术装备等条件，对未来一定时期的生产能力进 行规划与安排的过程。
产能规划(Capacity-Planning)PPT课件
2020/3/29
6-16
粗略產能---CPOF 1/2
各工作中心的負載比率(由歷史資料統計而 來)*MPS生產量所需要的總產能=各工作中心 的產能需求
舉例說明:
MPS 1
2
3
4
5 總和
成品A 20 20 20 20 20 100
成品B 10
10
10
10
10
50
2020/3/29
6-17
最終產品的直接人工時間 成品A : 1小時/件 成品B : 2小時/件
第六章 產能規劃
產能 產能計畫 資源計畫 粗略產能計畫 產能需求計畫 CRP與RCCP之差異 封閉式迴路物料需求計畫 從MRP I到MRP II
產能
APICS辭典對產能的定義為「一個工人、機器、 工 作 中 心 、 工 廠 、 或 組 織 的 產 出 率 能 力 (the capability of a worker， machine， work center ， plant or organization to produce output per period of time)
成品B OP1 WC1 1.45
1
2
3
4
5
6-28
粗略產能規劃---resource profile
5/5
資源輪廓法的產能計畫
週期
工作站 1
2
3
4
總時數(採 負荷百分比 計13週的 (採計13週 5 產能需求) 的產能需求)
100 15.5 15.5 15.5 15.5 15.5 410.5 44.62%
2020/3/29
6-14
經過RCCP的計劃後，應該會產生一個可行 的產能規劃；若其產能負荷超過預期，則其 為 不 可 行 方 案 ， 將 會 修 改 或 提 出 新 的 MPS 方案，直到其RCCP可行為止。
07-生产能力计划
生产能力扩张举例
一汽的无偿划拨兼并模式； 燕京啤酒的单元化兼并模式； 海尔的多元化兼并模式； 唐人神的纵向一体化兼并模式：
– 发展路径：先搞饲料，饲料做大了搞养猪， 猪养多了搞加工
– 模式特点：市场+公司+农户 （市场牵龙头，龙头带基地，基地连农户）
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.12.1020.12.10Th ursday, December 10, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。13:41:3813:41: 3813:4112/10/2020 1:41:38 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.12.1013:41:3813:41D ec-2010-Dec- 20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。13:41:3813: 41:3813:41Th ursday, December 10, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.12.1020.12.1013: 41:3813:41:38December 10, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年12月10日 下午1时 41分20.12.1020.12.10 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年12月10日 星期四 下午1时 41分38秒13:41:3820.12.10 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年12月下 午1时41分20.12.1013: 41December 10, 2020 时间是人类发展的空间。2020年12月10日星 期四1时 41分38秒13:41:3810 December 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1时41分 38秒下 午1时41分13: 41:3820.12.10 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12.1020.12.1013: 4113:41:3813: 41:38Dec-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年12月10日星期 四1时41分38秒 Thursday, December 10, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.12.102020年12月10日 星期四 1时41分38秒20.12.10
生产能力规划与计算.pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
生产能力规划决策策略 1、激进型策略:针对增长的需求,企业扩大 生产能力的时间超前于需求到来的时间, 每次生产能力扩大的幅度较大.
2、保守型策略：采取稳扎稳打方针，在 需求增加以后再苦熬大企业的生产能力
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 激进型策略与生产能力增强的关系。
生产能力一次增长的速度
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 1、生产能力的计算单位 a、单一产品生产：一般采用具体产品或代表产
品来表示。（代表产品：代表企业专业方向的产品）
b、多品种生产：采用假定产品来表示企业的生 产能力。 假定产品是由企业所生产的各种产品按照其 产量比重所构成的一种假象产品。
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
第三章 生产能力规划与计算
内容提要
生产能力的概念 生产能力的计算 经济规模原理 学习曲线 生产能力规划决策
第三章 生产能力规划与计算
生产能力的概念
生产能力的概念 1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、
正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的 最大数量。
生产能力规划决策策略 1、激进型策略:针对增长的需求,企业扩大 生产能力的时间超前于需求到来的时间, 每次生产能力扩大的幅度较大.
2、保守型策略：采取稳扎稳打方针，在 需求增加以后再苦熬大企业的生产能力
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 激进型策略与生产能力增强的关系。
生产能力一次增长的速度
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 1、生产能力的计算单位 a、单一产品生产：一般采用具体产品或代表产
品来表示。（代表产品：代表企业专业方向的产品）
b、多品种生产：采用假定产品来表示企业的生 产能力。 假定产品是由企业所生产的各种产品按照其 产量比重所构成的一种假象产品。
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
第三章 生产能力规划与计算
内容提要
生产能力的概念 生产能力的计算 经济规模原理 学习曲线 生产能力规划决策
第三章 生产能力规划与计算
生产能力的概念
生产能力的概念 1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、
正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的 最大数量。
最新07生产计划
果的数量。 （3）净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。 5。出产期
第七章 生产计划
第二节 生产计划的编制
三种产值对照表
商净
外单位来料加工产品的加工价值
品产
总产 值 产值
值
对外承做的工业性作业价值 企业产品中新创造的价值
企业产品中原材料的价值
外单位来料加工产品的原材料价值
企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值
07生产计划
第七章 生产计划
第一节 生产能力
2。生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计 文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达 到的最大年产量。 （2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定 的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、 劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的 最大生产能力。 （3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条 件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到 在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。
1。成熟产品扩大生产能力的策略 （1）增加固定资产策略：适用于需求增长比较稳定的情况 （2）调整生产组织策略：适用于需求增长不太明朗和不太稳定
的情况 2。新产品或风险产品扩大生产能力策略
第七章 生产计划
第二节 生产计划的编制
一。种类和作用 （一）企业的生产计划分为长期、中期和短期计划 1。长期计划 2。中期计划 3。短期计划 （二）作用 1。长期生产计划是企业中长期发展规划中的一个重要组成部分。 2。企业年度计划是编制其它计划的重要依据 3。企业生产计划既是实现企业经营目标的手段，是组织企业生 产有计划进行的依据，又是国民经济计划的基础。
第七章 生产计划
第二节 生产计划的编制
三种产值对照表
商净
外单位来料加工产品的加工价值
品产
总产 值 产值
值
对外承做的工业性作业价值 企业产品中新创造的价值
企业产品中原材料的价值
外单位来料加工产品的原材料价值
企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值
07生产计划
第七章 生产计划
第一节 生产能力
2。生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计 文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达 到的最大年产量。 （2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定 的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、 劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的 最大生产能力。 （3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条 件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到 在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。
1。成熟产品扩大生产能力的策略 （1）增加固定资产策略：适用于需求增长比较稳定的情况 （2）调整生产组织策略：适用于需求增长不太明朗和不太稳定
的情况 2。新产品或风险产品扩大生产能力策略
第七章 生产计划
第二节 生产计划的编制
一。种类和作用 （一）企业的生产计划分为长期、中期和短期计划 1。长期计划 2。中期计划 3。短期计划 （二）作用 1。长期生产计划是企业中长期发展规划中的一个重要组成部分。 2。企业年度计划是编制其它计划的重要依据 3。企业生产计划既是实现企业经营目标的手段，是组织企业生 产有计划进行的依据，又是国民经济计划的基础。
产能规划ppt课件
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6
第三章 生产能力规划与计算 学习曲线效应
学习效应
学 习 阶 段
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7
第三章 生产能力规划与计算 学习曲线
学习曲线的数学模型 假设条件： 1、当重复生产的产品数量每增加一倍时，
生产单位产品所需要的劳动量将按一个 固定的百分比下降。 2、其下降率服从指数分布。
Wn＝W1×(n)*b
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8
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略
1、激进型策略:针对增长的需求,企业扩大 生产能力的时间超前于需求到来的时间, 每次生产能力扩大的幅度较大.
2、保守型策略：采取稳扎稳打方针，在 需求增加以后再苦熬大企业的生产能力
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第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 激进型策略与生产能力增强的关系。
间定额为6个台时，计算株洲生产单元数控车床组的生产能力。 M=Fe×S／tp=(42×7-3)×8\6=388（台／月）
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4
第三章 生产能力规划与计算 规模经济理论
规模经济原理
规模经济原理的主要内容：当企业的生产 规模扩大时，其产品的成本水平一般会 随之下降。
如何解释规模经济原理
a、成本构成原理：
内容提要
生产能力的概念 生产能力的计算 经济规模原理 学习曲线 生产能力规划决策
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1
第三章 生产能力规划与计算
生产能力的概念
生产能力的概念
1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、 正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的 最大数量。
2、生产能力的种类
设计能力：在企业新建、扩建或进行重大技术改造后， 在设计任务书或有关技术文件中所规定的生产能力。
生产能力计划培训课件(PPT 58页)
管理工程学院
9.3.3 提前期
1．提前期的概念。提前期（Lead Time，LT）指的是从某一工作的 开始直到某一工作结束的时间间隔，亦即从工作结束倒推至开始时间 的工作周期。
常见的提前期有以下几种：
（1）采购提前期。（2）装配提前期。（3）加工提前期。（4）生产 准备提前期。
（5）累计提前期。从采购物料经加工装配直到最终检验结束的全部 时间。
数量、加班等等。外部因素有产品标准、安全条例、国家政策等等.
管理工程学院
表9-1 决定有效能力的因素[1]
管理工程学院
9.1.2 生产能力分类
1．设计能力 即企业根据特定的产品、市场、工艺等方面的要求而设计的新 生产系统需要达到的能力。
2．实际能力 指的是在现有的生产组织条件下，包括当前的设备水平、人员 素质、产品方案、工艺水平等，企业的生产系统所实际达到的生产能力。
不会出现能力干扰，见图9-2所示。此时的能力计划比较简单。
生产计划 对象：物料
能力计划 对象：工作中心的能力
产品A
工作中心1
产品B
工作中心2
成品仓库
产品C
工作中心2
图9-2流水式生产中的生产计划和能力计划
管理工程学院
而在离散型间歇式生产下，设备按工艺布局，不同产品的工艺路线是 交叉的，经常会在同一个工作中心上加工，也就容易出现能力冲突， 见图9-3所示。此时的能力计划较为复杂。
2．工作中心的作用 。 工作中心的主要作用有以下几个方面： （1）是MRP和CRP的基本单元，也就是分解生产计划与平衡负荷和
能力的基本单元； （2）是定义产品工艺路线和分配车间作业任务的基本单元； （3）是车间作业计划的数据采集点与控制点； （4）可以用作成本中心，进行成本核算和成本控制。
9.3.3 提前期
1．提前期的概念。提前期（Lead Time，LT）指的是从某一工作的 开始直到某一工作结束的时间间隔，亦即从工作结束倒推至开始时间 的工作周期。
常见的提前期有以下几种：
（1）采购提前期。（2）装配提前期。（3）加工提前期。（4）生产 准备提前期。
（5）累计提前期。从采购物料经加工装配直到最终检验结束的全部 时间。
数量、加班等等。外部因素有产品标准、安全条例、国家政策等等.
管理工程学院
表9-1 决定有效能力的因素[1]
管理工程学院
9.1.2 生产能力分类
1．设计能力 即企业根据特定的产品、市场、工艺等方面的要求而设计的新 生产系统需要达到的能力。
2．实际能力 指的是在现有的生产组织条件下，包括当前的设备水平、人员 素质、产品方案、工艺水平等，企业的生产系统所实际达到的生产能力。
不会出现能力干扰，见图9-2所示。此时的能力计划比较简单。
生产计划 对象：物料
能力计划 对象：工作中心的能力
产品A
工作中心1
产品B
工作中心2
成品仓库
产品C
工作中心2
图9-2流水式生产中的生产计划和能力计划
管理工程学院
而在离散型间歇式生产下，设备按工艺布局，不同产品的工艺路线是 交叉的，经常会在同一个工作中心上加工，也就容易出现能力冲突， 见图9-3所示。此时的能力计划较为复杂。
2．工作中心的作用 。 工作中心的主要作用有以下几个方面： （1）是MRP和CRP的基本单元，也就是分解生产计划与平衡负荷和
能力的基本单元； （2）是定义产品工艺路线和分配车间作业任务的基本单元； （3）是车间作业计划的数据采集点与控制点； （4）可以用作成本中心，进行成本核算和成本控制。
生产能力与生产计划概述PPT课件
1季度
2季度
1月 2月 3月 1月 2月 3月
150000 120000 110000 100000 130000 150000
3季度 1月 2月 3月
180000 150000 140000
应该指出的是，该计划的产出量是综合而言，不是将机器分类做出的。
综合计划与内外部因素之间的联系——综合计划关系图
效率=实际产出/有效能力 要达到100%的效率很难，甚至是不可能的。 这取决于设备是如何使用和管理的。
❖ 8.1.2生产能力的衡量
1．最佳运作水平
最佳运作水平(best operating level)是指生产系统的设计生产能力， 即当产品单位生产成本最小时的输出产量。
2. 生产能力利用率
生产能力利用率
的波动达到大致的平衡。
综合计划成立的条件——1、需要测算总的销售及产出量；2、 能作出合理的中期计划时间；3、能决定将在本章所讨论的 相关成本；4、有一个将这些预测和成本联系起来的模型， 以更好地作出计划期的时间安排决策。
一、计划过程
需求预测有关知识有助于制定短期、中期和长期计划。长期 预测能帮助经理们解决生产能力和战略问题，这也是最高 管理层的职责。
生产能力利用率（有效能力）
生产能力利用率——反映的是企业实际生产状况与最佳生产 水平之间的差异（许多企业让他们的设备以低于最佳生产能 力的产量运作）。
生产能力利用率=预期的生产能力（预计需求为1000万）/ 最佳作业水平或设计的生产能力（设计的生产能力为1200 万）（即企业是以83%的生产能力利用率生产该产品）
有效的生产能力或利用是一个公司在一定的产品组合、计划 方法、维护和质量标准的条件下预期能够获得的最大生产能 力。例如：若生产系统的设计生产能力水平为1200吨，而 最大的可能产出为1000吨，则说明该生产系统的有效生产 能力为1000吨。
《生产能力规划》课件
《生产能力规划》ppt 课件
目录 CONTENT
• 生产能力规划概述 • 需求预测 • 产能评估 • 生产能力扩张策略 • 生产能力规划的实施与监控 • 生产能力规划的优化与改进
01
生产能力规划概述
生产能力的定义
01
02
03
04
05
生产能力：指在一定时 期内，在先进合理的技 术组织条件下，经过综 合平衡后，企业能够生 产一定种类、一定质量 的产品的最大可能数量 。
实施过程中的监控与调整
监控
在实施过程中，对各项任务进行实时监控， 掌握进度和存在的问题，及时调整。
调整
根据监控结果，对实施计划进行适时调整， 优化资源配置，确保生产能力规划顺利实施 。
实施效果的评估与反馈
评估
对实施效果进行定期评估，分析实际效果与预期目标的差异，总结经验教训。
反馈
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，以便对生产能力规划进行持续改进和优化。
06
生产能力规划的优化与改 进
基于数据分析的生产能力优化
数据分析在生产能力规划中的作用
01
通过收集和分析历史数据，了解生产过程中的瓶颈和问题，为
生产能力优化提供依据。
数据分析的方法
02
运用统计学和预测模型等方法，对生产数据进行处理和分析，
识别生产能力的瓶颈和改进空间。
数据分析的应用
03
根据数据分析结果，制定针对性的优化措施，如调整生产线布
潜在产能评估
总结词
预测在一定条件下，生产线可能达到的最大生产能力。
详细描述
根据设备性能、员工技能和工艺流程等因素，预测在优化资源配置、改进工艺和 加强员工培训等措施下，生产线可能达到的最大生产能力。
目录 CONTENT
• 生产能力规划概述 • 需求预测 • 产能评估 • 生产能力扩张策略 • 生产能力规划的实施与监控 • 生产能力规划的优化与改进
01
生产能力规划概述
生产能力的定义
01
02
03
04
05
生产能力：指在一定时 期内，在先进合理的技 术组织条件下，经过综 合平衡后，企业能够生 产一定种类、一定质量 的产品的最大可能数量 。
实施过程中的监控与调整
监控
在实施过程中，对各项任务进行实时监控， 掌握进度和存在的问题，及时调整。
调整
根据监控结果，对实施计划进行适时调整， 优化资源配置，确保生产能力规划顺利实施 。
实施效果的评估与反馈
评估
对实施效果进行定期评估，分析实际效果与预期目标的差异，总结经验教训。
反馈
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，以便对生产能力规划进行持续改进和优化。
06
生产能力规划的优化与改 进
基于数据分析的生产能力优化
数据分析在生产能力规划中的作用
01
通过收集和分析历史数据，了解生产过程中的瓶颈和问题，为
生产能力优化提供依据。
数据分析的方法
02
运用统计学和预测模型等方法，对生产数据进行处理和分析，
识别生产能力的瓶颈和改进空间。
数据分析的应用
03
根据数据分析结果，制定针对性的优化措施，如调整生产线布
潜在产能评估
总结词
预测在一定条件下，生产线可能达到的最大生产能力。
详细描述
根据设备性能、员工技能和工艺流程等因素，预测在优化资源配置、改进工艺和 加强员工培训等措施下，生产线可能达到的最大生产能力。
《生产能力设计》课件
4 持续改进
通过监控和评估生产过程，不断优化和改进 生产能力。
生产能力设计的方法与工具
产能规划
通过定量分析和预测来选择最佳 的生产能力规模。
价值流图
通过绘制流程图来识别和消除生 产过程中的浪费。
运筹学
使用数学模型和算法优化生产能 力。
案例分析
汽车制造业
如何适应市场变化和产品多样性，保持高效生产 能力。
医药制造业
如何满足不断增长的市场需求并保证产品质量和 安全性。
电子产品行业
如何平衡产能和需求，降低生产成本并提高质量。
快消品行业
如何实现大规模生产和快速响应市场需求的平衡。
总结与展望
通过本课程的学习，您将掌握生产能力设计的关键概念和实用工具，能够在 实际工作中应用并改善企业的生产能力。祝您学有所成！
《生产能力设计》PPT课 件
本课程将介绍生产能力设计的关键概念和方法，帮助您提高生产效率，优化 生产流程，为企业的持续发展提供支持。
课程介绍
在本节课中，我们将探讨生产能力设计的重要性和实际应用。您将了解到如 何通过优化生产能力来提高企业的竞争力和利润。
课程目标
本及选择和应用适当的工具来解决生产过程中 的问题。
生产能力的定义与重要性
本节课将详细介绍生产能力的概念和重要性。您将了解到如何评估和提高生 产能力，以满足市场需求并保持竞争优势。
生产能力设计的基本原则
1 需求分析
根据市场需求和产品规格确定合理的生产能 力目标。
2 流程优化
通过优化生产流程降低成本、提高效率。
3 灵活性
设计具备适应性和弹性的生产能力，以应对 市场变化。
生产能力规划PPT26页
策等； （5）外部因素，包括产品标准、安全条例等。
规划层次
综合生产能力规划体现主要生产活动与辅助活动的匹配与协调； 主生产能力规划是对主生产活动进行能力和负荷平衡的分析，以
确定主生产活动的能力能满足设计的需要，涉及采用的技术、工 艺、设备、人员等的数量与质量； 物料需求规划是指具体车间作业与采购，涉及具体的生产计划与 生产能力安排。
理解
设施----直接用于运营的固定资产 先进合理的技术组织条件—正常状态 以实物指标为度量单位 一般以最大产出数量来表示，有时也以加工的原材料或服务对象
的最大数量表示 是设备能力、人员能力和管理能力的综合反映
第六章 生产能力规划
Operations Management
6.1 生产能力
际能够达到的生产能力。 影响因素 固定能力：固定资产表示的能力，是生产能力上限。 调整能力：以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力
第六章 生产能力规划
Operations Management
6.1 运营能力
运营能力的影响因素
产品/服务的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、 零部件的标准化、通用化水平
单一品种条件下运营能力核算
设备生产能力的核算
1.单台设备及流水线生产能力核算 （1）单台设备生产能力核算 M=Fe / t 或者 M=Fe×q t --单位产品台时定额；q--单位时间产量定额；M--单台设备生产能力；
Fe--设备计划期有效工作时间； Fe= FY（1-θ），θ--设备修理停工率； FY --计划期设备制度工作时间。 （2）流水线生产能力核算 M流=min（Mi） 2.设备组生产能力核算 M组=S × M (S -- 设备组的设备数量） 3.工段生产能力核算：在设备组生产能力的基础上进行综合平衡 4.车间生产能力核算：在工段生产能力的基础上进行综合平衡 5.企业生产能力核算：在车间生产能力的基础上进行综合平衡
规划层次
综合生产能力规划体现主要生产活动与辅助活动的匹配与协调； 主生产能力规划是对主生产活动进行能力和负荷平衡的分析，以
确定主生产活动的能力能满足设计的需要，涉及采用的技术、工 艺、设备、人员等的数量与质量； 物料需求规划是指具体车间作业与采购，涉及具体的生产计划与 生产能力安排。
理解
设施----直接用于运营的固定资产 先进合理的技术组织条件—正常状态 以实物指标为度量单位 一般以最大产出数量来表示，有时也以加工的原材料或服务对象
的最大数量表示 是设备能力、人员能力和管理能力的综合反映
第六章 生产能力规划
Operations Management
6.1 生产能力
际能够达到的生产能力。 影响因素 固定能力：固定资产表示的能力，是生产能力上限。 调整能力：以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力
第六章 生产能力规划
Operations Management
6.1 运营能力
运营能力的影响因素
产品/服务的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、 零部件的标准化、通用化水平
单一品种条件下运营能力核算
设备生产能力的核算
1.单台设备及流水线生产能力核算 （1）单台设备生产能力核算 M=Fe / t 或者 M=Fe×q t --单位产品台时定额；q--单位时间产量定额；M--单台设备生产能力；
Fe--设备计划期有效工作时间； Fe= FY（1-θ），θ--设备修理停工率； FY --计划期设备制度工作时间。 （2）流水线生产能力核算 M流=min（Mi） 2.设备组生产能力核算 M组=S × M (S -- 设备组的设备数量） 3.工段生产能力核算：在设备组生产能力的基础上进行综合平衡 4.车间生产能力核算：在工段生产能力的基础上进行综合平衡 5.企业生产能力核算：在车间生产能力的基础上进行综合平衡
7生产能力与生产计划.ppt
固定成本 F
QO
销量 Q
盈亏平衡的三个应用公式：
在盈亏平衡点 ao 处，销售收入等于成本支出 ，即
QP=Q CV- F 成立：
由上则有：
F
QO=
P CV
Q= FZ P CV
So=
1
F Cv
P
式中：
QO 盈亏平衡时销量；
F
固定成本；
CV 单位产品变动成本；
P 产品单价；
SO 盈亏平衡时销售额。
市场占有率
九象限评价法
１
２
３
合理的产品 结构
市 场
４
５
６
引 力
策略：
2、3、6 发展、扶持
７
８
９
1、5、9 维持、保留
4、7、8 保留、淘汰
企业实力
市场引力：市场容量、利润率、销售增长率、竞争强度等； 企业实力：生产能力、技术水平、单位成本、原料供应等。
关于质量指标确定
考虑因素：用户需求、行业与国家标准、企业生产 技术条件、竞争情况、合理的价格性能比等
产品品种、结构、技术要求、制造劳动量； 机器设备、工具、生产面积、工艺、原料； 职工业务水平、工作责任心；
生产组织、劳动组织。
（产品） （原料设备） （人员） （管理）//
“木桶”原理
最短木板决定了 桶的装水量//
木桶原理
生产 能力
计划能力 计划能力
ABC D E F GH
生产环节
二、关于生产能力的运用与提高
学习曲线：表示累计完成产品数量与完成单位产品所需的劳 动量之间的关系。
完成单位产品 所需的时间
学习阶段
稳定阶段
完成产品的数量
7生产能力计划
①确定(quèdìng)B为代表产品
②以B产品为规范的车床组消费才干〔见表〕
Q代
10 4648 50
93（0 台）
产品 计划 单位产品 换算 换算为代
名称 产量 台时定额 系数 表产品的
（台） （台时/台）
量（台）
各种产品占 全部产品的 比重（％）
以代表产品 为计算单位 表示的生产 能力（台）
①②
③
第二十页，共39页。
2 工段〔车间〕消费(xiāofèi)才干 的核算
①消费才干取决于设备组 工段〔车间〕消费才干以
大少数设备组的才干 关键设备组的消费才干 主要设备组的消费才干 作为车间消费才干综合(zōnghé)平衡的
依据
第二十一页，共39页。
例：
30 25 20 15
生产能力 10 5 插床 刨床 车床 钻床 镗床 磨床 铣床 锯床 0
⑧
204
61
143
195
603
第十九页，共39页。
1 设备组消费才干(cá i gà n)的核 算
①先将设备按其功用、消费率、功率、精度(jīnɡ dù) 等
分组
②设备组消费才干计算
M FS t
M FSq
M : 设备组消费才干 F : 方案期有效任务时间 S : 设备组设备数量 t : 产品的时间定额 q : 产品的产量定额
第四页，共39页。
1 固定资产的数量
设备数量：指能用于消费的设备数，含①处于运转 (yùnzhuǎn)的机器设备；②正在和预备装置、修 缮的设备；③因消费义务缺乏或其他不正常缘由 暂停运用的设备。不含①不能修复决议报废的设 备；②不配套的设备；③企业留作备用的设备； ④封存待调的设备
留意：辅佐车间与基本消费车间相反的设备，不参 与企业基本消费车间消费才干的计算
②以B产品为规范的车床组消费才干〔见表〕
Q代
10 4648 50
93（0 台）
产品 计划 单位产品 换算 换算为代
名称 产量 台时定额 系数 表产品的
（台） （台时/台）
量（台）
各种产品占 全部产品的 比重（％）
以代表产品 为计算单位 表示的生产 能力（台）
①②
③
第二十页，共39页。
2 工段〔车间〕消费(xiāofèi)才干 的核算
①消费才干取决于设备组 工段〔车间〕消费才干以
大少数设备组的才干 关键设备组的消费才干 主要设备组的消费才干 作为车间消费才干综合(zōnghé)平衡的
依据
第二十一页，共39页。
例：
30 25 20 15
生产能力 10 5 插床 刨床 车床 钻床 镗床 磨床 铣床 锯床 0
⑧
204
61
143
195
603
第十九页，共39页。
1 设备组消费才干(cá i gà n)的核 算
①先将设备按其功用、消费率、功率、精度(jīnɡ dù) 等
分组
②设备组消费才干计算
M FS t
M FSq
M : 设备组消费才干 F : 方案期有效任务时间 S : 设备组设备数量 t : 产品的时间定额 q : 产品的产量定额
第四页，共39页。
1 固定资产的数量
设备数量：指能用于消费的设备数，含①处于运转 (yùnzhuǎn)的机器设备；②正在和预备装置、修 缮的设备；③因消费义务缺乏或其他不正常缘由 暂停运用的设备。不含①不能修复决议报废的设 备；②不配套的设备；③企业留作备用的设备； ④封存待调的设备
留意：辅佐车间与基本消费车间相反的设备，不参 与企业基本消费车间消费才干的计算
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查定能力：对于老企业，由于产品方向、产品结构、工艺 方法、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面 发生了重大变化，当初的设计能力已不能反映实际情况， 这时需要对企业的生产能力作重新核准，称此结果为查定 能力。
计划能力：是指企业在年度计划内依据现有的生产技术组 织条件，规定能够达到的生产能力。它是以现有生产条件， 并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的 效果来确定的。它包括企业已有的和本年度内新形成的能 力。
生产能力指标(国外)
最佳运行生产能力（工厂最经济的生产量）
平均 单位 成本
利用不足
使用过度
最佳运营状态
产量
思考：经济产能与哪些因素有关？设计能力、管理水平？？
生产能力指标(国外)
规模经济（最经济的工厂规模）
平
100台规
影响因素:内部管理/外部配套？？
均
模的工厂
单
200台规
位 成 本
模的工厂 300台规 模的工厂
通过加班，短期招聘，提高 生产率等方法增加生产能力
承受力、培 训等问题
外部资 通过外委、外协解决某些能 质量、交货
源调节 力不足。应注意建立多渠道、 期问题
互信的协作关系
推迟交 注意权衡利弊、维护客户关 信誉、合同
货调节 系
纠纷问题
生产能力的特殊点
服务业生产能力计划
具体表现 需求时 服务产品不能存储，必须用现有能力 间特性 去满足客户需求
车间生产能力
——依据具体情况选择其中之一： 1. 等于能力最小的零件生产线的生产能力 2. 等于装配线的生产能力
工厂生产能力
——用综合平衡方法确定： 1）工厂生产能力＝基本生产车间的能力
＝关键工艺或关键设备的能力 2）辅助车间能力不足的，采取调整措施解决。
生产能力计算2：成批加工企业
步骤：
1. 机床能力
第七章：生产能力计划
7.1 生产能力的概念 7.2 生产能力的计算 7.3 生产能力计划 7.4 生产能力扩张方式
7.1 生产能力的概念
生产能力的定义 生产能力计划的特性 几个关于生产能力的概念
生产能力定义
概念：
– 在计划期内，企业参与生产的全部固定资产在既定组织 条件下所能生产的产品数量或能够处理的原料数量。
1. 用“机时”计算
2. 班组能力
1. 一般情况下以班组全部机床机时之和计算
3. 车间能力
1. 用“产量”计算，以关键设备为准（例： ）
4. 工厂能力
以主要生产车间的能力为依据确定，能力不足的车间 用调整方式解决。
例：车间能力的确定
——以关键设备为准
120 100
80 60 40 20
0 钻床组
车床组
镗床组
刨床组
铣床组
磨床组
生产能力计算2：成批加工企业（续）
核算工厂、车间生产能力的两种观点：
– 最小能力法（“木桶原理”）
– 关键设备法（“以稀为贵”原理）
在实际工作中，应具体问题具体分析，根 据企业内外条件决定核算生产能力的方法。
生产能力计算3：服务业
生产能力计量单位：
以投入量为计量单位
举例：
理解：
– 企业的生产性固定资产的能力 – 正常情况下的考虑（在企业可能达到的技术组织条件下
确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象） – 生产能力是生产系统综合平衡的结果。
生产能力计划的特性
战略性 风险性 时效性 不确定性
– 受品种结构影响 – 受设备开动率影响 – 受管理因素影响
几个关于生产能力的概念
逐步退出 针对无前景行业，边维持边退出，尽 量减少损失
部分出售 针对亏损的部门，甩掉包袱，盘活资 金，轻装上阵
转产 针对行业途穷，设备先进，队伍精良。
生产能力短期计划
措施
关注点
问题
利用库 适宜产品销售具有季节性的 资金等问题
短 存调节 生产企业，淡季生产库存以
期
备季供货
计 划
劳动时 间调节
– 仓储业：存储空间（存储总面积——平方米） – 运输业：车辆总吨位 – 律师事务所：律师人数 –…
7.3 生产能力计划
生产能力计划的内容 生产能力长期计划 生产能力短期计划 服务业生产能力计划
生产能力计划内容
需求预测【一般由市场研究部门负责】
– 预测未来需求 – 预测未来市场态势
能力计算【按照前一节讲的方法】 能力平衡
需求地 生产能力必须放置在顾客附近，服务 点特性 与消费必须同时同地发生
需求易 服务需求受顾客个性、顾客行为双重 变特性 因素影响而变动
服务业的生产能力计划的关注点
平均到达率（人/h）
100%
无服务区
临界区 70%
ρ=λ/μ
服务区
代表服务能力
平均服务率(人/h)
服务企业能力利用率与质量的关系(P169)
1. 长期计划：解决长期生产能力供需矛盾 2. 短期计划：解决短期生产能力供需矛盾
生产能力长期计划
扩 展 长计 期划 计 划收 缩 计 划
关注点和措施
系统能力平衡 措施：解决瓶颈工序、投资关键工序、工序间调整
产能投资步骤 关注点：费用、风险 2种措施选择：一步到位，分步到位
利用外部力量 优越性：节约资金分散风险 可行性：社会资产存量大，专业化分工形成。
用投入量计量单位表示： 航空公司 医院
生产能力计算1：流水生产企业
计算步骤：
– 零件加工流水线生产能力 – 车间生产能力 – 工厂生产能力
零件加工流水线生产能力计算
– 单机能力＝年有效工作时间÷产品加工时间定额 – 工序能力＝单机能力×设备台数 – 流水线能力＝最小的工序能力
生产能力计算1：流水生产企业（续）
400台规 模的工厂
最佳运营点
产量
生产能力柔性
柔性工厂：
– 多品种设计、开发和生产的能力。
柔性工艺：
– 智能化系统； – 易拆装的机器设备。
柔性工人
– 掌握多种技能、操作多种设备。
7.2 生产能力的计算
生产能力的计量单位 生产能力的计算
生产能力计量单位
用产品计量单位表示： 钢铁公司 家电公司
用原料处理量表示： 炼油厂
国内常见的几种生产能力指标
– 设定能力（建厂时的设计能力） – 查定能力（当前实际具有的能力） – 计划能力（计划期内要求达到的目标能力）
国外常见的几种生产能力指标
– 最佳运行生产能力 – 规模经济 – 生产能力的柔性
生产能力指标(国内)
设计能力：是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计 文件中所规定的生产能力。它是按照企业设计文件规定的 产品方案、设备和工艺，通过计算得到的最大年产量。
服务业的生产能力计划的关注点（续）
什么情况下企业生产能力利用率应≥100％？
计划能力：是指企业在年度计划内依据现有的生产技术组 织条件，规定能够达到的生产能力。它是以现有生产条件， 并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的 效果来确定的。它包括企业已有的和本年度内新形成的能 力。
生产能力指标(国外)
最佳运行生产能力（工厂最经济的生产量）
平均 单位 成本
利用不足
使用过度
最佳运营状态
产量
思考：经济产能与哪些因素有关？设计能力、管理水平？？
生产能力指标(国外)
规模经济（最经济的工厂规模）
平
100台规
影响因素:内部管理/外部配套？？
均
模的工厂
单
200台规
位 成 本
模的工厂 300台规 模的工厂
通过加班，短期招聘，提高 生产率等方法增加生产能力
承受力、培 训等问题
外部资 通过外委、外协解决某些能 质量、交货
源调节 力不足。应注意建立多渠道、 期问题
互信的协作关系
推迟交 注意权衡利弊、维护客户关 信誉、合同
货调节 系
纠纷问题
生产能力的特殊点
服务业生产能力计划
具体表现 需求时 服务产品不能存储，必须用现有能力 间特性 去满足客户需求
车间生产能力
——依据具体情况选择其中之一： 1. 等于能力最小的零件生产线的生产能力 2. 等于装配线的生产能力
工厂生产能力
——用综合平衡方法确定： 1）工厂生产能力＝基本生产车间的能力
＝关键工艺或关键设备的能力 2）辅助车间能力不足的，采取调整措施解决。
生产能力计算2：成批加工企业
步骤：
1. 机床能力
第七章：生产能力计划
7.1 生产能力的概念 7.2 生产能力的计算 7.3 生产能力计划 7.4 生产能力扩张方式
7.1 生产能力的概念
生产能力的定义 生产能力计划的特性 几个关于生产能力的概念
生产能力定义
概念：
– 在计划期内，企业参与生产的全部固定资产在既定组织 条件下所能生产的产品数量或能够处理的原料数量。
1. 用“机时”计算
2. 班组能力
1. 一般情况下以班组全部机床机时之和计算
3. 车间能力
1. 用“产量”计算，以关键设备为准（例： ）
4. 工厂能力
以主要生产车间的能力为依据确定，能力不足的车间 用调整方式解决。
例：车间能力的确定
——以关键设备为准
120 100
80 60 40 20
0 钻床组
车床组
镗床组
刨床组
铣床组
磨床组
生产能力计算2：成批加工企业（续）
核算工厂、车间生产能力的两种观点：
– 最小能力法（“木桶原理”）
– 关键设备法（“以稀为贵”原理）
在实际工作中，应具体问题具体分析，根 据企业内外条件决定核算生产能力的方法。
生产能力计算3：服务业
生产能力计量单位：
以投入量为计量单位
举例：
理解：
– 企业的生产性固定资产的能力 – 正常情况下的考虑（在企业可能达到的技术组织条件下
确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象） – 生产能力是生产系统综合平衡的结果。
生产能力计划的特性
战略性 风险性 时效性 不确定性
– 受品种结构影响 – 受设备开动率影响 – 受管理因素影响
几个关于生产能力的概念
逐步退出 针对无前景行业，边维持边退出，尽 量减少损失
部分出售 针对亏损的部门，甩掉包袱，盘活资 金，轻装上阵
转产 针对行业途穷，设备先进，队伍精良。
生产能力短期计划
措施
关注点
问题
利用库 适宜产品销售具有季节性的 资金等问题
短 存调节 生产企业，淡季生产库存以
期
备季供货
计 划
劳动时 间调节
– 仓储业：存储空间（存储总面积——平方米） – 运输业：车辆总吨位 – 律师事务所：律师人数 –…
7.3 生产能力计划
生产能力计划的内容 生产能力长期计划 生产能力短期计划 服务业生产能力计划
生产能力计划内容
需求预测【一般由市场研究部门负责】
– 预测未来需求 – 预测未来市场态势
能力计算【按照前一节讲的方法】 能力平衡
需求地 生产能力必须放置在顾客附近，服务 点特性 与消费必须同时同地发生
需求易 服务需求受顾客个性、顾客行为双重 变特性 因素影响而变动
服务业的生产能力计划的关注点
平均到达率（人/h）
100%
无服务区
临界区 70%
ρ=λ/μ
服务区
代表服务能力
平均服务率(人/h)
服务企业能力利用率与质量的关系(P169)
1. 长期计划：解决长期生产能力供需矛盾 2. 短期计划：解决短期生产能力供需矛盾
生产能力长期计划
扩 展 长计 期划 计 划收 缩 计 划
关注点和措施
系统能力平衡 措施：解决瓶颈工序、投资关键工序、工序间调整
产能投资步骤 关注点：费用、风险 2种措施选择：一步到位，分步到位
利用外部力量 优越性：节约资金分散风险 可行性：社会资产存量大，专业化分工形成。
用投入量计量单位表示： 航空公司 医院
生产能力计算1：流水生产企业
计算步骤：
– 零件加工流水线生产能力 – 车间生产能力 – 工厂生产能力
零件加工流水线生产能力计算
– 单机能力＝年有效工作时间÷产品加工时间定额 – 工序能力＝单机能力×设备台数 – 流水线能力＝最小的工序能力
生产能力计算1：流水生产企业（续）
400台规 模的工厂
最佳运营点
产量
生产能力柔性
柔性工厂：
– 多品种设计、开发和生产的能力。
柔性工艺：
– 智能化系统； – 易拆装的机器设备。
柔性工人
– 掌握多种技能、操作多种设备。
7.2 生产能力的计算
生产能力的计量单位 生产能力的计算
生产能力计量单位
用产品计量单位表示： 钢铁公司 家电公司
用原料处理量表示： 炼油厂
国内常见的几种生产能力指标
– 设定能力（建厂时的设计能力） – 查定能力（当前实际具有的能力） – 计划能力（计划期内要求达到的目标能力）
国外常见的几种生产能力指标
– 最佳运行生产能力 – 规模经济 – 生产能力的柔性
生产能力指标(国内)
设计能力：是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计 文件中所规定的生产能力。它是按照企业设计文件规定的 产品方案、设备和工艺，通过计算得到的最大年产量。
服务业的生产能力计划的关注点（续）
什么情况下企业生产能力利用率应≥100％？